Comment faire évoluer vos employés vers des postes de cadre ?

Si vous demandez à un certain nombre de gens ce qu'est le succès, quelqu'un mentionnera certainement le fait de gravir ces fameux échelons. Après tout, ceci est devenu la norme dans le monde de l'entreprise. On gravit les barreaux un par un jusqu'à atteindre le sommet, qui représente généralement un poste de direction et de manager.

Cependant, un problème persiste : tout le monde ne veut pas être cadre. Certaines personnes sont bien plus heureuses lorsqu'elles se concentrent sur leur propre travail, sans s'inquiéter des réunions, de la logistique et des difficultés administratives inhérentes au Management.

Nous pouvons même aller plus loin, certaines personnes de devraient pas être cadre. Elles ne possèdent pas le savoir-faire, la personnalité ou la volonté de diriger le navire, et seront donc beaucoup plus compétentes à un poste de contributeur individuel durant toute leur carrière.

Former de nouveaux leaders représente inévitablement un défi. Mais alors, comment identifier les personnes pouvant être promues à des postes à responsabilités ? Plus important encore, comment soutenir les nouveaux leaders lors de leurs promotions ?

Qu'est-ce qu'un contributeur individuel ?

« Ces individus ont en commun le fait que personne ne leur rend de comptes, même s'ils apportent beaucoup et contribuent fortement au succès de leur entreprise », indique Jack Zenger dans son article pour Forbes.

À titre d'exemple, Zenger relate la fois où il a entendu Michael Eisner s'exprimer lorsqu'il était président de Disney. « Il a parlé de l'importance de prendre soin des personnes qui, dans une société, contribuent de manière unique et flexible et qui, souvent, ne sont pas prises en compte », explique Zenger. Selon Eisner, dit-il, ces personnes étaient les animateurs de Disney.

Il est évident que ces postes dépourvus de responsabilités jouent un rôle essentiel dans le succès des entreprises, et ceux qui excellent dans ces postes devraient être promus vers des postes de gestion. Cependant, certaines personnes peuvent être réticentes à quitter leur poste de contributeur individuel, même si cela est toujours présenté comme une progression.

Pourquoi ? Parce que passer d'un poste de contributeur à celui de responsable est indéniablement un changement important. « Vous devez accepter le fait que le parcours que vous choisissez va altérer vos relations avec les gens autour de vous et avec vous-même », explique Susan Gilell-Stuy, dirigeante de Leadership Compound. Selon elle, les nouveaux responsables doivent « se débarrasser du manuel de stratégies qui les a amenés là où ils sont, et le remplacer par celui qui leur offre la capacité de remettre en question leurs croyances. »

Cet élément seul représente déjà un grand changement pour quelqu'un qui a l'habitude de rester penché sur son propre travail. Cependant, accéder à un poste de cadre implique également une évolution particulière des responsabilités.

Lorsqu'une personne débute un poste à responsabilités, le travail auquel elle est habituée (et pour lequel elle est probablement passionnée) s'estompe pour laisser place aux réunions, à la supervision des budgets et des calendriers, et au fait d'assurer le succès des membres de son équipe.

Rand Fishkin offre une excellente description des différences relatives aux responsabilités entre un poste de contributeur individuel et un poste de cadre :


Responsabilités des contributeurs individuels vs. cadres : comment faire parvenir les contributeurs individuels à des postes de cadre avec succès

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Les préférences personnelles pouvant ainsi être très différentes, comment identifier les personnes qui sont prêtes pour ce changement ?

Comment identifier les leaders parmi les contributeurs

Vous apprendrez beaucoup de choses grâce à une simple observation. Souvent, les leaders sortent naturellement du lot au sein d'un groupe. « Le meilleur scénario, c'est lorsque vous recrutez quelqu'un comme contributeur individuel, et que cette personne se démarque rapidement et par elle-même comme étant le leader naturel de son équipe ou de son service », explique Ben Landers, PDG de Blue Corona, une société de marketing digital et d'analyses cinq fois lauréate du prix Inc. 5000.

Pour cette raison, vous devez tout d'abord être attentif aux potentielles compétences en leadership. Qui s'implique dans les réunions d'équipe pour aider à mener les discussions ? Qui propose des idées innovantes et des plans de développement pour les mettre en œuvre ? Qui inspire le respect et la loyauté de l'équipe, même sans avoir officiellement un poste de responsable ?

« Je recherche les gens qui ont naturellement de l'influence. Le principal élément qui détermine si un contributeur individuel doit bénéficier d'une promotion est sa capacité à diriger », ajoute Landers. « Les meilleurs responsables ne gèrent pas, ils dirigent. C'est en influençant les attitudes, les comportements et les efforts des autres qu'ils obtiennent des résultats et atteignent le succès. Ils émergent généralement quelque soit leur poste, leur rang ou leur ancienneté. Ils font preuve d'intuition sur ce qui motive les autres et utilisent cette perspicacité pour le bien de toute l'équipe. »

Pour décider qui doit être promu, les experts conseillent également d'être attentif aux éléments suivants :

1. L'excellence en tant que contributeur individuel

Comme vous pouvez vous en douter, si vous promouvez un contributeur médiocre à un poste de cadre, vous obtiendrez, au mieux, un cadre médiocre.

« Je recherche les contributeurs individuels faisant preuve d'excellence », affirme Landers. « Vous ne pouvez pas gérer et diriger efficacement les autres si vous ne parvenez pas à vous gérer vous-même. »

Cependant, Landers se presse de mettre en garde que cela n'implique pas forcément de choisir la star évidente de votre équipe. « Se gérer soi-même ne signifie pas être le meilleur en tant que contributeur individuel », ajoute-t-il. « En réalité, les meilleurs contributeurs ont parfois des difficultés à diriger. » Leurs difficultés sont dues au fait qu'il est ardu de déléguer des tâches que vous pouvez faire mieux et plus rapidement par vous-même. »

Le résultat est important, mais le responsable doit également se concentrer sur d'autres éléments. Prenez le temps de déterminer ceux qui se gèrent bien eux-même et qui gèrent leur temps et leur travail efficacement.

« L'un des indicateurs clés d'un employé autonome est lorsque celui-ci requiert de moins en moins de temps à gérer. Il sait ce qui doit être fait et s'assure que le travail est réalisé. Il apprend à reconnaître les opportunités et à coordonner les actions permettant de les saisir », relate Brian Honigman dans un article pour Inc.


« Ils doivent démontrer que le succès de l'équipe leur importe plus que leur propre succès individuel. »

2. Une attention aux besoins collectifs

« Ils doivent démontrer que le succès de l'équipe leur importe plus que leur propre succès individuel. Les cadres et responsables les plus efficaces savent multiplier le talent », affirme Landers. « Ils tirent une immense satisfaction à construire et à développer une équipe gagnante. Généralement, une telle conduite apparaît chez eux bien avant qu'ils ne deviennent cadre. »

Observez vos contributeurs individuels : un excellent test consiste à évaluer la façon dont ils réagissent lorsqu'ils terminent leur travail plus rapidement que prévu. Est-ce qu'ils rangent leurs affaires et rentrent chez eux ? Est-ce qu'ils s'avancent sur un travail qui les avantage personnellement ?

« Les personnes qui cherchent à aider les autres se tournent alors souvent vers leurs collègues en leur proposant de l'aide, ou bien ils créent un outil qui permettra à leurs collègues de terminer ce travail plus rapidement la fois suivante », ajoute Landers.

« Selon mon expérience, les plus grands échecs du leadership apparaissent lorsque les intérêts personnels égoïstes prennent le pas sur les intérêts collectifs de l'entreprise », renchérit Dudley Slater, auteur de Fusion Leadership. Pour déterminer si un contributeur individuel se préoccupe suffisamment des besoins collectifs, Slater recommande de se poser quelques questions poussant à la réflexion :

  • Lorsqu'il est en réunion, est-ce que le candidat profite de ce temps pour démontrer qu'il est le plus intelligent de la salle, ou est-ce qu'il utilise la réunion pour nourrir le débat et identifier la meilleure conduite pour l'entreprise ?
  • En temps de crise, est-ce que le candidat assume ses responsabilités ou est-ce qu'il pointe du doigt les responsables ? À l'inverse, en temps de prospérité, est-ce que le candidat reconnaît le mérite de ceux qui ont contribué à la réussite ?
  • En tant que contributeur individuel, est-ce que le candidat a démontré une volonté de dépasser le cadre de son poste pour servir les autres, et par là-même servir la mission de l'entreprise ?
  • Est-ce que le candidat déclarera qu'il mérite le bureau du fond, séparé des personnes à sa charge, c'est-à-dire celles qui réalisent véritablement le travail ? Ou est-ce qu'il argumentera qu'il doit travailler aux côtés de son équipe dans le but de la rendre plus efficace ?

« Ce test simple m'a guidé dans chacun des choix de cadres que j'ai dû réaliser », déclare Slater. Et ces choix d'embauche ont été très nombreux : il a développé la start-up dont il est co-fondateur (Integra Telecom) en une figure nationale qui emploie maintenant plus de 2 500 personnes.

Slater a donc eu tout le loisir de reconnaître l'importance de bien réfléchir pour trouver une personne qui ait réellement l'esprit d'équipe. Pour les contributeurs individuels, se libérer de sa perspective égocentrique représente souvent l'aspect le plus délicat de la transition.

« Lorsque vous faites preuve d'excellence en tant que contributeur individuel, vous bénéficiez de bien plus de reconnaissance et de félicitations pour vous-même », explique Hannah Nelson, qui a été promue par Ben Landers au poste de responsable de l'équipe contenus à Blue Corona. « En tant que cadre, je démontre un travail de qualité seulement lorsque les membres de mon équipe brillent sous les projecteurs, mais pas moi. Le plus grand défi que j'ai expérimenté dans mon nouveau poste a été de me rendre compte que j'étais moi aussi impliquée dans les succès individuels des membres de mon équipe. »

3. Des nerfs solides

Un cadre commet inévitablement des erreurs, notamment lorsqu'il est nouveau à ce type de poste. Pour cette raison, vous devez rechercher des contributeurs individuels qui ne s'effondrent pas suite à un échec ou des critiques.

« Avoir des nerfs solides est important car, en tant que responsable, vous allez faire des bourdes », affirme Landers. « Les personnes qui ont les nerfs solides peuvent apprendre des critiques qui leurs sont adressées suite à une faute ou une erreur de jugement. »

« Lorsqu'un employé assume la responsabilité d'un échec et utilise cette expérience pour améliorer ses compétences de leader, c'est le signe qu'il est prêt à recevoir une promotion », ajoute Lynda Foster dans un article pour Forbes. « La façon dont quelqu'un gère et affronte ses erreurs et les obstacles est un signe valable qu'il est disposé à apprendre et qu'il sera à la hauteur de la promotion que vous souhaitez lui offrir. »


Même si un contributeur individuel possède toutes les qualités exposées ci-dessus, il doit démontrer sa volonté de progresser pour que la transition réussisse.

4. Le désir d'ascension

Même si un contributeur individuel possède toutes les qualités exposées ci-dessus, il doit démontrer sa volonté de progresser pour que la transition réussisse.

« L'une des plus grosses erreurs que j'aie commises est de promouvoir des gens qui n'étaient pas prêts ou pas impliqués à 100 % dans leur nouveau poste de cadre », constate Slater. « L'implication dans un poste résulte uniquement de l'individu qui occupe ce poste. Elle ne peut être ni achetée, ni induite. »

Généralement, les personnes qui souhaitent obtenir un poste de cadre présenteront de nombreux indicateurs. Est-ce qu'il augmente constamment le travail fourni ou demande de nouveaux défis ? Est-ce qu'il se porte volontaire pour des postes de cadre ? Est-ce qu'il s'implique et offre de l'aide à ses collègues ? Est-ce qu'il assume toujours la responsabilité de son travail ? Finalement, le signe le plus évident : avez-vous discuté avec lui de ses objectifs de carrière lors des entretiens individuels (qui, d'ailleurs, sont essentiels pour l'implication des employés) ? Tous ces éléments sont des signes fiables qu'un contributeur individuel est non seulement prêt, mais également désireux de progresser vers un poste de cadre.

Comment soutenir les nouveaux leaders

L'objectif est que les employés passent du poste de contributeur individuel à celui de cadre. Ainsi se déroulent les choses, n'est-ce pas ?

Cependant, de trop nombreuses entreprises offrent à d'anciens contributeurs individuels un nouveau poste fantastique et les jettent dans l'arène en estimant qu'ils devraient pouvoir s'en sortir seuls. Après tout, ils devraient savoir quoi faire à ce stade.

« 89 % des cadres ayant participé à l'enquête cette année considèrent le besoin de renforcer, de reconcevoir et d'améliorer le leadership en entreprise comme une priorité importante. Nos conclusions suggèrent que les entreprises doivent placer plus haut la barre de la rigueur et des preuves, et établir des approches plus structurées et scientifiques pour identifier, évaluer et faire évoluer les responsables. De plus, ce processus doit commencer plus tôt dans la carrière des responsables », expose un résumé du rapport sur les tendances des ressources humaines de Deloitte. De la même façon, à plus grande échelle, une étude du centre pour un leadership créatif a conclu que près de 40 % des nouveaux directeurs généraux échouent au cours des 18 premiers mois d'exercice, et qu'un plus grand nombre encore ne répondent pas aux attentes de ceux qui les ont embauchés.

Où réside donc le problème ? Comme l'indique cette même étude, le soutien est essentiel au processus d'apprentissage des nouveaux responsables, et ceci est un point sur lequel de nombreuses sociétés échouent :

Le soutien est un élément essentiel du processus d'apprentissage pour les nouveaux cadres

Former des cadres qui exercent leurs fonctions avec succès commence par une bonne compréhension de leurs objectifs personnels. « Identifiez les comportements que vous devez développer et invitez des tuteurs de confiance et votre responsable à participer au processus », explique Gilell-Stuy à propos de ce que les nouveaux cadres doivent faire. « Tout d'abord, présentez les compétences que vous souhaitez acquérir, puis demandez-leur des conseils sur la manière d'y parvenir. »

À ce stade, une communication efficace est essentielle au processus, autant avec le nouveau responsable qu'avec l'équipe qu'il va diriger.

« Nous avons parlé des différentes fonctions en jeu dans cette transition et de la façon dont cela aiderait la société et nos clients », explique Nelson sur sa propre transition vers un poste de cadre. « Nous avons beaucoup discuté des apprentissages et des réussites des précédents cadres débutants, puis nous avons continué à faire cela lorsque j'ai pris le poste et que je me suis confronté à des défis que je n'étais pas sûr de savoir aborder. »

De plus, les retours en temps réel peuvent aider les nouveaux cadres à identifier ce qui fonctionne bien et ce qui pourrait être amélioré, et à découvrir comment perfectionner leur propre style de leadership.

Enfin, les contributeurs individuels ayant été promus à des postes de responsable devraient pouvoir compter sur de nombreux soutiens et ressources. Ils devraient également bénéficier de la liberté et de l'autonomie nécessaires pour essayer de nouvelles choses afin d'optimiser l'entreprise, qu'il s'agisse d'améliorations des processus et des produits, de modifications des systèmes ou de toute autre idée qu'ils aient pu identifier lorsqu'ils étaient « dans le jus » en tant que contributeurs individuels.

Après tout, si l'on fournit une approche trop simpliste du poste, cela sera décourageant et aboutira seulement à la répression de la créativité et de l'ingéniosité qui pourraient émerger du nouveau poste et de la perspective de cette personne.

Conclusion

Lorsque vous promouvez des contributeurs individuels à des postes de cadre, il est important en premier lieu d'identifier les personnes qui excelleraient à ce type de poste, puis de leur fournir le soutien dont ils ont besoin pour développer une mentalité de leader.

Cependant, tout le monde n'est pas fait pour diriger, et ceci est parfaitement compréhensible. « Vous ne souhaitez pas prendre votre meilleur contributeur individuel et en faire votre pire responsable parce que vous l'avez forcé à diriger les autres », affirme Gilell-Stuy. « Tout le monde ne souhaite pas diriger des personnes, et les entreprises doivent respecter cette décision et permettre à chacun d'exceller et d'être récompensé sans avoir à devenir cadre. »

Cela signifie peut-être leur offrir la possibilité de se charger de tâches plus exigeantes. Cela implique peut-être également d'instituer un programme de reconnaissance formel qui permette à ces contributeurs individuels de célébrer leurs réussites et leurs accomplissements.

Quel que soit votre fonctionnement, vous devez veiller à ce que chacun de vos employés puisse se sentir impliqué, réalisé, soutenu et reconnu dans son travail, qu'il choisisse de gravir les échelons ou non.


Biographie de l'auteur :
Kat Boogaard (@kat_boogaard) est une auteure basée dans le Midwest, qui aborde des sujets en lien avec la carrière, le développement personnel et la vie de travailleur indépendant. Elle est chroniqueuse pour Inc., écrit pour The Muse, contribue à The Everygirl ainsi qu’à de nombreuses publications sur le Web.


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