Comment créer une expérience d'intégration pour les nouveaux arrivants
Vous venez de recruter une personne pleine de talent pour rejoindre votre équipe, et vous voulez lui garantir une première expérience exceptionnelle au sein de l'entreprise. Vous espérez qu'elle dise à tous ses amis et à sa famille à quel point sa nouvelle entreprise est fantastique. Mais à quand remonte la dernière évaluation — voire amélioration — de votre procédure d’intégration ? N'oubliez jamais que votre procédure d'intégration est la première impression qu'aura votre nouvel employé(e) sur les rouages internes de votre organisation. En d'autres termes, vous devez la réussir ! Afin de vous aider à créer une expérience d'intégration inoubliable pour vos nouvelles recrues, nous mettons à votre disposition ce guide d'intégration pratique. Il inclut de nombreuses recommandations que nous utilisons pour intégrer de nouveaux membres d'équipe au sein de notre entreprise, aussi nous espérons qu'il pourra vous aider. Définissez les attentes avant même qu'elles ne commencent à travailler La première expérience de vos nouvelles recrues au sein de votre entreprise se fait en réalité avant leur premier jour de travail. Vous avez une chance de les épater avant même qu'elles aient mis un pied à l'intérieur du bâtiment. Donnez-leur un aperçu de ce à quoi elles peuvent s'attendre lors de leur arrivée le premier jour. Où peuvent-elles garer leur véhicule ? Quels sont les restaurants locaux favoris près du bureau où elles pourront déjeuner ? Quel est leur ordre du jour pour leur première journée ? À quelle heure doivent-elles arriver au travail ? Il s'agit de questions courantes auxquelles vous devez répondre afin d'alléger leur anxiété due à cette première journée. Faites une forte impression le premier jour Cela permet réellement à vos nouvelles recrues de se sentir à l'aise lorsqu'elles s'assoient à leur bureau la première fois et qu'elles ont déjà tout ce qu'il faut pour démarrer. Voici quelques éléments que vous devez avoir préparés sur le bureau de vos nouvelles recrues lorsqu'elles arrivent : Les outils nécessaires à la réalisation de leur travail : clavier, souris sans fil, support d'ordinateur portable, etc. Un dossier d'intégration : il s'agit d'un guide de style de A à Z personnalisé pour travailler au sein de votre entreprise. Il doit également inclure les rôles et responsabilités de leur poste, en guise de rappel. Un joli cadeau de bienvenue : un T-shirt, bracelet, stylo, chapeau ou autre, avec le nom de l'entreprise. Une liste aide-mémoire d'intégration : il s'agit des 10 à 15 choses essentielles sur votre entreprise que chaque membre de votre équipe doit connaître. Elle doit inclure des informations telles que l'historique de votre entreprise, les profils de l'équipe dirigeante, la mission et les valeurs essentielles de votre entreprise. Décalez la date de leur arrivée à un jour où se tient une réunion générale avec l'ensemble des membres de l'équipe Dans mon entreprise, nous avons une réunion générale chaque lundi de 12 h 00à 13 h 00 afin de passer en revue les mises à jour importantes pour l'entreprise et d'assurer notre formation de développement personnel appelée la « Séance Sensei ». Nous intégrons toujours les nouveaux employés le lundi afin de les présenter de manière appropriée au cours de notre réunion à l'ensemble du personnel. Nous présentons généralement les nouvelles recrues à l'ensemble de l'organisation et leur demandons d'indiquer leur nom, leur rôle, d'où elles viennent et de fournir une petite information intéressante ou singulière les concernant. Nous ajoutons aussi un peu d'éclat à nos présentations. Notre Directeur Acquisition de talents joue la musique d'ambiance des intros de la formation initiale des Chicago Bulls de 1996 et utilise un mégaphone pour présenter chacune des nouvelles recrues comme si elles étaient sur le point d'entrer sur le plancher du United Center. https://www.youtube.com/watch?v=9jK-NcRmVcw Accordez-leur du temps pour rencontrer le directeur de chaque service Au cours de leur première semaine de travail, il est important que le nouveau membre de votre équipe ait une chance de découvrir les rôles et responsabilités de chaque service. De cette manière, il comprendra mieux les différentes parties en mouvement au sein de votre entreprise. Programmez des réunions de 15 minutes avec chaque directeur de service afin que votre nouvelle recrue puisse apprendre qui travaille dans quel service et ce qu'ils font au quotidien. Organisez un déjeuner avec un cadre pendant la première semaine Il existe devenir des meneurs et de prendre des décisions. Pour atteindre cet objectif, les employés doivent avoir des lignes de communication ouvertes et cohérentes avec l'équipe dirigeante. Une manière étonnante pour favoriser une structure horizontale au sein de votre entreprise consiste à ce que le PDG ou le Président invite votre nouvelle recrue à partager un déjeuner. Cela leur donnera l'occasion d'établir une relation avec une personne de l'équipe des cadres dirigeants et de prouver que chaque membre de l'équipe est apprécié. Fournissez-leur un questionnaire sur les « valeurs fondamentales » à la fin de leur première semaine Si vous mettez l'accent sur la culture, chaque membre de l'équipe doit connaître les valeurs fondamentales de votre entreprise en interne et à l'extérieur. Rédigez un questionnaire sur les valeurs fondamentales auxquelles vos nouvelles recrues devront répondre avec succès à la fin de leur première semaine. Si vous n'avez pas encore défini vos valeurs fondamentales, vous devez absolument le faire. Voici un guide rapide en 5 étapes pour démarrer. Créez des points de contrôle le long du parcours Lorsqu'une personne démarre un nouveau travail, des difficultés inattendues peuvent surgir. Elle peut ne pas s'entendre avec un collègue, ou son responsable direct peut ne pas la former suffisamment. Vous pouvez venir à bout de ces problèmes en programmant des entretiens de contrôle. Votre responsable des embauches ou Directeur des RH doit avoir un entretien de contrôle à la fin de la première semaine, du premier mois et du troisième mois. L'objectif de cet entretien est de voir comment se déroulent les choses, d'écouter les difficultés qui n'ont pas été abordées avec leur responsable, et de fournir une réponse professionnelle afin de les aider à réussir. Biographie de l'auteur : Sean Kelly est le PDG de SnackNation, un service de livraison de collations saines pour les bureaux à travers toute l'Amérique. Sean est également le fondateur de AwesomeOffice.org, une association engagée pour aider les entreprises à optimiser l'engagement, la productivité et le bien-être des employés.
Pourquoi votre entreprise ne doit pas nécessairement ressembler à Google, Apple et Facebook
Le succès de Google, Apple et Facebook est vraiment inspirant. Mais ce ne sont pas leurs bâtiments, leurs avantages ou leurs politiques qui devraient nous inspirer, mais plutôt leur dévouement à courageusement bousculer le statu quo.
Pourquoi est-ce si difficile de déléguer un travail ?
Tout projet d'envergure nécessite à un moment ou un autre de déléguer un travail ou une partie de la tâche principale à d'autres personnes. Pourtant, passer le flambeau peut parfois se transformer en un véritable parcours du combattant. En 2013, une étude de l'Université Stanford portant sur le coaching de direction a révélé que 35 % des cadres supérieurs estiment que la délégation du travail doit être améliorée, tandis que 37 % déclarent s'efforcer activement de renforcer ces compétences. Alors pourquoi plus d'un tiers des cadres estiment-ils devoir améliorer leurs compétences en matière de délégation du travail ? Au cours d'une discussion sur Slack, j'ai demandé à plusieurs cadres, superviseurs et chefs d'entreprise le pourquoi de cette difficulté inhérente à la délégation du travail. Trois réponses pertinentes m'ont été fournies, résumant les divers obstacles à la délégation efficace. 1. Déléguer ne supprime pas les responsabilités Comme le souligne ce cadre : « On hésite toujours un peu à déléguer un travail » Car, s'il est vrai que je bénéficierai de la réussite d'un projet mené à bien, je serai tout de même le seul responsable en cas d'échec - jusqu'à un certain point évidemment. » Le plus souvent, la plus grande difficulté concerne les questions de responsabilité. En déléguant un travail, vous vous déchargez de la responsabilité de son exécution. Mais si vous êtes cadre, c'est vous qui, au final, êtes responsable de la réussite ou de l'échec du projet. Et vous serez évalué et récompensé - ou potentiellement pénalisé - en fonction des résultats de votre équipe. Et subitement, déléguer la création de la présentation PowerPoint du CEO se transforme en une décision à risque, notamment en regard du point 2. 2. Déléguer signifie perdre le contrôle L'un des intervenants sur Slack soulignait : « Je ferai cela beaucoup mieux moi-même » Logique. Il est difficile de faire confiance à d'autres pour réaliser un travail tel que vous l'auriez fait vous-même. Cette perte de contrôle, qui selon votre logique risque d'aboutir à des résultats en dessous des attentes, est précisément ce qui dissuade bon nombre de cadres de confier un travail à leurs collègues. 3. Déléguer nécessite temps et encadrement Un chef d'entreprise : « En tant que chef d'entreprise, j'estime que déléguer une tâche correspond à un défi. Si je réussi à amener quelqu'un à accomplir un travail tel que je le souhaite, ma mission est accomplie en tant que superviseur. Il s'agit donc de bien encadrer l'intéressé au départ, pour ensuite le laisser voler progressivement de ses propres ailes. A partir du moment où je ne lui suis plus d'aucune utilité, je considère ma mission accomplie. » L'équilibre est fragile lorsqu'il est question de déléguer un travail, notamment à de nouvelles recrues. Souvent, la durée de formation de votre collègue est aussi longue que le temps que vous auriez mis à effectuer la tâche vous-même. Mais il n'y a pas de raccourci. Si vous souhaitez qu'une autre personne effectue une tâche aussi bien que le feriez vous-même, il importe de lui transmettre non seulement les objectifs, mais également tous les détails pratiques. Ce vieux proverbe illustre parfaitement notre propos : « Donne un poisson à un homme, il mangera un jour ; apprends-lui à pêcher, il mangera toute sa vie ». Comment déléguer efficacement ? Pour surmonter vos craintes et autres incertitudes liées à la délégation du travail, il vous faut préparer le terrain. Voici quatre actions concrètes qui vous permettront de mettre toutes les chances de votre côté : Avant de commencer, identifiez clairement le travail à déléguer. Quelles sont les tâches pouvant être réellement réalisées par d'autres ? Et quelles sont celles devant être impérieusement effectuées par vos soins ? Au moment de déléguer, communiquez les objectifs de chaque tâche de manière à ce que la personne qui se voit confier le travail sache ce que l'on attend d'elle et comprenne son rôle dans l'ensemble du projet. Mettez-vous d'accord sur les échéances et les différentes étapes du travail (ou la fréquence des vérifications). Enfin, veillez à ce que les membres de votre équipe puissent vous contacter s'ils ont des questions à poser ou en cas de problème. Au final, malgré les défis que cela représente en interne, la délégation est une réalité à laquelle nul ne peut échapper si l'on souhaite réellement se concentrer sur les priorités et développer une entreprise. Rappelez-vous simplement d'utiliser la communication appropriée lorsque vous déléguez un travail à vos collègues. Lisez ce blog pour découvrir les 10 phrases à ne jamais prononcer lorsque vous déléguez une tâche.
Comment faire évoluer vos employés vers des postes de cadre ?
Si vous demandez à un certain nombre de gens ce qu'est le succès, quelqu'un mentionnera certainement le fait de gravir ces fameux échelons. Après tout, ceci est devenu la norme dans le monde de l'entreprise. On gravit les barreaux un par un jusqu'à atteindre le sommet, qui représente généralement un poste de direction et de manager. Cependant, un problème persiste : tout le monde ne veut pas être cadre. Certaines personnes sont bien plus heureuses lorsqu'elles se concentrent sur leur propre travail, sans s'inquiéter des réunions, de la logistique et des difficultés administratives inhérentes au Management. Nous pouvons même aller plus loin, certaines personnes de devraient pas être cadre. Elles ne possèdent pas le savoir-faire, la personnalité ou la volonté de diriger le navire, et seront donc beaucoup plus compétentes à un poste de contributeur individuel durant toute leur carrière. Former de nouveaux leaders représente inévitablement un défi. Mais alors, comment identifier les personnes pouvant être promues à des postes à responsabilités ? Plus important encore, comment soutenir les nouveaux leaders lors de leurs promotions ? Qu'est-ce qu'un contributeur individuel ? « Ces individus ont en commun le fait que personne ne leur rend de comptes, même s'ils apportent beaucoup et contribuent fortement au succès de leur entreprise », indique Jack Zenger dans son article pour Forbes. À titre d'exemple, Zenger relate la fois où il a entendu Michael Eisner s'exprimer lorsqu'il était président de Disney. « Il a parlé de l'importance de prendre soin des personnes qui, dans une société, contribuent de manière unique et flexible et qui, souvent, ne sont pas prises en compte », explique Zenger. Selon Eisner, dit-il, ces personnes étaient les animateurs de Disney. Il est évident que ces postes dépourvus de responsabilités jouent un rôle essentiel dans le succès des entreprises, et ceux qui excellent dans ces postes devraient être promus vers des postes de gestion. Cependant, certaines personnes peuvent être réticentes à quitter leur poste de contributeur individuel, même si cela est toujours présenté comme une progression. Pourquoi ? Parce que passer d'un poste de contributeur à celui de responsable est indéniablement un changement important. « Vous devez accepter le fait que le parcours que vous choisissez va altérer vos relations avec les gens autour de vous et avec vous-même », explique Susan Gilell-Stuy, dirigeante de Leadership Compound. Selon elle, les nouveaux responsables doivent « se débarrasser du manuel de stratégies qui les a amenés là où ils sont, et le remplacer par celui qui leur offre la capacité de remettre en question leurs croyances. » Cet élément seul représente déjà un grand changement pour quelqu'un qui a l'habitude de rester penché sur son propre travail. Cependant, accéder à un poste de cadre implique également une évolution particulière des responsabilités. Lorsqu'une personne débute un poste à responsabilités, le travail auquel elle est habituée (et pour lequel elle est probablement passionnée) s'estompe pour laisser place aux réunions, à la supervision des budgets et des calendriers, et au fait d'assurer le succès des membres de son équipe. Rand Fishkin offre une excellente description des différences relatives aux responsabilités entre un poste de contributeur individuel et un poste de cadre : Crédit image Les préférences personnelles pouvant ainsi être très différentes, comment identifier les personnes qui sont prêtes pour ce changement ? Comment identifier les leaders parmi les contributeurs Vous apprendrez beaucoup de choses grâce à une simple observation. Souvent, les leaders sortent naturellement du lot au sein d'un groupe. « Le meilleur scénario, c'est lorsque vous recrutez quelqu'un comme contributeur individuel, et que cette personne se démarque rapidement et par elle-même comme étant le leader naturel de son équipe ou de son service », explique Ben Landers, PDG de Blue Corona, une société de marketing digital et d'analyses cinq fois lauréate du prix Inc. 5000. Pour cette raison, vous devez tout d'abord être attentif aux potentielles compétences en leadership. Qui s'implique dans les réunions d'équipe pour aider à mener les discussions ? Qui propose des idées innovantes et des plans de développement pour les mettre en œuvre ? Qui inspire le respect et la loyauté de l'équipe, même sans avoir officiellement un poste de responsable ? « Je recherche les gens qui ont naturellement de l'influence. Le principal élément qui détermine si un contributeur individuel doit bénéficier d'une promotion est sa capacité à diriger », ajoute Landers. « Les meilleurs responsables ne gèrent pas, ils dirigent. C'est en influençant les attitudes, les comportements et les efforts des autres qu'ils obtiennent des résultats et atteignent le succès. Ils émergent généralement quelque soit leur poste, leur rang ou leur ancienneté. Ils font preuve d'intuition sur ce qui motive les autres et utilisent cette perspicacité pour le bien de toute l'équipe. » Pour décider qui doit être promu, les experts conseillent également d'être attentif aux éléments suivants : 1. L'excellence en tant que contributeur individuel Comme vous pouvez vous en douter, si vous promouvez un contributeur médiocre à un poste de cadre, vous obtiendrez, au mieux, un cadre médiocre. « Je recherche les contributeurs individuels faisant preuve d'excellence », affirme Landers. « Vous ne pouvez pas gérer et diriger efficacement les autres si vous ne parvenez pas à vous gérer vous-même. » Cependant, Landers se presse de mettre en garde que cela n'implique pas forcément de choisir la star évidente de votre équipe. « Se gérer soi-même ne signifie pas être le meilleur en tant que contributeur individuel », ajoute-t-il. « En réalité, les meilleurs contributeurs ont parfois des difficultés à diriger. » Leurs difficultés sont dues au fait qu'il est ardu de déléguer des tâches que vous pouvez faire mieux et plus rapidement par vous-même. » Le résultat est important, mais le responsable doit également se concentrer sur d'autres éléments. Prenez le temps de déterminer ceux qui se gèrent bien eux-même et qui gèrent leur temps et leur travail efficacement. « L'un des indicateurs clés d'un employé autonome est lorsque celui-ci requiert de moins en moins de temps à gérer. Il sait ce qui doit être fait et s'assure que le travail est réalisé. Il apprend à reconnaître les opportunités et à coordonner les actions permettant de les saisir », relate Brian Honigman dans un article pour Inc. 2. Une attention aux besoins collectifs « Ils doivent démontrer que le succès de l'équipe leur importe plus que leur propre succès individuel. Les cadres et responsables les plus efficaces savent multiplier le talent », affirme Landers. « Ils tirent une immense satisfaction à construire et à développer une équipe gagnante. Généralement, une telle conduite apparaît chez eux bien avant qu'ils ne deviennent cadre. » Observez vos contributeurs individuels : un excellent test consiste à évaluer la façon dont ils réagissent lorsqu'ils terminent leur travail plus rapidement que prévu. Est-ce qu'ils rangent leurs affaires et rentrent chez eux ? Est-ce qu'ils s'avancent sur un travail qui les avantage personnellement ? « Les personnes qui cherchent à aider les autres se tournent alors souvent vers leurs collègues en leur proposant de l'aide, ou bien ils créent un outil qui permettra à leurs collègues de terminer ce travail plus rapidement la fois suivante », ajoute Landers. « Selon mon expérience, les plus grands échecs du leadership apparaissent lorsque les intérêts personnels égoïstes prennent le pas sur les intérêts collectifs de l'entreprise », renchérit Dudley Slater, auteur de Fusion Leadership. Pour déterminer si un contributeur individuel se préoccupe suffisamment des besoins collectifs, Slater recommande de se poser quelques questions poussant à la réflexion : Lorsqu'il est en réunion, est-ce que le candidat profite de ce temps pour démontrer qu'il est le plus intelligent de la salle, ou est-ce qu'il utilise la réunion pour nourrir le débat et identifier la meilleure conduite pour l'entreprise ? En temps de crise, est-ce que le candidat assume ses responsabilités ou est-ce qu'il pointe du doigt les responsables ? À l'inverse, en temps de prospérité, est-ce que le candidat reconnaît le mérite de ceux qui ont contribué à la réussite ? En tant que contributeur individuel, est-ce que le candidat a démontré une volonté de dépasser le cadre de son poste pour servir les autres, et par là-même servir la mission de l'entreprise ? Est-ce que le candidat déclarera qu'il mérite le bureau du fond, séparé des personnes à sa charge, c'est-à-dire celles qui réalisent véritablement le travail ? Ou est-ce qu'il argumentera qu'il doit travailler aux côtés de son équipe dans le but de la rendre plus efficace ? « Ce test simple m'a guidé dans chacun des choix de cadres que j'ai dû réaliser », déclare Slater. Et ces choix d'embauche ont été très nombreux : il a développé la start-up dont il est co-fondateur (Integra Telecom) en une figure nationale qui emploie maintenant plus de 2 500 personnes. Slater a donc eu tout le loisir de reconnaître l'importance de bien réfléchir pour trouver une personne qui ait réellement l'esprit d'équipe. Pour les contributeurs individuels, se libérer de sa perspective égocentrique représente souvent l'aspect le plus délicat de la transition. « Lorsque vous faites preuve d'excellence en tant que contributeur individuel, vous bénéficiez de bien plus de reconnaissance et de félicitations pour vous-même », explique Hannah Nelson, qui a été promue par Ben Landers au poste de responsable de l'équipe contenus à Blue Corona. « En tant que cadre, je démontre un travail de qualité seulement lorsque les membres de mon équipe brillent sous les projecteurs, mais pas moi. Le plus grand défi que j'ai expérimenté dans mon nouveau poste a été de me rendre compte que j'étais moi aussi impliquée dans les succès individuels des membres de mon équipe. » 3. Des nerfs solides Un cadre commet inévitablement des erreurs, notamment lorsqu'il est nouveau à ce type de poste. Pour cette raison, vous devez rechercher des contributeurs individuels qui ne s'effondrent pas suite à un échec ou des critiques. « Avoir des nerfs solides est important car, en tant que responsable, vous allez faire des bourdes », affirme Landers. « Les personnes qui ont les nerfs solides peuvent apprendre des critiques qui leurs sont adressées suite à une faute ou une erreur de jugement. » « Lorsqu'un employé assume la responsabilité d'un échec et utilise cette expérience pour améliorer ses compétences de leader, c'est le signe qu'il est prêt à recevoir une promotion », ajoute Lynda Foster dans un article pour Forbes. « La façon dont quelqu'un gère et affronte ses erreurs et les obstacles est un signe valable qu'il est disposé à apprendre et qu'il sera à la hauteur de la promotion que vous souhaitez lui offrir. » 4. Le désir d'ascension Même si un contributeur individuel possède toutes les qualités exposées ci-dessus, il doit démontrer sa volonté de progresser pour que la transition réussisse. « L'une des plus grosses erreurs que j'aie commises est de promouvoir des gens qui n'étaient pas prêts ou pas impliqués à 100 % dans leur nouveau poste de cadre », constate Slater. « L'implication dans un poste résulte uniquement de l'individu qui occupe ce poste. Elle ne peut être ni achetée, ni induite. » Généralement, les personnes qui souhaitent obtenir un poste de cadre présenteront de nombreux indicateurs. Est-ce qu'il augmente constamment le travail fourni ou demande de nouveaux défis ? Est-ce qu'il se porte volontaire pour des postes de cadre ? Est-ce qu'il s'implique et offre de l'aide à ses collègues ? Est-ce qu'il assume toujours la responsabilité de son travail ? Finalement, le signe le plus évident : avez-vous discuté avec lui de ses objectifs de carrière lors des entretiens individuels (qui, d'ailleurs, sont essentiels pour l'implication des employés) ? Tous ces éléments sont des signes fiables qu'un contributeur individuel est non seulement prêt, mais également désireux de progresser vers un poste de cadre. Comment soutenir les nouveaux leaders L'objectif est que les employés passent du poste de contributeur individuel à celui de cadre. Ainsi se déroulent les choses, n'est-ce pas ? Cependant, de trop nombreuses entreprises offrent à d'anciens contributeurs individuels un nouveau poste fantastique et les jettent dans l'arène en estimant qu'ils devraient pouvoir s'en sortir seuls. Après tout, ils devraient savoir quoi faire à ce stade. « 89 % des cadres ayant participé à l'enquête cette année considèrent le besoin de renforcer, de reconcevoir et d'améliorer le leadership en entreprise comme une priorité importante. Nos conclusions suggèrent que les entreprises doivent placer plus haut la barre de la rigueur et des preuves, et établir des approches plus structurées et scientifiques pour identifier, évaluer et faire évoluer les responsables. De plus, ce processus doit commencer plus tôt dans la carrière des responsables », expose un résumé du rapport sur les tendances des ressources humaines de Deloitte. De la même façon, à plus grande échelle, une étude du centre pour un leadership créatif a conclu que près de 40 % des nouveaux directeurs généraux échouent au cours des 18 premiers mois d'exercice, et qu'un plus grand nombre encore ne répondent pas aux attentes de ceux qui les ont embauchés. Où réside donc le problème ? Comme l'indique cette même étude, le soutien est essentiel au processus d'apprentissage des nouveaux responsables, et ceci est un point sur lequel de nombreuses sociétés échouent : Former des cadres qui exercent leurs fonctions avec succès commence par une bonne compréhension de leurs objectifs personnels. « Identifiez les comportements que vous devez développer et invitez des tuteurs de confiance et votre responsable à participer au processus », explique Gilell-Stuy à propos de ce que les nouveaux cadres doivent faire. « Tout d'abord, présentez les compétences que vous souhaitez acquérir, puis demandez-leur des conseils sur la manière d'y parvenir. » À ce stade, une communication efficace est essentielle au processus, autant avec le nouveau responsable qu'avec l'équipe qu'il va diriger. « Nous avons parlé des différentes fonctions en jeu dans cette transition et de la façon dont cela aiderait la société et nos clients », explique Nelson sur sa propre transition vers un poste de cadre. « Nous avons beaucoup discuté des apprentissages et des réussites des précédents cadres débutants, puis nous avons continué à faire cela lorsque j'ai pris le poste et que je me suis confronté à des défis que je n'étais pas sûr de savoir aborder. » De plus, les retours en temps réel peuvent aider les nouveaux cadres à identifier ce qui fonctionne bien et ce qui pourrait être amélioré, et à découvrir comment perfectionner leur propre style de leadership. Enfin, les contributeurs individuels ayant été promus à des postes de responsable devraient pouvoir compter sur de nombreux soutiens et ressources. Ils devraient également bénéficier de la liberté et de l'autonomie nécessaires pour essayer de nouvelles choses afin d'optimiser l'entreprise, qu'il s'agisse d'améliorations des processus et des produits, de modifications des systèmes ou de toute autre idée qu'ils aient pu identifier lorsqu'ils étaient « dans le jus » en tant que contributeurs individuels. Après tout, si l'on fournit une approche trop simpliste du poste, cela sera décourageant et aboutira seulement à la répression de la créativité et de l'ingéniosité qui pourraient émerger du nouveau poste et de la perspective de cette personne. Conclusion Lorsque vous promouvez des contributeurs individuels à des postes de cadre, il est important en premier lieu d'identifier les personnes qui excelleraient à ce type de poste, puis de leur fournir le soutien dont ils ont besoin pour développer une mentalité de leader. Cependant, tout le monde n'est pas fait pour diriger, et ceci est parfaitement compréhensible. « Vous ne souhaitez pas prendre votre meilleur contributeur individuel et en faire votre pire responsable parce que vous l'avez forcé à diriger les autres », affirme Gilell-Stuy. « Tout le monde ne souhaite pas diriger des personnes, et les entreprises doivent respecter cette décision et permettre à chacun d'exceller et d'être récompensé sans avoir à devenir cadre. » Cela signifie peut-être leur offrir la possibilité de se charger de tâches plus exigeantes. Cela implique peut-être également d'instituer un programme de reconnaissance formel qui permette à ces contributeurs individuels de célébrer leurs réussites et leurs accomplissements. Quel que soit votre fonctionnement, vous devez veiller à ce que chacun de vos employés puisse se sentir impliqué, réalisé, soutenu et reconnu dans son travail, qu'il choisisse de gravir les échelons ou non. Biographie de l'auteur : Kat Boogaard (@kat_boogaard) est une auteure basée dans le Midwest, qui aborde des sujets en lien avec la carrière, le développement personnel et la vie de travailleur indépendant. Elle est chroniqueuse pour Inc., écrit pour The Muse, contribue à The Everygirl ainsi qu’à de nombreuses publications sur le Web.
Comment être un bon responsable marketing (sans faire de microgestion)
Quand vous dirigez votre équipe marketing, vous souhaitez être présent et impliqué. Vous ne souhaitez pas être cette personne sans visage qui envoie des instructions et laisse les membres de l'équipe se débrouiller tout seuls. Vous voulez être vu comme un manager entreprenant et un conseiller de confiance. Mais en même temps vous ne voulez pas non plus passer à l'autre extrême, à savoir que votre implication soit telle que vous tombez dans le redoutable piège de la microgestion.. Vous êtes conscient que si les membres de votre équipe sentent que vous êtes constamment derrière eux et que vous observez et jugez leur moindre mouvement, vous courrez le risque d'anéantir toute initiative de créativité de leur part. Nous avons là les deux côtés du spectre. Mais comme vous le savez déjà, il est possible de trouver un juste équilibre entre ces deux situations opposées. Comment doivent donc procéder les responsables marketing pour être présent sans s'ingérer dans le travail de leur équipe ? Voici tout ce que vous devez savoir. Le danger de la microgestion Nombreux sont ceux qui tombent dans le piège de la microgestion ; il est en effet tout naturelde penser que surveiller ses collaborateurs de près pourra avoir des répercussions positives sur la performance et la qualité du travail. Oui, c'est facile pour les responsables de céder à la tentation de la microgestion, qu'ils s'en rendent compte ou non. Voilà pourquoi il sont 80 % à penser qu'ils sont de meilleurs leaders qu'ils ne le sont en réalité. Mais céder à la tentation naturelle de la microgestion peut avoir des conséquences directes sur votre équipe de marketing, notamment les suivantes : Diminution de la confiance : vous voulez une équipe efficace, mais faire comprendre à vos collaborateurs que vous avez toujours raison est le moyen le plus sûr de perdre leur confiance Diminution de la créativité: plus que dans n'importe quel autre domaine, il est dans votre intérêt de stimuler la créativité de votre équipe de marketing plutôt que de l'anéantir à coup de « c'est ça ou rien » Surcharge de travail: en tant que manager, vous jonglez avec plusieurs tâches en même temps. Vous impliquer dans trop de domaines différents aura des répercussions négatives sur votre activité. « Cela n'est bon pour l'entreprise, ni à long terme, ni à court terme. C'est presque impossible de faire le travail de vos collaborateurs correctement en plus du vôtre », confie Ira Kalb dans un article du Business Insider Manque d'implication et de satisfaction : 70% des employés se déclarent activement désengagés au travail et la microgestion serait une des causes principales de ce désengagement Pour toutes ces raisons, il convient d'éviter la microgestion. Mais le dernier point doit particulièrement attirer votre attention. Lorsqu'on est en haut de l'échelle, on oublie facilement ce qui se passe aux échelons inférieurs. Ce n'est donc pas surprenant que les dirigeants se déclarent bien plus satisfaits au travail que leurs subordonnés selon une Étude du Pew Research Center: Vous êtes maintenant convaincus des dangers de la microgestion ? C'est bien ce qui nous semblait. Se pose maintenant une autre question : le fait que vous ne voulez pas être le spécialiste de la microgestion veut-il dire pour autant que vous ne devez pas être présent ou impliqué du tout ? Trouver l'équilibre Absolument pas. Il s'agit plutôt de trouver un équilibre qui vous convient, à vous et à votre équipe. Ce qui est sûr, c'est qu'il ne faut pas être absent. «Les bons leaders sont en général plus impliqués », explique Pam Kosanke, directeur marketing de Renters Warehouse. « sans tomber dans la microgestion, sans aller trop dans les détails, mais en s'assurant que les personnes, la stratégie et les processus sont connectés et sans perdre de vue les objectifs malgré les difficultés ». D'autres auteurs partagent son avis en ce qui concerne le fait d'être présent. « Les meilleurs leaders sont présents » ajoute Keith Johnstone, directeur marketing chez Peak Sales Recruiting. « Ils interagissent tous les jours avec différentes équipes et se concentrent sur les fruits des efforts de leur équipe ». Ils appliquent une gestion intermédiaire pour diriger leurs équipes fonctionnelles, mais fournissent sans hésiter les conseils et le soutien demandés par les responsables d'équipe et les membres de celle-ci ». Ok, donc vous devez être présent et impliqué, sans être omniprésent. Vous ne voyez pas comment prendre cette position intermédiaire qui vous semble impossible ? Ne paniquez pas. Nous avons quelques conseils à vous donner pour augmenter votre efficacité en tant que responsable marketing et pour trouver le juste équilibre entre la microgestion et le leadership solide. Comment augmenter l'efficacité de votre leadership 1. Faire preuve de compréhension envers votre équipe Votre degré d'implication dépendra de votre équipe et de ses membres. La première étape pour devenir un meilleur manager est de bien comprendre ce qui motive votre équipe de marketing. « Les responsables marketing adaptent leur approche de gestion à la situation et aux circonstances », affirme Johnstone. « Ils apprennent à connaître et comprennent les facteurs de motivation et les styles de communication privilégiés des membres de leur équipe et y adaptent leur type de gestion en conséquence ». L'une des meilleures choses à faire est non seulement de diriger votre équipe, mais aussi de comprendre comment celle-ci souhaiterait être dirigée. Comment y arriver ? Vous pouvez mettre en oeuvre plusieurs tactiques, notamment : Engager des conversations franches et honnêtes sur les objectifs, les défis et les stratégies Demander aux employés de répondre à des sondages concernant votre style de leadership actuel Observer et être attentif au mode de fonctionnement et de communication des membres de votre équipe. Cela peut être beaucoup plus révélateur que vous pouvez l'imaginer ! Consacrer un temps pour vous et chacun des membres de l'équipe pour réaliser un bilan de compétences grâce à des outils tels que StrengthsFinder afin que vous puissiez mieux vous comprendre les uns les autres 2. Appliquez la théorie du leadership situationnel Une fois que vous connaissez bien votre équipe, le modèle du leadership situationnel est utile pour savoir comment vous devez adapter votre approche de leadership pour satisfaire aux besoins de celle-ci. « Je suis fan de l'approche de leadership situationnel de Kenneth Blanchard, elle m'a bien aidé tout au long de ma carrière », confie George Schildge, PDG de Matrix Marketing Group. Le leadership situationnel n'est ni plus ni moins que le fait d'adapter votre style de gestion au niveau de développement de l'équipe que vous dirigez. Crédit image Le modèle représente quatre styles de leadership, désignés par la combinaison d'une lettre et d'un chiffre : S-1 Directif : flux à sens unique d'informations adressées au groupe par le manager S-2 Persuasif : le manager persuade le groupe S-3 Participatif : le manager partage la prise de décision avec le groupe S-4 Délégatif : le manager attribue des tâches aux membres du groupe Le modèle décrit également différents degrés de maturité et de motivation. Cette vidéo détaille le fonctionnement du modèle : En résumé, le modèle défend qu'il n'existe pas de bon ou de mauvais style de leadership sinon un leadership aligné à chaque situation. « Par exemple, si je m'adresse à un employé nouveau ou à un employé médiocre, j'emploierais un style directif », confie Schildge, « si je m'adresse à un employé compétent, j'aurais plutôt tendance à déléguer ». Le message à retenir: vous n'êtes pas obligé de connaître tous les principes du leadership situationnel par cœur (sauf si vous voulez vous la raconter à un dîner !) mais sachez qu'il n'est pas nécessaire de choisir un seul style de leadership. En fonction des situations et des collaborateurs à qui vous vous adresserez vous serez peut-être amené à apporter un changement d'approche. Évaluez les circonstances de chaque cas, puis décidez ce que votre équipe doit faire pour progresser. 3. Regardez la situation dans son ensemble Si c'est tentant de s'impliquer fortement dans les opérations courantes de votre équipe de marketing, n'y concentrez pas toute votre énergie. Si vous vous focalisez là-dessus, vous risquez de tomber dans le piège de la microgestion.. « Les responsables marketing doivent veiller à tout moment à ce que les résultats atteints suite à une campagne correspondent aux objectifs de la société », soutient Kosanke, « quelle que soit la qualité de votre campagne, est-elle efficace et répond-elle aux objectifs fixés ? » Votre rôle n'est pas de rester dans les tranchées à gérer les détails du quotidien. Au lieu de ça vous devez toujours penser à prendre du recul et à regarder la situation dans son ensemble. « Avec des équipes qui jonglent avec plusieurs tâches en même temps, le rôle des responsables marketing est de savoir hiérarchiser et de dire quelles tâches commencer, arrêter ou poursuivre », ajoute Kosanke. Veiller à regarder la situation dans son ensemble vous permettra d'éviter de microgérer les détails et de maintenir votre équipe sur la bonne voie pour réaliser les objectifs généraux. C'est votre travail après-tout. 4. Instaurez une culture d'ouverture Les employés sont plus heureux et engagés lorsqu'ils sentent qu'ils font partie intégrante de l'équipe, ce qui veut dire que vous avez tout intérêt à maintenir une culture ouverte et honnête encourageant les membres à soumettre des préoccupations, des défis et des idées. « J'ai personnellement instauré une politique d'ouverture me permettant de recueillir des informations auprès de l'équipe », explique Schildge. « C'est comme ça que j'obtiens les idées percutantes. La peur d'échouer ou d'être ridicule n'est jamais en question. En réalité, j'encourage le dialogue actif pour débusquer toutes les idées, qu'elles soient bonnes ou mauvaises ». Comment donc s'y prendre avec votre équipe ? « Cela exige d'instaurer un environnement favorable à la communication, de mettre en place une collaboration fonctionnelle entre les équipes et un système de gestion des retours », ajoute Schildge. Voici quelques conseils pour favoriser une culture plus ouverte au sein de votre équipe de marketing : Mettez en place une politique de la porte ouverte. Vous pouvez également envisager d'établir des heures de bureau régulières pendant lesquelles les membres de l'équipe peuvent passer à l'improviste pour discuter. Organisez des réunions hebdomadaires pour que les membres de l'équipe puissent faire un brainstorming et profiter de vos conseils, de vos opinions et de vos contributions. Lorsqu'il est approprié, ayez recours au style de leadership participatif pour impliquer les membres de l'équipe dans la prise de décision. Essayez d'obtenir des retours de vos employés de façon régulière. Créez un protocole pour les nouvelles missions pour que les employés se sentent suffisamment préparés et informés. « Un nouveau travail doit être mis en attente et organisé correctement », explique Peter Moeller, directeur du marketing et de la communication de Scarinci Hollenbeck, Attorneys at Law. Vous avez besoin de conseils pour créer une culture d'entreprise qui séduira votre équipe ? Regardez cette présentation : 5. L'importance de l'alignement « D'après mon expérience, si mes employés ne pensent pas que j'ai des intérêts en jeu, leur niveau d'intérêt et d'efforts diminue considérablement », affirme Moeller. « Un bon manager est engagé auprès de son équipe, il est en phase avec la stratégie ou le projet de l'entreprise et il est prêt à aller jusqu'au bout ». « L'un des aspects les plus importants du marketing et du management est l'alignement avec les objectifs de l'entreprise », affirme Johnstone. Malheureusement celui-ci peut représenter un véritable défi pour certaines équipes de marketing. Comme vous assistez à toutes les réunions importantes avec les preneurs de décisions, vous comprenez l'orientation de votre société. Mais ayez-bien à l'esprit que votre équipe n'est peut-être pas du tout au courant de ce qui se passe dans ces réunions. En réalité, selon une étude menée par Harris Interactive sur 23 000 employés, seulement 37 % des employés déclarent comprendre les objectifs que leur employeur cherche à atteindre et pourquoi. Vous ne pouvez pas espérer que votre équipe réussira et prendra des initiatives sans que vous ayez besoin d'intervenir si vos collaborateurs n'ont aucune idée de ce qu'ils doivent faire. Il est donc important que vous les aidiez à comprendre comment leur travail s'intègre également à la stratégie de l'entreprise. Vous avez besoin de conseil pour faire comprendre à vos collaborateurs l'impact de leur travail ? Cet article aborde le sujet en détail. De même, vous devez également apprendre à assumer les responsabilités. La performance de votre équipe est le reflet direct de votre performance en tant que manager. Lorsque la situation se complique, vous ne pouvez pas jeter le blâme sur les membres de votre équipe. Car en fin de compte, vous êtes le seul réellement responsable. En assumant vos responsabilités vous maintiendrez la confiance et l'engagement de votre équipe. Comme dit Moeller, « un bon responsable marketing est avant tout un bon membre de l'équipe ». À vous de jouer Vous souhaitez soutenir votre équipe de marketing et lui donner les moyens de réussir. Mais d'un autre côté, vous ne voulez pas être trop autoritaire au risque d'anéantir toute initiative de créativité. Trouver le juste milieu peut s'avérer difficile, mais c'est tout à fait faisable avec un peu de bon sens et de respect. Pour cela, les bon responsables marketing doivent : Faire preuve de compréhension envers leur équipe Reconnaître qu'en matière de leadership, il n'y a pas de formules toutes faites Regarder la situation dans son ensemble Veiller particulièrement à être en phase avec leur équipe et les objectifs de l'entreprise Instaurer une culture ouverte et honnête Ayez toujours ces cinq tactiques à l'esprit et vous serez plus à même de trouver le juste équilibre entre le leadership efficace et la microgestion. Biographie de l'auteure : Kat Boogaard (@kat_boogaard) est une auteure basée dans le Midwest, qui aborde des sujets en lien avec la carrière, le développement personnel et la vie de travailleur indépendant. Elle est chroniqueuse pour Inc., écrit pour The Muse, contribue à The Everygirl ainsi qu’à de nombreuses publications sur le Web.
Outils et processus inefficaces ? Finissez-en avant toutes répercussions sur votre société
Nous avons rassemblé 6 des menaces les plus courantes auxquelles font face les organisations en raison de leurs outils et processus inefficaces, ainsi que des moyens précis pour les surmonter, fondés sur notre expérience avec plus de 19 000 entreprises leaders à travers le monde.
Pourquoi la gestion du changement est si difficile ?
Le progrès est impossible sans le changement, et ceux qui ne peuvent pas changer leur mentalité ne pourront rien changer. - George Bernard Shaw . Imaginons que vous ayez besoin de trouver une nouvelle solution de réunions en ligne afin de pouvoir collaborer avec votre équipe à distance, évoluant sur différents fuseaux horaires. Vous lancez votre moteur de recherche favori et commencez vos recherches avec vos trois principales priorités en tête : coût, qualité et facilité d'utilisation. . Après une semaine d'appels avec les fournisseurs et une myriade de démonstrations gratuites, vous trouvez un outil qui correspond à votre budget et répond à tous vos besoins. Vous vous formez, vous testez et approuvez le concept, et êtes satisfait des résultats. Vous vous dites : « Maintenant il ne me reste plus qu'à le mettre en place au sein de l'équipe et l'affaire est réglée ! ». . Pas si vite. . Déployer un nouvel outil à l'échelle d'une équipe ne peut être un processus « vite fait bien fait ». La mise en place d'un nouvel outil demande beaucoup d'efforts, et une planification minutieuse. Obliger votre équipe à utiliser un nouvel outil engendrera instantanément de la réticence et vous conduira à l'échec. . Par ailleurs, offrir la possibilité à votre équipe d'utiliser l'outil de leur choix ne vous permettra d'obtenir qu'un taux d'adoption inférieur à 30 %. Si l'outil n'est utilisé que par une minorité au sein de votre équipe, alors vous feriez mieux de ne pas l'utiliser du tout. . De toutes façons, que l'ensemble de l'équipe l'utilise ou ne l'utilise pas, les mentalités et les réflexes ne changent pas si facilement. . C'est la raison pour laquelle la gestion du changement peut facilement échouer. Des études menées pendant les 40 dernières années montrent que les projets de conduite du changement au sein des organisations présentent un taux d'échec de 60 à 70 %. . Malheureusement, il n'existe pas de solution unique de gestion du changement. Vous devez comprendre ce qui est important pour votre équipe (dans son unicité) et considérer les techniques qui fonctionnent le mieux pour la mise en place. Qu'est-ce que la gestion du changement ? La gestion du changement est le processus qui consiste à guider et soutenir les employés pour qu'ils adoptent avec succès une nouvelle façon de travailler. Les situations sont diverses et variées : du passage à un nouveau système d'e-mail, jusqu'à l'utilisation de bureaux en position debout uniquement (Oh la la !). . La gestion du changement est un défi qui requiert non seulement de la patience et de la persévérance, mais également une forte motivation et de la transparence. . Le but ultime n'est pas seulement le lancement d'un nouveau produit ou l’introduction d'un changement de culture, c'est aussi l'application d'un mode de pensée plus efficace et la nécessité pour tout le monde de comprendre l'objectif du nouveau système et de le soutenir. . . [inlinetweet] Le but ultime de la #gestionduchangement n'est pas seulement le lancement d'un nouveau produit, c'est aussi l'application d'un mode de pensée plus efficace via @jerrymanas @wrike [/inlinetweet] Si la mise en place se fait à grande échelle, la gestion du changement est généralement prise en charge par un tiers ou par le département des ressources humaines. Cela créé souvent une coupure dans la responsabilité, et ne permet pas aux responsables de renforcer leur capacité à gérer le changement. Cela n'apporte pas de transparence non plus. En fait, le motif du changement devient souvent obscur lorsque le processus change de main. Pourquoi la gestion du changement ne fonctionne pas ? Il existe plusieurs théories sur les raisons pour lesquelles la gestion du changement représente une telle difficulté depuis de nombreuses années. . Selon Quiet Leadership, le livre de David Rock sur la transformation du leadership au travail, la gestion du changement échoue en raison de la façon dont les gens pensent et réagissent. . Rock dit ceci : « Obliger les gens à changer en leur disant comment faire déclenche la connexion du cortex préfrontal aux amygdales. Plus vous tentez de les convaincre que vous avez raison et qu'ils ont tort, plus ils sont réticents. Le cerveau tente de se défendre des menaces. » . Un autre point de vue identifie la gestion et le leadership comme responsables d'un faible taux d'adoption. Jerry Manas, consultant en leadership, a écrit une série de 10 articles de blog sur la bonne gestion du changement organisationnel au travail. Selon Manas, « personne ne s'impliquera dans la mise en place d'un outil ou d'un processus, à moins que cela ne les aide à faire plus facilement leur travail. Si le changement n'aide pas les personnes directement (il se peut que ce soit le cas), il faut alors lancer un cri de ralliement ou exprimer un besoin urgent et leur demander de participer à sa résolution. . Même s'il y existe plusieurs choix de processus possibles, nombre de ces derniers ignorent la complexité du comportement humain. . Les gens se sentent stables et en sécurité quand ils suivent une routine. La réticence face au changement survient simplement parce que le changement représente souvent l'inconnu, un manque de sécurité et la perturbation de tout type de routine. . D'un point de vue psychologique, il manque une compréhension de ce qui motive réellement les gens à changer. Plusieurs processus de gestion du changement sont dérivés du concept du célèbre béhavioriste des années 1950, B.F. Skinner. Son modèle est basé sur la théorie selon laquelle le comportement positif doit être récompensé et que le comportement négatif doit être corrigé. Son message de cause à effet repose littéralement sur l'idée que la conscience ne permet pas la compréhension du comportement humain, et que le meilleur moyen de comprendre le comportement est d'envisager une action et ses conséquences (c'est le « conditionnement opérant »). . Bien que cette forme de mesure incitative fonctionne pour comprendre le bien et le mal et pour remplir les objectifs de ventes trimestriels, il est avéré que cela n'a pas d'effets positifs, à long terme, sur le changement. Appliquer le modèle du conditionnement opérant de Skinner sur le long terme peut en fait saper nos motivations personnelles et nuire à nos idéaux et nos motivations en société. Le problème des récompenses externes est qu'elles peuvent réellement réprimer nos motivations internes et nos valeurs, ce qui engendre finalement des conséquences négatives sur le comportement et la performance. Qu'est-ce qui doit changer pour que la gestion du changement fonctionne ? De très nombreux employés ressentent la « fatigue du changement » due au chaos continu provoqué par l'adoption de nouvelles technologies et l'adaptation face aux changements culturels au travail. Il est donc important de connaître ce qui peut être fait pour améliorer le processus de la gestion du changement aujourd'hui. . Dans le monde actuel, passer à un nouveau système requiert plus que de simples présentations et séances de formation. Il est également important de parler de l'aspect humain du changement. Sachez que certaines personnes vont résister, et préparez-vous à cette situation. . Analysez la disposition des personnes. Votre équipe est-elle prête pour le changement ? Est-ce le bon moment ? Organisez une brève réunion pour discuter de vos idées et écouter leurs opinions. Avoir une idée de leur charge de travail et de leurs emplois du temps vous aidera à déterminer un moment approprié pour mettre en place le changement. . Soyez transparent. Dès le début, assurez-vous que votre équipe connaisse les motifs pour lesquels vous avez décidé de passer à un nouveau système de travail. Informez-les régulièrement sur votre évaluation des outils ; dites-leur ce que vous recherchez et expliquez-leur les efforts que vous y consacrez. Cela les aidera à comprendre la raison du changement et, avec un peu de chance, à soutenir l'initiative. . Selon Jerry Manas, « Il est important de clarifier toute inquiétude de leur part, et idéalement, de trouver un moyen pour eux de satisfaire leurs besoins en soutenant les vôtres. » [inlinetweet] La #Gestionduchangement consiste à trouver un moyen pour votre équipe de satisfaire ses besoins en soutenant les vôtres. via @jerrymanas @wrike [/inlinetweet] . Abordez les inquiétudes. Après avoir annoncé le changement, faites des permanences dans votre bureau ou dans une salle de réunion privée, où vos employés peuvent exprimer leurs inquiétudes et échanger sur leurs difficultés. Cela va non seulement leur permettre de se sentir impliqués dans la décision, mais également les aider à comprendre les choses sous une nouvelle perspective et à résoudre les difficultés avant qu'elles ne prennent trop d'ampleur. . Mesurez le succès. Comment savoir si votre transition a été un succès ? Observez ce système de notation développé par Harvard Business Review qui permet d'attribuer une note à un projet. À l'aide de ce système de note DICE, les organisations peuvent déterminer le succès de leurs programmes en demandant aux responsables de noter chacun des quatre facteurs constituant le DICE : durée, intégrité, implication et effort. . Continuez à évaluer. L'évaluation ne se termine pas une fois le système sélectionné ou le processus de signature électronique DocuSign lancé . Une à deux fois par mois, il est utile de tenir des réunions de vérification avec votre équipe pour que les choses avancent bon train et pour vous assurer que vous exploitez au maximum votre nouvel outil. Cela sert également de rappel concernant l'utilisation du nouvel outil et d'opportunité d'obtenir des retours sur le nouveau processus. Avancez en toute confiance Comme vous avez pu le constater, la route du changement est rarement linéaire. Il y aura des accidents de parcours et des doutes concernant le changement. Si vous prenez en compte l'aspect humain dans la gestion du changement et que vous comprenez que le changement est rarement accueilli avec éloges et approbations, vous serez mieux équipé pour gérer cette tâche. . Souvenez-vous que le changement est inévitable dans toute organisation. En mettant en place le bon planning, vous pouvez lancer une transition réussie qui transformera et perfectionnera votre société et votre équipe.
5 stratégies pour rendre les employés heureux
Vous mettez un point d'honneur à faire en sorte que vos employés soient toujours contents, ou du moins c'est votre impression. Vous offrez de nombreux congés payés et vous contribuez au maintien d'un équilibre satisfaisant entre vie professionnelle et vie privée. Vous encouragez les membres de votre équipe à exprimer leurs opinions et à partager leurs idées. Vous approvisionnez même généreusement la cuisine du bureau. Mais êtes vous certain de faire tout ce qu'il faut ? Si vous ne disposez pas de moyens efficaces pour reconnaître et récompenser le travail des membres de votre équipe, alors oui, quelque chose d'essentiel vous échappe. La reconnaissance est indispensable si vous souhaitez rendre vos employés heureux et les engagés dans leur travail. En réalité, selon une étude menée par OfficeTeam, 66 % des employés seraient prêts à quitter leur emploi s'ils ne se sentaient pas appréciés. Une autre étude indique que les entreprises ayant mis en place des programmes de reconnaissance permettant d'améliorer l'engagement des employés affichent un taux de roulement volontaire inférieur à 31 % par rapport aux entreprises disposant de programmes de reconnaissance inefficaces. Malgré le fait que les employés seraient naturellement ravis d'être chaleureusement encouragés de temps en temps, les employeurs se montrent peu enclins à exprimer leur reconnaissance. Pas moins de 63 % des employés estiment que leurs supérieurs ne les félicitent pas assez. Le besoin de reconnaissance « Exprimer sa reconnaissance envers les efforts accomplis par les employés peut sembler évident, mais cela n'en est pas moins un facteur fondamental de la motivation », explique Brandi Britton, president régional chez OfficeTeam. « Les employés souhaitent plus qu'un salaire », ajoute Todd Horton, fondateur et PDG de KangoGift.. « Beaucoup d'entre eux aimeraient sentir qu'ils font partie de quelque chose de plus grand et que leur contribution est importante. Les employés qui se sentent appréciés travaillent mieux et sont plus engagés envers leur entreprise ». Une étude affirme même que la reconnaissance serait plus importante aux yeux des employés que leur salaire ou les cadeaux qu'ils reçoivent. Et si l'on jette un coup d’œil à la Hiérarchie des besoins de Maslow la reconnaissance figure en haut de la pyramide avec la réussite, la confiance en soi et le respect. En clair, la reconnaissance est importante pour chacun d'entre nous. Après tout, personne ne souhaite se plier en quatre pour une entreprise qui ne valorise pas ses efforts. Si vous manifestez clairement votre reconnaissance envers vos employés ces derniers se sentent appréciés et vous favorisez par ailleurs la rétention dans l'entreprise. « L'économie ne cesse de se développer, les travailleurs ont davantage de possibilités d'emploi et sont plus à même de quitter leur employeur pour saisir de nouvelles opportunités s'ils ne se sentent pas valorisés », confie Britton. « La rétention est une préoccupation majeure des entreprises aujourd'hui ». Les obstacles à la reconnaissance Et pourtant, malgré les nombreux avantages que représente le fait de reconnaître et de récompenser les employés, de nombreux employeurs ne saisissent encore pas cette opportunité. “« 80 % des gens surestiment leurs compétences en matière de leadership », affirme Horton. « Cela veut dire qu'ils pensent faire leur job en exprimant quelques commentaires positifs. Mais cela ne suffit pas pour les employés ». L'étude menée par OfficeTeam révèle que 89 % des cadres supérieurs pensent que leur entreprise dispose d'un système de reconnaissance efficace. Pourtant, 30 % des employés attribuent à leurs entreprises des notes faibles lorsqu'ils évaluent leur façon de féliciter. Il existe des difficultés logistiques, comme le manque de moyens ou de temps, qui peuvent compliquer la manifestation régulière de marques de reconnaissance. « Beaucoup de dirigeants s'obstinent à ne pas consacrer le temps et l'énergie nécessaires pour témoigner leur reconnaissance à leurs employés », affirme Nick Sanchez, directeur des ressources humaines chez Namely. De plus, ils ne comprennent pas la valeur de cette pratique. « L'obstacle le plus difficile à surmonter est de ne pas considérer la reconnaissance comme un investissement », précise Stephen Friedman, professeur d'études sur les organisations de la Schulich School of Business de l'Université de York à Toronto. « On le perçoit plutôt comme un coût. Cela demande du temps et de l'énergie et parfois, parce que l'on est trop occupé, stressé ou étroit d'esprit, on ne soupèse pas les avantages que l'on peut en tirer ». Comment valoriser les membres de votre équipe ? 1. Faite-le fréquemment Si vous pensez que manifester votre reconnaissance à vos employés lors du bilan annuel est suffisant, vous n'y êtes pas du tout. Si l'objectif que vous vous êtes fixé est important, saluer le parcours l'est tout autant. Cela veut dire que vous devez exprimer votre reconnaissance fréquemment, notamment lorsqu'un projet est en cours, et pas seulement à l'issue de celui-ci. Un autre point mérite réflexion : le bon timing. « Le choix du moment est essentiel », souligne le Dr Joshua Klapow, chercheur behavioriste chez ChipRewards Inc. « Un compliment adressé trop tard a peu d'effet. Il est préférable d'attendre le moins possible pour féliciter quelqu'un qui a fait preuve d'un comportement exemplaire ». ASTUCE donner une touche ludique à votre manière de féliciter les employés peut devenir une caractéristique de votre culture d'entreprise. Que vous encouragiez les membres de l'équipe à faire sonner le gong du bureau lorsqu'ils ont réussi un exploit (une tactique particulièrement appréciée par les équipes de vente) ou que vous incitiez les gens à envoyer les GIF les plus drôles lorsque vous adressez des remerciements sur le chat de votre entreprise, trouvez des manières originales de reconnaître les réussites de vos employés. Ce genre de reconnaissance par les pairs peut être extrêmement efficace (elle offre 35,7 % de chances supplémentaires d'avoir une répercussion positive sur les résultats financiers par rapport à la reconnaissance du seul manager !) et vous vous sentirez libéré de ce fardeau. 2. Soyez concret lorsque vous faites un compliment Réfléchissez à ceci : le compliment est une forme de feedback ; et le meilleur feedback est appliqué : une étude menée sur des élèves de sixième insiste sur ce point. Lorsque les élèves recevaient des feedbacks spécifiques sous forme de commentaires écrits, il a été observé qu'ils obtenaient de meilleurs résultats que lorsqu'ils recevaient des scores numériques non spécifiques. Vos employés ne sont pas des collégiens, mais ce constat reste pertinent. Un compliment général du genre « Vous faites un excellent travail ! » que vous adressez à tous vos employés n'est pas aussi efficace et n'a pas autant d'impact que vous le pensez. « Des compliments génériques pour tout type de travail bien fait ne feront pas de mal, mais n'auront pas d'influence sur le comportement », précise Klapow. « Faites en sorte qu'un compliment soit adressé pour un comportement, ou un ensemble de comportements concret(s) pour que cela soit clairement reçu ». Par ailleurs, si vous pensez à donner un feedback sur des actions et des accomplissements spécifiques, vous le ferez naturellement de manière plus fréquente. 3. Faites preuve de compréhension envers vos employés Chacun de vos employés a des points forts, des styles de communication, des besoins et des préférences différents. Il est donc important de bien garder à l'esprit qu'ils ne seront peut-être pas sensibles aux mêmes types de reconnaissance. « Les remerciements en public ne font pas toujours l'unanimité par exemple, il est donc important de respecter la personnalité de chacun », explique Sanchez. Vous pouvez également mettre en place différents types de reconnaissance pour plusieurs réussites. « Les initiatives immédiates permettent de célébrer les petites victoires tandis que les initiatives à long terme célèbrent un parcours long de plusieurs années », souligne Horton. « En réfléchissant à différents types de reconnaissance, le manager s'assure que la méthode choisie est en résonance avec les employés ». Cela permet également de s'assurer que le type de reconnaissance est adapté au niveau des actes concernés. « Si votre reconnaissance n'est pas à la hauteur des accomplissements de l'employé, cela peut être perçu comme un affront », ajoute Britton. ASTUCE Sanchez recommande l'envoi de sondages aux employés. « Si vous gérez de nombreux collaborateurs en direct, les sondages peuvent s'avérer d'une grande utilité pour connaître les canaux de feedback privilégiés par ceux-ci ». Quelques questions courtes suffisent à vous orienter sur la meilleure manière de complimenter vos employés, sans les mettre dans une situation inconfortable ou difficile. 4. Mettez-y du cœur « Une étude menée par Harvard sur une durée de 75 ans révèle que le bonheur tient avant tout aux relations avec les autres », confie Horton. « Les dirigeants qui mettent en place des systèmes de reconnaissance tissent des liens avec leur collègues, renforcent la confiance et rendent le lieu de travail plus agréable ». « L'impact d'un compliment est décuplé avec le contact direct », confie Klapow, « Une lettre type a beaucoup moins d'effet qu'une lettre écrite à la main. Un compliment personnel, verbal, est beaucoup plus efficace qu'un e-mail. Un compliment authentique est ce qu'il y a de plus puissant. » Une reconnaissance personnelle témoigne aussi que vous ne tombez pas dans l'automatisme. « Si votre message de reconnaissance est trop stéréotypé, tel un e-mail qui s'emploie pour n'importe quel comportement positif, le compliment perd alors tout son sens, qui est de renforcer l'estime de soi », ajoute Klapow. Vous pensez que vous n'avez pas assez de temps pour mener à bien cette tâche ? Si le PDG de Belfor est capable d'envoyer des cartes d'anniversaire à chacun de ses 7 000 employés, vous devriez pouvoir trouver le temps de reconnaître les réussites de chacun des membres de votre équipe lorsqu'ils le méritent. Vous voulez en savoir plus sur la valeur de la reconnaissance personnelle ? Regardez la conférence TEDx d'Arnold Blits expliquant pourquoi cette question revêt une si grande importance : 5. Élaborez un plan Si la reconnaissance doit être l'une de vos priorités en tant que dirigeant, il est indéniable que sa mise en place comporte des difficultés. « Les compliments personnels, individuels, en public, qui sont adressés directement peuvent être extrêmement efficaces, mais ne sont pas viables. Les dirigeants ne peuvent pas passer leur temps à encourager les comportements positifs directement ou il serait impossible de mener à bien les activités dans l'entreprise », affirme Klapow. C'est pourquoi il convient de mettre en place des systèmes de reconnaissance. « La reconnaissance doit avoir lieu à tous les niveaux de l'organisation, notamment au niveau de la direction. Cela est bénéfique en deux points : premièrement la reconnaissance est ainsi plus flexible. Et deuxièmement cela montre aux employés que les dirigeants à tous les niveaux attachent de l'importance au comportement », affirme Klapow. Placer la reconnaissance au cœur de votre culture d'entreprise et de votre approche de leadership rendra le processus de reconnaissance plus prévisible, assurant ainsi sa mise en œuvre. ASTUCE vous souhaitez connaître une manière simple de commencer ? Pensez à démarrer les réunions d'équipe en consacrant quelques minutes à la reconnaissance. Ces réunions ayant lieu régulièrement, vous disposerez d'un moment dédié pour saluer les efforts et les réussites des membres de l'équipe. « Si vous vous réunissez une fois par semaine ou tous les jours, faites en sorte que ce soit la première chose à aborder », explique George Rathman, PDG de The Alternative Board Atlanta Central et Rathman Consulting and Coaching Inc. « C'est surprenant de voir comment deux à trois minutes consacrées à la reconnaissance lors d'une réunion quotidienne de 10 minutes peut contribuer à améliorer l'engagement et la productivité ». Conclusion Bien que les dirigeants savent pertinemment que les employés sont en quête de reconnaissance, beaucoup ne sont pas en mesure de féliciter les réussites de leurs collaborateurs. Lorsque vous êtes débordé, il peut s'avérer difficile de trouver du temps pour remercier les employés au moment où ils le méritent. Cependant, si vous voulez baisser le taux de rotation et augmenter l'engagement des employé, vous n'avez pas d'autres choix que de considérer la reconnaissance comme une priorité. Pour récapituler, une reconnaissance efficace des employés est : appliquée de façon récurrente, liée à des comportements spécifiques, délivrée de façon personnalisée. Faire preuve de compréhension envers vos employés et mettre en place des systèmes de reconnaissance prévisibles vous aidera à être méthodique et à adresser des compliments qui permettent aux membres de l'équipe de se sentir appréciés, ce qui de ce fait les rendra heureux. Bio de l’auteur : Kat Boogaard (@kat_boogaard) est une auteure basée dans le Midwest, qui aborde des sujets en lien avec la carrière, le développement personnel et la vie de travailleur indépendant. Elle est chroniqueuse pour Inc., écrit pour The Muse, contribue à The Everygirl ainsi qu’à de nombreuses publications sur le Web.
Gestion du travail collaboratif : la solution marketing complète par excellence
Les équipes marketing ont besoin d'un système de gestion du travail centralisé fusionnant la pile de technologies marketing, rationalisant les processus lourds et consolidant les informations de sorte à créer un flux de travail gérable pour la mise sur le marché. La gestion du travail collaboratif est la solution.
Cessez d'être gentil ! Le guide stoïcien de la gestion des conflits au travail
« Là où tout le monde pense pareil, personne ne pense beaucoup. » — Walter Lippmann La collaboration et le conflit ne sont pas opposés : ils vont de paire. Il est temps de bannir l'idée que les équipes très performantes sont composées de gens souriants qui s'entendent toujours bien. Le travail d'équipe doit être brouillon, et un bon manager n'est pas là pour créer un environnement de travail pseudo-joyeux où il serait plus concerné par le maintien de la paix que par l'exécution du travail. Pensez aux rivalités entre les services Marketing et Ventes, ou à la compétition entre vos meilleurs représentants commerciaux. Cette tension saine alimente le succès. Mais comment faire pour que le conflit reste productif ? Vous devez être capable de détecter le moment où une tension saine risque de devenir perturbatrice, et intervenir pour éviter que l'environnement de travail ne devienne toxique. Lorsqu'un membre de votre équipe est en mauvais termes avec un collègue d'une autre équipe, ou d'un autre service, comment pouvez-vous les aider à surmonter la situation ? Et comment créer un environnement de travail où le conflit stimule le progrès et la réussite ? Penchez-vous sur la sagesse ancestrale de l'un des plus grands leaders de l'histoire, Marc Aurèle. Qui est Marc Aurèle ? Sans doute l'un des plus grands gouvernants de l'histoire, Marc Aurèle est largement considéré comme l'incarnation du leader idéal. Aurèle, que vous connaissez sûrement comme l'empereur romain plein de sagesse du film Gladiator, a gouverné de 161 à 180. Aurèle connaissait bien le conflit, il passa ses dernières années au pouvoir à combattre la menace grandissante des tribus germaniques. Il lutta également contre sa conviction personnelle que son fils unique, Commode, n'était pas apte à lui succéder. C'est à cette période qu'il a écrit Les pensées pour moi-même. Cette compilation des réflexions et méditations d'Aurèle sur la philosophie stoïcienne est considérée à l'heure actuelle comme l'une des plus grandes œuvres philosophiques de toute l'histoire. Le stoïcisme consiste en l'acceptation de ce que l'on ne contrôle pas et la gestion de ses émotions. Les stoïciens répondent au conflit avec raisonnement et logique plutôt que par des débordements émotionnels. Remporter une querelle n'a aucun sens : la vertu et le caractère sont les seuls éléments importants. Ne vous méprenez pas, le stoïcisme n'est pas si simple. L'approche ne consiste pas à laisser les gens dire ce qu'ils veulent sur vous, parce qu'au final, cela n'a pas grande importance. Il s'agit de distinguer ce qui est réellement important de ce qui ne l'est pas pour que les problèmes temporaires ne puissent vous empêcher de donner le meilleur de vous-même. L'égo, la politique, les règles de bienséance, « notre façon de faire les choses ici » ; voilà ce que les stoïciens cherchent à ignorer. Une approche stoïcienne de la résolution de conflit Comment appliquer un conseil vieux de 2 000 ans à l'environnement de travail moderne ? La gestion des conflits est une tâche que les responsables peuvent trouver ardue, ou même essayer d'éviter à tout prix. En fait, 85 % des cadres rencontrent dans leur société des problèmes qu'ils ont peur de soulever à cause du conflit que cela provoquerait. Mais le conflit est inévitable dans l'environnement de travail. Les Pensées d'Aurèle offrent de sages conseils pour les responsables d'aujourd'hui qui cherchent des stratégies permettant au conflit de mener au succès. Le conflit est inévitable Le conflit n'apparaît pas toujours parce que les gens causent des difficultés... mais c'est parfois le cas. L'égo, les comportements incorrects et les histoires de bureau font partie intégrante de toute société. Qu'on le veuille ou non, certaines personnes vous rendront la vie difficile simplement parce qu'ils cherchent à rendre la leur plus facile. Commencez la journée en pensant que vous allez rencontrer des obstacles. Ainsi, ces derniers ne vous énerveront pas autant lorsqu'ils se produiront. Attendez-vous à ce que certains remettent en cause vos décisions, vous fassent perdre du temps et tirent profit de votre volonté d'aider. En anticipant leur comportement, vous pouvez vous préparer mentalement, apprendre à éviter de vous engluer dans des tâches et discussions chronophages, et être capable de justifier vos décisions lorsqu'elles seront controversées. Si les choses se passent mieux que prévu, vous en serez agréablement surpris. Cela finira par passer aussi L'un des principes fondateurs de la philosophie de Aurèle est que, dans l'ordre des choses, rien ne dure éternellement. Pour citer un philosophe d'un autre type, « La vie passe très vite ». Cette pensée ne doit pas vous déprimer ; en fait, elle doit être libératrice. Pourquoi perdre votre temps et votre énergie en vous énervant pour des choses qui ne sont pas réellement importantes ? Le Directeur Marketing qui critique vos idées de campagne n'a pas d'importance sur une échelle cosmique, même si cela peut sembler vital à ce moment précis. Une dose de relativisme peut vous aider à ne pas vous fâcher pour des problèmes qui ne feront que vous distraire des choses qui importent vraiment. Se tracasser pour les conflits n'arrange pas les choses La colère ne fait qu'empirer une situation. La contrariété à cause de quelqu'un qui vous a mal parlé lors d'une réunion ne vous aidera pas ; vous n'en serez que plus troublé. De plus, cela fait perdurer la situation. Ce qui n'aurait dû être qu'un mauvais moment à passer devient soudainement une obsession, car vous revivez ce moment encore et encore. Finalement, vous prenez conscience que vous n'avez absolument pas avancé dans votre travail parce que vous êtes dans tous vos états... ou pire, en train de vous plaindre.. La colère ne fait souffrir qu'une seule personne : vous. Quelles opinions sont à privilégier ? Qu'importe si Janis du service de conception pense que votre présentation PowerPoint semble dater de 1986 ? Si Paul du service performances dit que vous idées sont mauvaises ? Ou si Laura du service des contenus Marketing ne cesse de supprimer les modifications que vous réalisez sur vos documents ? En définitive, vous ne devez des comptes qu'à très peu de personnes. Pourquoi les opinions du reste des gens devraient-elles avoir une quelconque importance ? Au lieu de laisser cela vous énerver, puisez votre confiance dans le fait que les gens dont l'opinion importe réellement (vous et vos responsables) croient en votre performance. La critique n'équivaut pas au conflit N'engendrez pas un conflit à partir d'une critique. Personne n'est parfait, et personne ne fait un travail parfait. Une réflexion honnête sur soi-même est essentielle pour progresser, et vous devriez être attentif à tous types de retours de tous types de personnes. Si quelqu'un remarque un défaut dans votre travail ou vos idées, n'envisagez pas automatiquement cela comme une attaque. Nul besoin de vous attarder sur vos imperfections ou de perdre confiance ; saisissez l'opportunité de les identifier et de vous améliorer. Rendez la critique constructive. Les conflits surviennent lorsque les gens sont impliqués Que préféreriez-vous : un groupe de personnes qui acceptent tout mais ne montrent aucun intérêt ? Ou une équipe de personnes qui argumentent avec passion et défendent ce qu'elles croient être la meilleure approche ? Bien jouer en équipe signifie défier les autres pour mettre au jour les raisonnements et les processus imparfaits. Mais tout le monde ne tombera pas d'accord sur l'identification de ces défauts. Vous êtes censé être en conflit avec certaines équipes, car vous défendez chacun des choses différentes. Le service des Finances va appuyer la solution la plus économique, tandis que le service Marketing va argumenter en faveur de la plus réactive. Ces deux raisonnements sont pertinents : le rapport coût-efficacité est aussi important que l'optimisation. Les autres ne sont pas en désaccord avec vous parce qu'ils ne vous apprécient pas, parce qu'ils ont l'esprit de contradiction, ou parce qu'ils sont dans l'erreur. Ils font simplement leur travail. Le mieux que vous puissiez faire pour votre équipe est d'aborder directement ces tensions sous-jacentes. Banalisez-les. Faites-les émerger, afin que celle-ci puisse comprendre les points de vue divergents et en comprennent l'origine. Lors de votre prochaine réunion, dites à votre équipe : « Attendez-vous à ce que Lucas argumente en faveur de la solution la plus rapide, en dépit des coûts, car le respect du délai est l'une de ses principales priorités ». Rappelez à votre équipe que vous vous battez tous pour la meilleure solution. Le conflit peut stimuler l'innovation Si vous êtes en conflit avec quelqu'un et que cela devient réellement un obstacle ou vous empêche de faire ce que vous souhaitez faire, trouvez un autre moyen. C'est une opportunité pour vous de résoudre le problème de façon créative. Adaptez-vous. Téléchargez la liste complète des citations et des conseils pour vous inspirer lorsque des frictions naissent dans votre équipe. Encourager le conflit productif C'est votre leadership qui pourra aider votre équipe à gérer les conflits au bureau. Votre équipe doit comprendre que vous êtes à leur écoute lorsque des conflits apparaissent et que vous êtes là pour les aider. Ils ne doivent pas garder cela pour eux-même et le ruminer en silence. Tout d'abord, ne protégez pas votre équipe des conflits ou des désaccords. Soyez honnête au sujet des discussions et des débats ayant lieu entre les dirigeants, notamment sur les décisions qui les concernent. Vous n'avez pas à laver le linge sale en public, expliquez simplement comment des points de vue différents ont convergé en une nouvelle décision. Dans votre travail quotidien, encouragez les opinions qui divergent et qui remettent en question les idées reçues. Montrez à votre équipe qu'être en désaccord ne signifie pas qu'ils sont de mauvais équipiers ou des employés difficiles. Au lieu de hurler et de pointer du doigt, favorisez le type de conflit qui améliore les raisonnements et les résultats. Sources : RyanHoliday.net, Harvard Business Review, 99u.com, daringtolivefully.com, wikipedia.org, philosophybasics.com, TED Blog
Engagement des salariés : 5 stratégies simples à mettre en oeuvre
Employee engagement is necessary for a productive, fulfilled, and loyal workforce. Unfortunately, only 33% of employees in the US are engaged. Here are 5 ways to increase engagement and why it matters to your bottom line.
Comment définir des process pour votre équipe (et les faire appliquer)
« Si vous faites toujours ce que vous avez toujours fait, vous obtiendrez toujours ce que vous avez toujours obtenu. » ~ Anonyme Même s'il existe un désaccord sur l'auteur de cette intéressante citation (les sources vont de Henry Ford à Tony Robbins), le message n'en est pas moins percutant. Trop souvent les dirigeants et les responsables demandent à leurs équipes d'appliquer toujours les mêmes process obsolètes, tout en attendant des résultats différents. Les processus de travail sont le ciment qui maintient l'ensemble et garantit que les tâches sont accomplies de manière systématique, organisée et en minimisant la possibilité d'échec. L'important avec les process, c'est qu'ils ne doivent pas être définis puis oubliés. Vous devez constamment les évaluer afin d'identifier ceux qui ne fonctionnent pas, et utiliser ces informations pour élaborer des systèmes plus performants pour vos équipes. Le changement est la seule constante dans vos équipes ; vos process doivent donc refléter cela. Comment vous y prenez-vous pour identifier les process de travail de votre équipe et les soumettre à ajustements si nécessaire ? Voici tout ce que vous devez savoir : Qu'est-ce qu'un process de travail ? Le Baldridge Glossary indique que « le terme 'process de travail' fait référence à vos process internes de création de valeur les plus importants. Il s'agit des process qui impliquent la majorité des salariés de votre entreprise et produisent de la valeur pour les clients, les parties prenantes et les actionnaires. » Vos processus de travail sont des façons normalisées d'accomplir les choses.. Qu'il s'agisse de rédiger un rapport particulier ou de lancer un produit totalement nouveau, il existe généralement un flux d'informations systématique et un ensemble de tâches standard devant être accompli par vos équipes. Pourquoi ces process sont-ils importants ? Ils permettent de maintenir les membres de votre équipe sur la même longueur d'onde, tout en garantissant le fait que tous aient une idée précise de ce qui doit être fait, et de leur rôle au sein de l'équipe, de l'entreprise. « Pour que les équipes réalisent correctement leur tâches spécifiques, elles ont besoin de directives opérationnelles. C'est-à-dire qu'elles recherchent quelque chose ou quelqu'un qui leur dira précisément ce qu'elles doivent faire et à quel moment », explique Watts S. Humphrey dans son article pour le Carnegie Mellon University Software Engineering Institute. « C'est justement le rôle d'un process opérationnel. Il fournit une description simple et concise des étapes nécessaires à la réalisation d'une tâche spécifique ». Cependant, les process ne sont pas conçus pour être éternels : ils doivent évoluer avec les changements liés à votre équipe, vos objectifs et vos ressources. Or, l'ajustement de vos process de travail commence par l'identification de vos process actuels. Comment identifier vos processus de travail actuels Certains pensent qu'il est facile d'identifier la façon dont les choses sont généralement réalisées. Cependant, vous seriez surpris de découvrir la quantité de non dits (et d'éléments non documentés), particulièrement lorsque votre équipe se compose de personnes en poste depuis longtemps, qui savent comment procéder (qu'elles aient été formées ou non). Mettre en lumière vos processus actuels va donc nécessiter un certain travail. Voici comment vous y prendre : 1. Mobilisez votre équipe Votre principal objectif est d'obtenir une vision détaillée de la façon dont les informations et les tâches circulent dans votre équipe (et pas seulement un aperçu général et vu d'en haut depuis votre siège). Pour cela, vous devez œuvrer en étroite collaboration avec les membres de votre équipe afin de comprendre clairement leur façon de travailler. Après tout, ce sont eux qui mettent les mains dans le cambouis et qui appliquent vos process au quotidien. « Commencez avec un process métier connu de tous tel que 'Nous encaissons l'argent des clients, puis nous payons les factures' », explique Will Bachman, cofondateur de Umbrex et expert en opérations formé par McKinsey. « Puis, demandez à la personne chargée des encaissements : 'Expliquez-moi la partie du process que vous traitez, étape par étape'. Dès que la personne mentionne une information qu'elle reçoit de quelqu'un d'autre, demandez-lui 'Comment obtenez-vous cette information ?'. Ensuite, allez voir la personne mentionnée et posez-lui les mêmes questions. Continuez à remonter la chaîne jusqu'à la personne qui a vendu le produit », conseille Bachman. Cette approche simple et directe peut sembler pénible. Mais vous seriez surpris du nombre de responsables qui ne sollicitent pas les points de vues de leur équipe avant de se lancer dans l'élaboration d'un nouveau process. Prenez le temps de jouer à ce jeu de poursuite, cela vous aidera réellement à plonger dans vos process actuels. 2. Élaborez un organigramme À l'aide des informations recueillies lors de la première étape, établissez pour vous guider une représentation visuelle des processus de l'entreprise. « Commencez avec un organigramme simple », explique Ilene Marcus, fondatrice et PDG de Aligned Workplace. « C'est la façon dont vous organisez et conceptualisez les flux qui vous permettra de détecter les points de déconnexion et d'élaborer un cadre d'application des changements. La création d'organigrammes (également connus sous le terme de cartographie des process opérationnels) est devenue très populaire dans le monde des entreprises. « Le but de ces organigrammes est d'obtenir un aperçu des process, des personnes, des entrées, des contrôles et des sorties, puis potentiellement, de simplifier et optimiser l'ensemble du système et/ou d'améliorer les résultats obtenus », comme l'explique clairement ce message pour LucidChart. N'hésitez donc pas à faire preuve de créativité en dessinant littéralement vos process. Cette représentation visuelle vous aidera considérablement dans les étapes suivantes. Vous n'êtes pas convaincu de la puissance de la visualisation ? Observez ce qu'il arrive lorsque Tom Wujec demande aux gens de dessiner le process de réalisation du pain grillé : 3. Détectez les problèmes dans le processus de travail Souvenez-vous, le but de l'identification des process n'est pas seulement de mettre en lumière les flux, mais également de définir les améliorations possibles. Cela implique que parallèlement à l'identification des process, vous devez détecter les possibles maillons faibles. L'application des deux étapes précédentes simplifiera l'identification des éléments manquants ou des parties ne fonctionnant pas comme prévu. À l'aide de notre précédent exemple « d'encaissement de l'argent », vous vous rendrez vite compte que la personne responsable de l'utilisation de ces fonds pour payer les factures peine, tous les mois, à obtenir le feu vert de la personne qui reçoit l'argent des clients (c'est un obstacle auquel elle est constamment confrontée et qui la ralentit considérablement). Faites un compte-rendu de ces problèmes (et de tous ceux qui surviennent !) pour être sûr de les traiter lors de l'élaboration du nouveau process. « L'observation des points problématiques et leurs comptes-rendus vous aideront à contourner les obstacles et à traiter les problèmes des employés qui sont essentiels dans l'application des nouveaux process », ajoute Marcus. L'élaboration d'un meilleur process Maintenant que vous connaissez vos process de travail actuels et les domaines méritant une amélioration, c'est le moment de passer à l'étape suivante : la création d'un flux de travail qui fonctionne mieux pour votre équipe, et le traitement des problèmes opérationnels qui ralentissent l'ensemble du système. 1. Posez des questions De la même manière que pour l'identification des process actuels, la première chose à faire pour élaborer un nouveau process est de discuter avec les membres de votre équipe. Une discussion franche. Pourquoi cet obstacle survient-il ? Ont-ils besoin pour bien faire leur travail de quelque chose qu'ils n'ont pas à l'heure actuelle ? Qu'est-ce qui pourrait leur simplifier la tâche ? Comprendre leurs problèmes, les raisons de ces difficultés, et le moyen de les résoudre vous aidera à élaborer et mettre en œuvre un nouveau process permettant réellement de solutionner ces problèmes au lieu de les panser. 2. Créez un organigramme des nouveaux flux Au moment de concevoir un nouveau process, l'élaboration d'une nouvelle représentation visuelle permettra de vous assurer que tous les problèmes identifiés lors de votre recherche sont traités. Cependant, n'allez pas penser que ce process doit être exagérément complexe ou formel. Tant que vous cartographiez le nouveau process sur papier d'une façon que vous et votre équipe comprenez, vous êtes sur la bonne voie. Lorsque vous élaborez le nouveau flux de travail, « concevez le process comme si vous commenciez une nouvelle entité avec d'excellentes ressources », explique Daniel Feiman, Directeur Général de Build it Backwards. Cela vous aidera à bousculer toutes vos croyances limitantes lors de la création de votre organigramme. Vous allez concevoir un processus qui va réellement améliorer le fonctionnement de votre équipe. 3. Commencez la mise en place de process par la fin Créer un process entièrement nouveau peut sembler accablant. La meilleure façon de procéder est donc de commencer par la fin. « Définissez d'abord l'objectif ou le résultat du process et posez-vous la question, 'que devons-nous faire pour atteindre ce résultat ?' » explique Michael Clingan, fondateur de The Claymore Group. « Faites la même chose pour toutes les réponses suivantes jusqu'à définir l'ensemble du process. Votre équipe concevra le process des sorties vers les entrées. » Imaginons que vous souhaitiez éclaircir le process de création d'un article de blog par votre équipe en charge des contenus. Au lieu de commencer par le début, commencez par le résultat final : un article est publié. Quelle est l'étape précédant directement celle-ci ? La publication est programmée. Et avant cela ? Le référencement est optimisé. Et avant cela ? Les images sont ajoutées. Continuez à travailler en marche arrière sur chaque petite pièce du puzzle jusqu'à atteindre le tout début, lorsqu'une idée d'article de blog est sélectionnée. Une fois le nouveau process ébauché, Clingan suggère de le revoir et de l'améliorer en y recherchant les trois situations suivantes : Quelque chose qui doit ou devrait se produire mais ne se produit pas. Quelque chose qui ne devrait pas se produire mais qui se produit néanmoins. Vous ne savez pas ce qui se passe. 4. Réduisez le volume Même en respectant les étapes ci-dessus, il est possible que vous obteniez un process lourd et bien trop compliqué. « La plupart des process peuvent être définis en 6 étapes maximum, tout en sachant qu'il existe de nombreuses pièces mobiles et que des sous-étapes peuvent avoir lieu », précise Marcus. Il est donc important de réduire le volume de votre process pour le rationaliser autant que possible. « Il est toujours préférable d'afficher vos heures d'ouverture sur votre site Web que de développer un process très efficace pour informer de ces horaires par téléphone », explique Bachman à titre d'exemple. Conseil n°1: identifiez les domaines dans lesquels vous réalisez les choses purement par réflexe et habitude. Vous pouvez peut-être en supprimer. Conseil n°2 : restez à l'affût des domaines dans lesquels une partie du process passe entre de trop nombreuses mains. Bien souvent, il est préférable d'impliquer le moins de personnes possibles dans l'accomplissement d'une tâche. Conseil n°3 : demandez-vous continuellement s'il existe un meilleur moyen de faire les choses. Ce n'est pas parce qu'une tâche a été accomplie qu'il n'existe pas de méthode plus efficace et plus productive pour l'accomplir. L'évaluation et l'apprentissage constituent le seul moyen d'améliorer les processus avec le temps. Faciliter la transition : comment mettre en œuvre de nouveaux process Bien que ce nouveau process soit conçu pour aider votre équipe à mieux fonctionner et pour traiter les problèmes auxquels ils étaient constamment confrontés, certains résisteront au changement. Il y aura des réticences ou des hésitations lors de l'introduction d'un process nouveau et amélioré. Pour cette raison, il est important de communiquer ouvertement avec les membres de votre équipe et de les impliquer dans le process en suivant les consignes précédentes. Avant de mettre en œuvre cette nouvelle façon de faire les choses, programmez une réunion avec les membres de votre équipe concernés par ces changements. Prenez le temps d'expliquer la raison pour laquelle ce changement était nécessaire, en veillant à aborder les défis et les problèmes que vous avez identifiés. Demandez-leur ensuite s'ils ont d'autres questions ou suggestions au sujet du nouveau process. Plus les gens comprendront pourquoi le changement a été opéré et en quoi celui-ci peut les aider, plus ils seront conciliants et impliqués. Conclusion Vos process de travail représentent la façon dont votre équipe réalise le travail. Mais ces process ne doivent pas être définis puis oubliés car le changement est la seule constante réelle dans votre équipe. Des membres partent, d'autres arrivent. De nouvelles technologies et de nouveaux outils sont introduits et d'autres sont supprimés. Les objectifs et les buts changent tout le temps. Si vous ne parvenez pas à ajuster et à améliorer vos process pour intégrer ces changements, vous n'obtiendrez que frustration, désorganisation et contestation. N'attendez pas que les membres de votre équipe s'adaptent et que les process s'ajustent d'eux-même lorsque des changements sont introduits. Vous devez être proactifs dans la gestion de ces changements en identifiant les process actuels puis en en concevant de nouveaux pour que les tâches de votre équipe restent rationalisées et prévisibles. Pour récapituler, voici à quoi cela ressemble : Identification de vos processus de travail actuels : Sollicitez l'aide de votre équipe pour obtenir un aperçu complet. Élaborez un organigramme pour avoir une représentation visuelle de vos processus. Détectez les problèmes et les parties défaillantes de vos processus actuels. Création d'un meilleur processus : Posez des questions non seulement pour comprendre les besoins à solutionner dans un nouveau processus, mais également pour savoir pourquoi ces problèmes surviennent. Créez un nouvel organigramme afin de pouvoir observer votre nouveau processus cartographié. Définissez votre nouveau processus en commençant par la fin et en retraçant les étapes, des sorties vers les entrées. Réduisez le volume pour ne pas obtenir un processus excessivement lourd et complexe. Utilisez ces informations pour identifier vos process actuels et réaliser les ajustements nécessaires. Votre équipe n'en sera que plus efficace, plus productive et mieux organisée, peu importe les difficultés ! Bio de l’auteur : Kat Boogaard (@kat_boogaard) est une auteure basée dans le Midwest amériain, qui aborde des sujets en lien avec la carrière, le développement personnel et la vie de travailleur indépendant. Elle est chroniqueuse pour Inc., écrit pour The Muse, contribue à The Everygirl ainsi qu’à de nombreuses publications sur le Web.
7 tactiques pour l'appropriation des objectifs par les collaborateurs
Œuvrer pour que votre équipe s'approprient les objectifs à long terme de votre organisation peut parfois se révéler une tâche ardue. Et cela peut avoir des répercussions négatives sur la performance de vos collaborateurs. Voici 7 conseils pratiques pour que ces derniers adhèrent à ces objectifs et soient déterminés à les atteindre.
Rétention du personnel : le coût réel de la perte de vos meilleurs talents
Comment repérez-vous un bon manager ? Il s'agit d'une personne qui favorise une culture de productivité et d'excellence, quelqu'un avec qui on a plaisir à travailler et qui tisse avec ses collègues des relations amicales. Quelqu'un qui sait motiver et mener son équipe vers le succès. Bref, il s'agit de quelqu'un qui donne aux autres l'envie d'être présent et de rester. Une faible rotation de votre équipe peut être le signe que vous êtes un bon manager. Après tout, si vous ne perdez que quelques personnes de votre équipe chaque année, c'est que vous faites bien les choses. Mais que se passe-t-il si le taux de rétention est fortement négatif ? Cela veut-il dire que vous ne parvenez pas à motiver les employés et à créer une atmosphère bienveillante ? Et si les quelques personnes qui vous quittent étaient les plus talentueuses ? La rotation des employés a déjà coûté aux entreprises américaines 160 milliards de dollars par an. Remplacer un employé peut coûter à votre entreprise le double du salaire annuel de celui-ci; et les employés les plus performants délivrant environ 400 % de plus qu'un employé moyen en termes de production, perdre ne serait-ce que quelques-uns de ces collaborateurs clés peut avoir des conséquences financières désastreuses pour votre entreprise. Les collaborateurs les plus performants sont non seulement plus difficiles à remplacer, mais selon une étude réalisée par SAP et Oxford Economics, moins de la moitié de ces derniers se disent satisfaits de leur emploi et un sur cinq affirme qu'il démissionnera probablement dans les six mois. Source : HBR Il est temps de redéfinir les concepts d'engagement et de rétention du personnel. Analysons le véritable coût lié à la perte d'un employé, au delà des dépenses évidentes que suppose le recrutement ; nous découvrirons les véritables motifs de démission des employés très performants et à fort potentiel. Vous disposez de 13 milliards de dollars ? C'est le véritable coût de la rotation du personnel Selon le Ministère américain du travail, le nombre d'américains qui quittent leur emploi est désormais le plus élevé depuis près d'une décennie : 3,1 millions de personnes ont volontairement abandonné leur emploi en janvier 2017. Cette rotation du personnel est coûteuse. Annonce du poste et recrutement, formation et perte de productivité : les coûts s'accumulent vite pour les organisations qui n'investissent pas activement dans leur main d'œuvre. Coût du recrutement : annoncer les postes vacants, analyser les candidatures et faire passer les entretiens ; le processus de recrutement représente une dépense considérable pour les entreprises. Couvrir un poste vacant coûte 4 000 dollars et prend 52 jours en moyenne pour les entreprises américaines, jusqu'à 13 milliards de dollars par mois. Coût d'intégration : les entreprises dépensent en moyenne l'équivalent de six à neuf mois de salaire d'un employé pour trouver et former son remplaçant, sans compter le temps précieux que consacre l'administration et les superviseurs lors de la formation sur le terrain. Perte de productivité : ces coûts indirects sont plus difficiles à quantifier, mais ont quand même un impact significatif sur la santé financière de l'entreprise. Les employés nouvellement embauchés ne sont tout simplement pas aussi productifs que la personne qu'ils remplacent. Arriver au même niveau peut prendre un ou deux ans. Sans parler des erreurs potentielles que peuvent commettre les employés qui ne sont pas familiers avec les processus, les outils et les politiques de votre entreprise. Désintéressement : lorsqu'un collègue s'en va, le reste des employés va inévitablement se poser des questions et peut même envisager de partir également. Cet effet « domino » peut considérablement contribuer à la démotivation des employés, engendrant une perte de productivité annuelle de près de 550 milliards de dollars pour les entreprises américaines. Pour traduire ces chiffres en termes simples : pour un salarié qui gagne 60 000 dollars par an, votre entreprise en dépensera 45 000 pour le remplacer. Les signes qui permettent de détecter un départ imminent Tel un joueur de poker qui dévoile certains indices sur sa main, le comportement d'un membre d'une équipe peut être révélateur de son intention de partir. Une nouvelle étude réalisée par des chercheurs des universités des États d'Utah, de Floride, et d'Arizona décrit un ensemble de 13 comportements qui peuvent être observés lorsque les employés envisagent de démissionner. Les managers peuvent se servir de ces informations pour détecter un risque de démission et éventuellement intervenir à temps pour convaincre les employés de rester. Ces signaux comportementaux incluent : Une baisse de productivité Une réticence à s'engager dans des projets à long terme Un manque d'enthousiasme envers la mission de l'entreprise Une volonté moindre de travailler en équipe Les signes stéréotypés, tels que le fait de porter un costume dans un bureau informel ou une augmentation subite de rendez-vous médicaux de la part d'un employé, ne permettent pas d'établir une corrélation statistique évidente avec un départ imminent de celui-ci. Les chercheurs ont également constaté que les recherches d'emploi augmentent de 6 % à l'approche de la date anniversaire du recrutement d'un employé, de 12 % lors des anniversaires et de 16% lors de réunions non liées au travail, comme les réunions d'anciens élèves, lorsque certains sont plus enclins à réévaluer l'état de leurs objectifs de vie. Compte tenu de ces chiffres, il est tentant de considérer la rotation du personnel comme une réalité de la vie. Cependant, beaucoup des raisons pour lesquelles les employés démissionnent sont étonnamment simples, même pour les meilleurs collaborateurs et les managers qui omettent de demander pourquoi leurs employés veulent s'en aller peuvent perdre inutilement des personnes qu'ils auront du mal à remplacer. Le nouveau modèle de rétention du personnel Si les salaires élevés et les programmes d'avantages sociaux attrayants font peser la balance, ce n'est plus suffisant pour retenir votre collaborateur clé. Ces dernières années, il s'est produit un changement considérable dans la dynamique employés/employeurs : les jeunes professionnels envisagent de travailler pour de nombreuses entreprises au cours de leur carrière et recherchent un accomplissement personnel à chaque étape. Ce changement est l'expression de la nécessité d'établir un nouveau modèle de rétention du personnel qui commence avec le recrutement et passe par la création d'un environnement de travail épanouissant. Les stratégies efficaces pour la rétention du personnel commencent par le recrutement de la personne adéquate. L'un des principaux motifs de démission au cours de la première année est le manque d'adaptation au poste, donc n'en exagérez pas les mérites lors des entretiens. Soyez sincère sur les implications du poste et sur la manière dont seront mesurés les résultats. Lori Goler, Directrice du personnel de Facebook, partage avec The Wall Street Journal sa question préférée lors d'un entretien : « Lorsque vous arrivez chez vous le soir après une journée agréable au travail et que vous pensez j'ai le meilleur travail du monde, qu'avez-vous fait ce jour là ? » Je veux être sûre que, quel que soit le travail ou poste que la personne va occuper, celui-si soit en accord avec ses attentes. C'est ainsi que l'on développe les points forts de quelqu'un dès le début ». L'adaptation au poste n'est pas la seule chose à prendre en compte lors du recrutement ; l'adéquation culturelle notamment est plus importante que jamais. Les jeunes de la génération Y représentent plus de la moitié de la main d'œuvre actuelle, et les personnes qui les entourent au quotidien leur importent autant que le travail en lui-même. Ils veulent travailler aux côtés de personnes qu'ils apprécient et avec qui la collaboration est agréable. Et s'ils ne trouvent pas cela au sein de votre entreprise, ils iront le chercher ailleurs. Alors, comment créer cette culture de la camaraderie ? Dans un article publié sur LinkedIn Pulse, Josh Bersin, fondateur de Bersin by Deloitte, conseille aux managers d'appliquer la hiérarchie des besoins de Maslow pour instaurer une culture d'entreprise riche qui réponde aux attentes des collaborateurs les plus performants. Une fois que les gens se sentent en sécurité (bien payés), ils cherchent à donner un sens à leur travail, à pouvoir mettre en pratique leurs compétences personnelles et leurs centres d'intérêts, à se sentir appréciés et à travailler pour une entreprise dont ils sont fiers. La reconnaissance et les récompenses restent des moyens puissants et utiles pour créer une culture positive. Les augmentations, les promotions et la reconnaissance publique sont donc essentielles pour maintenir l'intérêt d'un collaborateur clé. Comme l'affirment Jean Martin et Conrad Schmidt dans un article paru dans la Harvard Business Review, « Même ceux qui ne sont pas considérés comme des employés clés travaillent mieux dans un endroit où leurs collègues sont récompensés pour leurs mérites ». Si la reconnaissance publique reste l'un des éléments clés d'une culture d'entreprise positive, les meilleurs employés ont également besoin de retours et de reconnaissance fréquents de la part de leurs responsables. 50 % des employés très performants souhaitent se réunir au moins une fois par mois avec leurs supérieurs, mais seulement 53 % obtiennent les informations qu'ils recherchent auprès de ces derniers. Les managers débordés doivent trouver du temps pour des réunions en tête-à-tête avec les meilleurs membres de leur équipe, au risque que ces derniers se sentent sous-estimés ou freinés dans leur carrière. La formation continue est également essentielle pour une culture d'entreprise qui favorise la rétention des employés les plus performants. Elle bénéficie non seulement à votre personnel, mais aussi à votre organisation. Les collaborateurs performants et à fort potentiel représentent le futur leadership de la société, et cela doit être favorisé dès le début de leur carrière. Cependant, envoyer le personnel à des conférences, des congrès ou des programmes certifiants sur 3 jours ne suffit plus. Les employés les plus performants recherchent aujourd'hui des opportunités de formation continue, délivrée via des plateformes innovantes s'adaptant à leur agenda personnel. La formation continue doit faire partie des priorités quotidiennes et des agendas de vos meilleurs employés. Même les managers disposant d'un budget limité pour la formation peuvent encadrer de nouveaux projets et de nouvelles missions pour offrir des possibilités d'apprentissage visant à maintenir l'intérêt des collaborateurs clés. Mettre en œuvre les idées mentionnées ci-dessus ne vous garantit cependant pas la conservation de vos plus grands talents. En fin de compte, les gens ne resteront simplement pas dans une entreprise où ils se sentent bloqués. Même en contrôlant les facteurs tels que le salaire, le poste et le secteur, une étude réalisée par Glassdoor a constaté que les employés qui restent longtemps dans une entreprise sans changer de poste ont plus de chance de quitter celle-ci afin de faire avancer leur carrière. Pour garder vos meilleurs employés, vous devez leur offrir de solides possibilités de progression et les reconnaître en tant que futurs leaders dès le début. Une grande entreprise étudiée par Glassdor a réussi à résoudre ce problème en donnant à ses meilleurs collaborateurs un accès exclusif à des forums de discussion en ligne, gérés par la direction générale, portant sur les défis les plus urgents de la société. Les employés les plus performants partagent leurs solutions et se portent volontaires pour de nouvelles missions, ce qui non seulement favorise la transparence et l'implication mais permet également d'établir un lien direct entre l'équipe dirigeante et les étoiles montantes de l'entreprise. Solutions à la rotation du personnel Les entreprises connaissent un changement vers ce que Deloitte dénomme la « nouvelle organisation », qui se caractérise par des équipes et des collaborateurs disposant d'un grand pouvoir de décision. Afin de retenir les employés les plus performants et rester compétitif, les entreprises doivent aller au delà des stratégies de motivation traditionnelles qui passent par un salaire compétitif et des programmes d'avantages sociaux attrayants. Les managers intelligents reconnaîtront la nécessité de créer un environnement de travail stimulant, basé sur une culture de l'apprentissage, et définiront un nouveau modèle de leadership et de développement professionnel pour leurs équipes. Comme l'écrit Josh Bersin, « Les entreprises les plus performantes s'occupent de leurs salariés autant que de leurs clients. »
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