Las 6 lecciones sobre emprendimiento que nos enseña el productor de «How I built this» de NPR
Hablamos con el productor del programa "How I Built This" de la NPR para descubrir qué ha aprendido de emprendedores de primera clase y cómo aplica estas lecciones en su propia vida y carrera profesional.
Cómo mantener alta la moral del equipo en tiempos difíciles
No hay empresa con éxito en el mundo que no haya pasado por una racha de tiempos difíciles. Ya sea por un éxodo masivo de liderazgo, por un giro en las metas y objetivos, o por la falta de recursos y financiación, siempre habrá momentos en los que tus empleados se encontrarán agobiados, confundidos y de los nervios. Los empleados no comprometidos cuestan a las empresas hasta 550 000 millones de dólares al año en pérdidas de productividad; sin mencionar los costes de contratación e incorporación para reemplazarlos. Los hechos están ahí: si no les das una razón para quedarse, se irán. Después de instalarse el miedo y el pánico inicial, llega el momento de reagruparse y avivar el entusiasmo entre los miembros de tu equipo. Como líder, tu obligación es mantener la rueda en movimiento y tener a tu equipo tan motivado como sea posible para que saquen lo mejor de sí mismos. 1. Trátalos como personas Tu equipo no solo consiste en una plantilla de subordinados que trabajan incansablemente para ti sin importar la situación. Tu equipo se verá afectado mental y emocionalmente por cualquier golpe negativo que reciba la empresa. Interesarte por su bienestar y reconocer que la empresa está atravesando una mala racha es lo que distingue a un líder de un jefe. Toma la temperatura de tu equipo de manera regular. Programa encuentros con ellos cara a cara más frecuentemente para controlar cómo lo llevan personalmente. Cuanto antes consigas que tu equipo confíe en ti, antes lo verás volviendo a la normalidad. 2. Sé transparente El énfasis que ponemos en esto nunca será suficiente. Suceden demasiadas cosas a puertas cerradas y es un error común pensar que lo que no conoces, no puede hacerte daño. Cuando, de hecho, puede hacerlo y mucho. Una encuesta de CareerBuilder reveló que el 37 % de los trabajadores era más propenso a dejar su trabajo por una mala opinión sobre el desempeño de sus jefes debido a la falta de transparencia. La clave para la transparencia está en fomentar la confianza y el respeto entre ejecutivos y empleados (¡en ambos sentidos!). El hecho de que tu equipo no entienda por qué se toman determinadas decisiones, además de que no se les tenga en cuenta en el proceso de decisión, puede hacer que sientan que no tienen autoridad y que son prescindibles para la empresa. La publicación Harvard Business Review, en 2013, en una encuesta sobre el compromiso de los empleados, expuso que el 70 % de los encuestados afirmaba estar más comprometido cuando el líder principal les informaba continuamente sobre las novedades y les comunicaba la estrategia de la empresa. Establece un proceso de transmisión de información e inclusión de tu equipo en las decisiones empresariales. La aportación del equipo podría no solo ayudar a encontrar una solución más rápida al problema, sino también a que se sienta valorado en la organización. 3. Céntrate en los triunfos Durante este tiempo, resulta increíblemente importante celebrar cualquier logro, no importa si se trata de algo pequeño. Con la moral baja, tu equipo necesita reafirmarse en que su trabajo todavía se valora y que está teniendo efectos positivos. Mantén reuniones habituales con tu equipo y destaca, al menos, un logro a la semana. Puede ser cualquier cosa: desde tasas de apertura de correo electrónico ligeramente más altas hasta el cumplimiento del plazo de un proyecto importante. Descubrirás que el hecho de hacer notar los pequeños logros estimulará la positividad y la confianza entre tu equipo durante una época en la que es probable que su confianza se haya mermado sustancialmente. Por otro lado, tranquilízalos explicándoles que, independientemente de lo que esté pasando en el nivel ejecutivo, ellos deben centrarse únicamente en lo que pueden controlar. 4. Pídeles que te hagan comentarios Puede que no quieras escucharlo, pero es necesario determinar lo que está pasando realmente con tu equipo. Sus comentarios sinceros te permitirán, por un lado, evaluar de verdad el nivel de caos que ha dado como resultado y, por otro, ayudar a que sientan que tienen voz en el asunto. Aborda sus preocupaciones con transparencia honesta (consulta los detalles arriba) y una clara indicación de las acciones constructivas que planeas llevar a cabo. Intenta evitar preguntas poco claras a las que les siguen respuestas poco claras como "¿cómo vas?" y sé lo más específico posible. Algunas preguntas que podrías hacer son: ¿Cómo te están afectando personalmente los cambios en la empresa? ¿Cómo crees que el equipo está gestionando estos cambios? ¿Qué puedo mejorar para ayudarte a seguir siendo productivo? ¿Qué cambios te gustaría ver a nivel de equipo/empresa? 5. Planea una salida con todo el equipo En palabras del gran Benjamin Franklin: "Debemos estar todos juntos, o, sin duda alguna, caeremos por separado". Los "happy hour", los juegos con amigos y los eventos culturales son algunas razones estupendas para salir de la oficina y centrarse en el desarrollo de las relaciones. Mira nuestra lista completa de juegos para fomentar el espíritu de equipo para obtener más ideas. Liderar a tu equipo en tiempos de crisis Al final, como gestor, depende de ti tanto medir el nivel de preocupación de tu equipo, como eliminar todo el estrés adicional que esté entorpeciendo su rendimiento. La negatividad que surge por los cambios de la empresa puede resultar extremadamente contagiosa y extenderse de manera incontrolable. Por lo tanto, pon fin a la infección desde la raíz y céntrate en promover la confianza y la positividad. Con este plan tu equipo estará seguro de que podrá capear cualquier temporal.
Gestionar proyectos es sencillo y eficaz con Wrike
Pluralsight crece rápidamente gracias a la automatización del trabajo
Las empresas son cada vez más digitales y los sistemas generan montones de datos cada día. Los líderes más inteligentes saben que pueden emplear estos datos en su beneficio, aunque muy pocos saben cómo hacerlo.
Por qué no es necesario que tu empresa sea como Apple, Google o Facebook
El éxito de Google, Apple y Facebook es inspirador. Sin embargo, sus sedes, ventajas y políticas no deberían ser lo que nos inspirara, sino su compromiso con la revolución del modo de cambiar las reglas con valentía.
Cómo crean los principales responsables de marketing una cultura de excelencia
Es posible crear un entorno en el que las funciones y las responsabilidades estén claras, los objetivos estén consensuados de antemano, los plazos se cumplan y tu equipo sea capaz de producir un trabajo de alto nivel cual máquina bien engrasada. Descubre cómo crear una cultura de excelencia en tu organización.
¿Por qué la visibilidad es fundamental para mejorar el flujo de trabajo de tu equipo?
¿Sabes de qué se encarga cada miembro del equipo en todo el proceso de un proyecto? ¿Qué sucede cuando tu equipo experimenta retrasos en las entregas o misteriosos atascos en la producción? ¿Sabes cómo resolver estos problemas? Cuando hablamos con Bailey Shemenski, antigua jefa de operaciones de la empresa de análisis predictivo SimpleRelevance, nos explicó cómo solía resolver estos problemas llevando un pequeño cuaderno de notas en el que incluía todos los detalles del proyecto. Al mismo tiempo, sus compañeros usaban sus propias pizarras con listas de tareas pendientes. Bastante lejos de una organización ideal. Su equipo de operaciones tenía que malgastar el tiempo buscando elementos en blocks de notas o cadenas de correo electrónico para poder hacer seguimiento de las tareas. En palabras de Shemenski: "En ocasiones, los pequeños detalles se nos escapaban sin establecer fechas de entrega o por no poder compartir mis notas con los miembros de mi equipo". De modo similar, la empresa de alquiler de apartamentos Only-apartments se enfrentó a los mismos problemas. Su departamento de marketing tenía ocho divisiones diferentes, y se encontró lanzando un nuevo sitio web al tiempo que sacaba adelante el trabajo diario. Sobrevivieron enviando cientos de correos electrónicos y celebrando decenas de reuniones. De nuevo, muy lejos de la organización ideal. Según Ramon Glieneke, director de marketing de Only-apartments, necesitaban una visión clara sobre cómo cada una de las divisiones estaba colaborando y quién se encargaba de tareas específicas. La solución consistía en una visibilidad adecuada del flujo de trabajo completo del equipo. ¿Qué es la visibilidad empresarial? La visibilidad empresarial es uno de los términos de moda sobre los que leemos en cada sitio web de Software como Servicio B2B (de empresa a empresa). Pero no se trata del espeluznante sentido de cámaras de vigilancia o espionaje de escritorio, sino la creencia de que la información transparente ofrece una visión más completa de lo que sucede en las empresas. Por lo tanto, la visibilidad no implica una microgestión ni una vigilancia del empleado. Se trata de entender mejor el trabajo interno del equipo para poder mejorar el modo en que se lleva a cabo. Una mejor visibilidad repercute en los resultados En los casos de SimpleRelevance y Only-apartments, lograron mejorar su tan deseada visibilidad con la implementación de Wrike, que se convirtió en la plataforma central para concentrar todos los datos de proyectos y acceder a ellos. Actualmente, los equipos pueden encontrar datos o información de clientes sin tener que buscar entre cadenas de correos electrónicos, celebrar reuniones de estado o esperar respuestas de correo. "Nos permite entregar el trabajo mucho más rápido", cuenta Steve Rose, responsable de satisfacción y operaciones de clientes de SimpleRelevance. "La ventaja de tener todo en un solo sistema facilita muchísimo la colaboración en los proyectos y rompe algunas de las habituales barreras de conocimiento". Añadió Shemenski: "La claridad y la posibilidad de disponer de una visión general de la carga de trabajo de todos los miembros del equipo nos ha permitido hacer nuestras entregas a los clientes de manera mucho más rápida y eficaz". Pero, ¿cuál fue el resultado final de esta visibilidad? SimpleRelevance consiguió aumentar rendimiento en un 30 %. ¿Cómo se mejora la visibilidad con las herramientas adecuadas? La visibilidad no se logra simplemente diciendo que quieres ver cómo están las cosas. Necesitas la herramienta de trabajo correcta con las funciones adecuadas. Al buscar una herramienta, es necesario que incluya las siguientes funcionalidades: Paneles de control: para poder acceder a datos fundamentales de un solo vistazo. Elaboración de informes: informes recurrentes y automatizados sobre el rendimiento del equipo, los estados de proyectos y otros datos específicos personalizables. Vista de carga de trabajo: un modo de visualizar la carga de trabajo de los miembros del equipo a nivel individual o de conjunto. Gestión de recursos: un modo de gestionar los recursos del equipo, ya sean los físicos o los monetarios. Glieneke de Only-apartments afirma que: “Los informes personalizados y detallados sobre proyectos, empleados y progreso del equipo nos ayudaron a lograr grandes resultados en el lanzamiento de nuestros proyectos”. ¿Listo para mejorar la visibilidad empresarial? Puedes seguir procediendo del mismo modo que siempre para gestionar tu empresa, esforzándote en ver lo que tu equipo está haciendo y cómo progresan los proyectos. Probablemente lo conseguirás enviando más correos electrónicos y celebrando más tediosas reuniones. O puedes considerar otras opciones para mejorar tu visibilidad mediante la implementación de una herramienta de gestión de trabajo como Wrike.
La búsqueda de la positividad en el lugar de trabajo: preguntas y respuestas con el experto en felicidad Shawn Achor
¿Cómo definirías la felicidad? ¿Cómo consideras que se relaciona con la productividad del equipo? ¿Están felices tus empleados y compañeros de trabajo? Estas respuestas afectan más que las emociones y las interacciones diarias. Repercuten en los ingresos y la cultura de la empresa. Mientras intentamos por todos los medios liberarnos de la distracción e investigamos constantemente cómo conseguir aventajar a la competencia, olvidamos el aspecto que más fomenta la productividad y la ventaja competitiva de todos ellos: un entorno de trabajo positivo. Hemos hablado con Shawn Achor, que escribe sobre la felicidad, es cofundador y director ejecutivo de GoodThink, además de orador de las charlas de TED, sobre la importancia de la felicidad en el lugar de trabajo y cómo se ha demostrado que la positividad influye en la empresa. Lee todas las preguntas y las respuestas a continuación: 1. ¿Cómo defines la felicidad? ¿Cambia esta definición a medida que crecemos? Tenemos que redefinir el significado de la felicidad. Los antiguos griegos definieron la felicidad como "la alegría que sentimos al esforzarnos por conseguir desarrollar nuestro potencial". Esto cambia la forma en que perseguimos la felicidad. Alegría es algo que puedes sentir incluso en los altibajos de la vida, incluso cuando no todo es satisfactorio. Y felicidad es algo que sentimos y que nos mueve hacia nuestro potencial o crecimiento. Nos acercamos a nuestro potencial cuando crecemos en nuestras relaciones, o en nuestra comprensión del mundo, o como seres altruistas y compasivos. Lo contrario a la felicidad no es la infelicidad. La infelicidad puede estimularnos para realizar cambios positivos. Lo opuesto a la felicidad es la apatía, la pérdida de alegría en nuestra vida. Para mí, esta definición no cambia con el tiempo. 2. ¿Cómo podemos distinguir entre felicidad duradera y episodios temporales de placer y éxito? Después de haber viajado por 51 países en los últimos cinco años, he aprendido dos cosas: cada persona tiene una definición diferente de la felicidad, pero lo que crea la felicidad es universal. Al medir la felicidad, permitimos a las personas usar sus propias definiciones. Pensemos en el dolor en el hospital. No disponemos de unos parámetros para medirlo y a los que podamos ceñirnos. Lo mismo ocurre con la felicidad. Eres tan feliz como creas serlo. Pero lo que crea la felicidad es universal. El apoyo y la conexión sociales son los principales indicadores de la felicidad duradera. En mis investigaciones, he concluido que hay un 0,7 de correlación entre la felicidad y el apoyo social (que es increíblemente alto). Se trata de una correlación más grande que la que existe entre fumar y el cáncer. La felicidad, entendida en su aspecto universal, es una elección basada en cómo percibimos la realidad que se encuentra en nosotros. Esto explica por qué hay personas que pueden ser felices aunque vivan en la pobreza y otras se sientan miserables aun cuando son acaudaladas. En Estados Unidos son buenos diciendo lo que necesitamos para buscar la felicidad en lugar del éxito, pero este país aún tiene un largo camino por delante para saber lo que es la felicidad que sienten los ciudadanos de países menos desarrollados, que son conscientes de que la conexión social real, el ejercicio físico, estar en contacto con la naturaleza y no entrar en el juego del materialismo son fundamentales para alcanzar la felicidad. Espero que, en centros educativos y empresas, podamos parar de usar la fórmula "si tienes éxito, serás feliz", porque no funciona. Es más, tenemos que ser conscientes de que la felicidad impulsa el éxito tanto para la nación como para las personas. [inlinetweet]"Cada persona tiene una definición diferente de la #felicidad, pero lo que crea la felicidad es universal" a través de @shawnachor @wrike[/inlinetweet] 3. ¿Qué obstáculos impiden que las personas experimenten la felicidad? El mayor obstáculo es que la mayoría de las personas piensan que no pueden cambiar. La mayor parte del público piensa que o eres positivo o no lo eres, y que eso no lo puedes cambiar. Este planteamiento lleva un retraso de 20 años con respecto a lo que promulga la ciencia actualmente. Sabemos que sí, que los genes parecen predecir los niveles de felicidad, inteligencia y éxito de media, pero eso es porque la persona media no lucha contra sus genes. Rara vez nos liberamos de nuestros genes creando de forma voluntaria unos hábitos diseñados para entrenar a nuestro cerebro para que actúe de forma diferente. Si miras el mismo estudio que "demuestra" que los genes mandan, verás que hay valores atípicos que demuestran que ese no es necesariamente el final de la historia. Este es el estudio que tenemos que compartir con el mundo. Podemos escapar de la tiranía que imponen los genes y el entorno sobre nuestra felicidad. La felicidad puede ser una elección. 4. ¿Qué tres consejos daría a alguien que lucha por encontrar una felicidad duradera? 1. Practica el agradecimiento a diario mientras te cepillas los dientes. Los investigadores han concluido que encontrar tres cosas nuevas por las que estar agradecido cada día puede hacer que las personas avancen considerablemente en la escala del optimismo. 2. Escribe una nota positiva o un correo electrónico cada día para elogiar o mostrar agradecimiento a alguien. Si haces este pequeño gesto, al que dedicarás menos de dos minutos, se convertirá en una rutina diaria que hemos descubierto que eleva considerablemente la puntuación en la escala de la conexión social. Los investigadores han descubierto que la conexión social puede predecir tan bien como la obesidad y el tabaquismo lo longevo que serás. 3. 15 minutos de ejercicios cardiovasculares al día o 30 minutos durante tres días a la semana equivale a tomar un antidepresivo. [inlinetweet]"15 minutos de ejercicios cardiovasculares al día o 30 minutos durante tres días a la semana equivale a tomar un antidepresivo" a través de @shawnachor @wrike [/inlinetweet] 5. Si la felicidad conduce al éxito (y no al revés), ¿cómo podemos actuar en el lugar de trabajo para mejorar la felicidad general de los empleados? El resumen de mi artículo publicado en Harvard Business Review es el siguiente: la mayor ventaja competitiva de la economía moderna es una mente positiva y comprometida. El cerebro humano, cuando es positivo, tiene una ventaja increíble sobre el mismo cerebro negativo o neutro. Cuando somos positivos, somos un 31 % más productivos, tenemos un 40 % más de probabilidades de obtener un ascenso, somos un 23 % menos propensos a mostrar síntomas relacionados con el estrés, las ventas aumentan un 37 %, y la lista continúa. En mi libro Before Happiness, describo la investigación que demuestra que agilizamos el ritmo hacia un objetivo cuando percibimos que el éxito está cerca. En el caso de una empresa, piensa en una cafetería que ofrece una tarjeta promocional en la que, si compras 10 cafés, recibes uno gratis. Esa estrategia funciona mucho mejor si ayudas al cliente a creer que ha hecho un gran avance. Tienes que comprar 12 cafés, pero recibes dos sellos gratis. En el primero, empiezas desde cero hacia el objetivo. En el segundo, estás a tan solo el 18 % para conseguirlo. Por eso, mientras definas las metas, los objetivos de los productos o incluso elabores listas de comprobación, asegúrate de indicar el progreso. Cada pequeño paso de progreso actúa como acelerador del éxito para el cerebro. La meta de un maratón está a 42 195 m. Pero los equipos médicos se colocan a los 42 km porque el cuerpo tiene tantos aceleradores neuroquímicos que algunas personas no lo pueden resistir. Obviamente no queremos que nadie sufra un ataque al corazón, pero esto demuestra lo atractivo que puede ser el éxito. En el trabajo, podemos utilizar algunos de estos aceleradores para impulsar el crecimiento. La felicidad es una opción, pero los líderes y las empresas pueden facilitar dicha elección proporcionando formación acerca de cómo elevar la positividad en el lugar de trabajo, crear compromisos sociales y elogiar sinceramente a las personas. Mi trabajo es utilizar la ciencia para convencer a las empresas que la mayor ventaja competitiva de la economía moderna es una plantilla de trabajadores positiva y comprometida. Las personas se han dado cuenta de que centrarse en ayudar a cultivar entornos de trabajo positivos ofrece la ventaja de la felicidad. [inlinetweet]"La mayor ventaja competitiva de la economía moderna es una plantilla de trabajadores positiva y comprometida" a través de @shawnachor @wrike[/inlinetweet] 6. ¿Qué gran tendencia ve aproximarse y a la que cree que no estamos prestando suficiente atención? Los genes y el entorno definirán tu felicidad, a menos que realices cambios conscientes en tu actitud y tus hábitos. Si haces lo segundo, tu felicidad dejará de estar bajo la tiranía de los genes, la infancia y el entorno. La felicidad no es la creencia de que no necesitamos cambiar, es creer que podemos hacerlo. ¿Cómo ayudas a impulsar la positividad en el lugar de trabajo? Comparte tus experiencias e ideas en los comentarios. Biografía: Después de pasar doce años en la universidad de Harvard, Shawn Achor se ha convertido en uno de los principales expertos mundiales en estudiar la relación entre felicidad y éxito. Sus estudios sobre la felicidad fueron la portada de Harvard Business Review, su charla de TED es una de las más populares de todos los tiempos con más de 8 millones de visualizaciones y su discurso de PBS lo han visto millones de personas. Shawn ha trabajado con más de un tercio de las empresas de la lista Fortune 100 y ha ofrecido ponencias en más de 50 países: ha conversado con directores generales de China, altos cargos del Pentágono, niños de Sudáfrica y granjeros de Zimbabue. Su curso La felicidad como ventaja es el programa de formación en psicología positiva más extenso y exitoso del mundo hasta la fecha. Shawn es el autor de los libros éxitos de ventas de New York Times La felicidad como ventaja (2010) y Before Happiness (2013), así como Ripple’s Effect y The Orange Frog. Shawn apareció en una de las principales publicaciones de psicología el año pasado por su trabajo en UBS en colaboración con la universidad de Yale para crear un eficaz curso sobre estrés y recientemente mantuvo una entrevista de dos horas con Oprah Winfrey para hablar sobre las investigaciones sobre felicidad y percepción del éxito.
Cómo crear una experiencia increíble para los nuevos empleados
Acabas de incorporar a una nueva empleada con talento a tu equipo y deseas estar seguro de que su experiencia inicial con la empresa sea extraordinaria. Esperas que presuma ante sus amigos y familiares de lo maravillosa que es la empresa en la que ha empezado a trabajar. Pero, ¿cuándo fue la última vez que valoraste, por no decir mejoraste, tu proceso de contratación? Ten en cuenta que el proceso de contratación es la primera impresión que obtiene el nuevo empleado sobre los trabajos internos de tu organización. Es decir, tienes que aprovechar la oportunidad. Para ayudarte a crear una experiencia de contratación inolvidable para los nuevos empleados, hemos elaborado esta útil guía de contratación. Incluye muchas prácticas recomendadas que usamos para contratar a nuevos miembros del equipo en mi empresa, por lo que espero que te sirva de ayuda. Define las expectativas antes de que empiecen a trabajar La experiencia de la nueva persona contratada en la empresa llega antes de su primer día de trabajo. Tienes la oportunidad de asombrar antes de que ponga un pie en el edificio. Ofrece un avance de lo que puede esperar cuando llegue el primer día. ¿Dónde puede aparcar? ¿Cuáles son los mejores establecimientos para almorzar cerca de la oficina? ¿Qué debe hacer el primer día? ¿A qué hora debe llegar al trabajo? Todas estas son preguntas habituales que debes responder para ayudarles a aliviar parte de la ansiedad del primer día. Deja una buena impresión el primer día Realmente ayuda a la persona recién contratada a sentirse cómoda cuando se siente en su mesa por primera vez y ya tenga todo lo necesario para empezar. Estos son algunos objetos que debes dejar en la mesa del nuevo empleado para cuando llegue: Herramientas que necesite para trabajar: teclado, ratón inalámbrico, soporte para el portátil, etc. Una carpeta con la información inicial: esta es una guía de estilo personalizada para trabajar en la empresa. También debe incluir las funciones y las responsabilidades de su puesto, a modo de recordatorio. Un paquete de bienvenida: camiseta con la marca de la empresa, pulsera, bolígrafo, gorra y demás merchandising de la empresa. Una lista de comprobación sobre la incorporación: estos son los 10 o 15 aspectos de la empresa que cada persona del equipo debe saber. Debe incluir información como la historia de la empresa, los perfiles del equipo de dirección, la misión de la empresa y los valores fundamentales. Planifica la fecha de incorporación para el día en que se vaya a celebrar una reunión de todo el equipo En mi empresa, se celebra una reunión de todo el equipo cada lunes de 12:00 a 1:00 p. m. para repasar la información importante de la empresa y llevar a cabo una sesión formativa de desarrollo personal llamada la "sesión Sensei". Siempre incorporamos a los nuevos empleados los lunes para poder ofrecerles una buena presentación durante nuestra reunión práctica. Normalmente, presentamos a los recién contratados a toda la organización y les pedimos que nos digan su nombre, su función, su procedencia y que nos cuenten algo interesante o raro sobre ellos. También añadimos un toque personal a nuestras presentaciones. Nuestro director del equipo de recursos humanos hace sonar el tema de fondo de las presentaciones de la plantilla de los Chicago Bulls de 1996 y utiliza un megáfono para presentar a cada nuevo empleado como si fuera a saltar a la pista del United Center. https://www.youtube.com/watch?v=9jK-NcRmVcw Deje que conozca a cada uno de los directores de los departamentos Durante su primera semana de trabajo, es importante que el nuevo equipo tenga la oportunidad de conocer las funciones y las responsabilidades de cada departamento. De este modo, conocerán mejor las diferentes partes móviles de la empresa. Programa reuniones de 15 minutos con el director de cada departamento para que el nuevo empleado pueda saber quién trabaja en cada departamento y qué hace a diario. Organiza un almuerzo con un ejecutivo durante la primera semana Cada vez hay convertirse en líderes y tomar decisiones. Para conseguirlo, los empleados deben tener líneas abiertas y coherentes de comunicación con el equipo de dirección. Una maravillosa forma de fomentar una estructura plana en la empresa es conseguir que el director general o presidente lleve a almorzar al nuevo empleado. De este modo, tendrá la oportunidad de establecer una relación con alguien del equipo ejecutivo y quedará demostrado que todos los miembros del equipo son valiosos. Entrégale un cuestionario sobre los valores fundamentales al final de la primera semana Si haces hincapié en la cultura, todos los miembros del equipo sabrán de memoria los valores fundamentales. Redacta un cuestionario sobre valores fundamentales que deberán responder correctamente los nuevos empleados al final de la primera semana. Por cierto, si no has definido los valores fundamentales, debes hacerlo sin falta. Aquí te ofrecemos una guía rápida de cinco pasos para que empieces. Crea puntos de comprobación poco a poco Puedes incluir dificultades imprevistas que surgen cuando alguien empieza en un nuevo trabajo. Puede que no se lleve bien con un compañero, o que su responsable directo no le ofrezca la suficiente formación. Puedes anticiparte a estos problemas manteniendo reuniones regularmente. El director de contratación o Recursos Humanos debe mantener una reunión para verificar el progreso al final de la primera semana, el primer y el tercer mes. El propósito de esta reunión es saber cómo marchan las cosas, conocer las dificultades que puede que no se hayan tratado con el director del departamento en el que trabaja y proporcionar información para poder ayudarle a que tenga éxito. Acerca del autor: Sean Kelly es el director general de SnackNation, un servicio de reparto de sanos aperitivos para oficinas en todo Estados Unidos. Sean también es el fundador de AwesomeOffice.org, una asociación dedicada a ayudar a las empresas a maximizar el compromiso, la productividad y el bienestar de los empleados.
Cuatro lecciones de liderazgo que podemos aprender del fútbol
Se acabó el Mundial de Rusia 2018 para España, después de unas semanas llenas de fútbol. Sí, puede que te sientas vacío y desilusionado, pero siempre nos quedarán las grandes lecciones de liderazgo que podemos aprender del fútbol y que puedes aplicar en tu día a día.
Seis formas de ayudar a tu equipo a desconectar durante las vacaciones para volver lleno de energía
Preparar a los miembros del equipo para desconectar durante las vacaciones les ayudará a volver al trabajo con una nueva actitud. Aquí te contamos cómo asegurarte de que tu equipo disfrute de las vacaciones y vuelva al trabajo listo para ponerse manos a la obra de inmediato.
Subir por la escalera: cómo hacer que simples colaboradores pasen a asumir funciones de dirección
Si preguntas a una serie de personas qué es el éxito, seguramente alguien mencionará el ascenso por la conocida escalera. Después de todo, esa es la norma en el ámbito empresarial estadounidense. Continúas subiendo peldaños hasta que llegas a lo más alto, que es normalmente un punto en el que te encargas de liderar y gestionar el trabajo de otras personas. Pero hay un problema en ello y es que no todo el mundo desea ser líder. Hay personas que son más felices centrándose en su propio trabajo, sin quedarse atascado con todas esas reuniones, aspectos logísticos y quebraderos de cabeza administrativos que surgen al gestionar el trabajo de otras personas. Es más, hay personas que simplemente no deberían ser líderes. No cuentan con los conocimientos, la personalidad o la ambición de coger el timón y, por lo tanto, son más eficaces desempeñando un papel de colaborador durante toda su carrera profesional. Desarrollar nuevos líderes puede presentar sin duda alguna un reto para los ejecutivos existentes. ¿Cómo se puede identificar a estas personas que habría que ascender a puestos de dirección? Y lo que es más importante, ¿cómo se les puede brindar apoyo cuando se produzca el cambio de funciones? ¿Qué es un colaborador? “Lo que estas personas tienen en común es que nadie les rinde cuentas, aunque realizan una gran aportación e influyen considerablemente en el éxito de sus empresas”, explica Jack Zenger en su artículo para Forbes. Por ejemplo, Zenger relata el momento en que escuchó a Michael Eisner hablar como presidente de Disney. “Habló de la importancia de ocuparse de las personas que forman parte de la organización, aquellas que realizan aportaciones únicas y flexibles, y que a menudo pasan inadvertidas”, afirma Zenger. Según las palabras de Eisner, estas personas eran los animadores de Disney. Obviamente, estos puestos tan alejados de equipo directivo desempeñan un papel fundamental en el éxito de sus organizaciones, y quienes sobresalen en estos puestos podrían acabar ascendiendo a puestos de dirección. Sin embargo, hay quien podría ser reacio a dejar de ser un simple colaborador, a pesar del hecho de que siempre se presenta como una mejora. ¿Por qué? Pasar de ser un simple colaborador a un miembro de la dirección es un cambio innegablemente grande. “Tienes que aceptar que has elegido un camino que modifica tus relaciones con las personas que te rodean y contigo mismo”, explica Susan Gilell-Stuy, gerente principal de Leadership Compound, sobre lo que los nuevos líderes tienen que hacer, que es “tirar el manual de tácticas que les llevaron a donde están hoy y cambiarlo por uno que te dé la capacidad de poner a prueba tus suposiciones”. Solo eso ya es un cambio lo suficientemente grande para alguien que está acostumbrado a centrarse en su propio trabajo. No obstante, acceder a un puesto de liderazgo también conlleva una implicación diferente en cuanto a responsabilidades. Cuando alguien pasa a liderar, el trabajo con el que esa persona ha crecido (y que probablemente le apasione) se diluye en favor de asistir a reuniones, controlar los presupuestos y los plazos, así como garantizar el éxito de los demás miembros de su propio equipo. Rand Fishkin ofrece una excelente explicación de cómo las responsabilidades difieren entre un colaborador y un miembro del equipo de dirección: Fuente de la imagenPor eso, como las preferencias personales pueden variar tanto, ¿cómo es posible identificar a las personas que están preparadas para asumir el cambio? Cómo identificar a los líderes entre los colaboradores Se puede aprender mucho simplemente observando. A menudo, los líderes emergen de forma natural entre los miembros del grupo. “La mejor situación es aquella en la que contratas a alguien como colaborador y pronto se manifiesta como líder natural electo para su equipo o departamento”, explica Ben Landers, presidente y director general de Blue Corona, una empresa dedicada al análisis y el marketing digital incluida cinco veces en Inc. 5000. Por este motivo, lo primero que debes hacer es estar atento a sus excelentes habilidades de liderazgo. ¿Quién participa en las reuniones del equipo para ayudar a dirigir el debate? ¿Quién concibe ideas innovadoras y desarrolla planes para llevarlas a cabo? ¿Quién inspira el respecto y la lealtad del equipo, a pesar de no tener un puesto de dirección formal? “Busco personas capaces de influir de forma natural. Más que nada, lo que determina si un colaborador debe ser ascendido es su capacidad de liderazgo”, añade Landers, “los mejores directores no gestionan, sino que lideran. Consiguen resultados y tienen éxito influyendo en las actitudes, los comportamientos y el trabajo de los demás. Por lo general emergen independientemente de su cargo, categoría o antigüedad. Intuyen qué es lo que motiva a los demás y aprovechan esta información para beneficio de todo el equipo”. A continuación exponemos otros rasgos que los expertos recomiendan buscar cuando vayas a decidir a quién hay que ascender: 1. Colaborador sobresaliente Como puede que ya sepas, si asciendes a un colaborador mediocre a un puesto de dirección, lo más probable es que, en el mejor de los casos, acabes con un director mediocre. “Quiero ver a un colaborador excepcional”, afirma Landers, “no es posible liderar y gestionar el trabajo de otros si no eres capaz de gestionarte tú mismo”. No obstante, Landers se apresura a advertir que esto no necesariamente significa que haya que elegir a la persona que destaca claramente entre los miembros del equipo. Añade lo siguiente: “Gestionarse uno mismo no significa ser el mejor colaborador; de hecho, a veces los mejores colaboradores tienen que esforzarse como directores. Y lo tienen que hacer porque es complicado delegar tareas que puedes hacer mejor y más rápido tú solo”. El resultado es importante. Pero no es lo único en lo que te tienes que centrar. En su lugar, tómate tu tiempo para valorar quién ya se está gestionando, así como su tiempo y su trabajo, de forma eficaz. “Un indicador clave que demuestra que un empleado es independiente es que necesita cada vez menos tiempo para gestionar. Sabe lo que tiene que hacer y se asegura de hacerlo, aprende a detectar las oportunidades y a coordinar las medidas necesarias para aprovecharlas”, afirma Brian Honigman en un artículo para Inc. 2. Concentración en las necesidades colectivas “Quiero ver que para ellos el éxito del equipo es más importante que el éxito en el plano individual. Los mejores líderes y directores multiplican el talento”, afirma Landers, “se sienten satisfechos al crear y desarrollar un equipo ganador. Y normalmente demuestran este impulso mucho antes de estar a cargo de ello”. Cuando te fijes en los colaboradores, una buena prueba es ver cómo reaccionan al finalizar su trabajo antes de tiempo. ¿Recogen y se van? ¿Se ponen a trabajar en algo que les beneficia personalmente? “Las personas motivadas para ayudar a los demás normalmente se girarán y preguntarán a sus compañeros cómo les pueden ayudar, o bien crearán una herramienta o un recurso que ayude a sus compañeros a realizar su trabajo más rápidamente la próxima vez”, afirma Landers. “El mayor fallo al liderar, según mi experiencia, sucede cuando los intereses personales tienen prioridad sobre los intereses colectivos de la organización”, añade Dudley Slater, autor de Fusion Leadership. Para saber si un colaborador está motivado por las necesidades colectivas o no, Slater recomienda plantearse preguntas que te harán reflexionar, por ejemplo, las siguientes: Al celebrar una reunión, ¿el candidato la utiliza para demostrar que es la persona más inteligente de la sala o lo hace para fomentar el debate e identificar el mejor camino para la organización? Cuando surge un problema, ¿el candidato se adueña de la situación o empieza a repartir culpas? Y al contrario, cuando sucede algo positivo, ¿el candidato reconoce el mérito de los que han aportado para conseguirlo? Como colaborador, ¿el candidato ha demostrado disposición para salirse de las atribuciones propias de su cargo y ayudar a los demás y, por lo tanto, ha remado a favor de la organización? ¿El candidato afirma que se merece la oficina de la esquina, apartada de las personas a su cargo y que realizan el trabajo real? ¿O bien cree que tiene que trabajar codo con codo con su equipo para ayudarles a hacerlo mejor? “Esta prueba tan sencilla ha dominado todas las decisiones sobre contratación que he hecho”, dice Slater. Y ha conseguido mucho, ha hecho crecer la empresa que cofundó (Integra Telecom) desde los inicios hasta conseguir una presencia internacional, y finalmente dar empleo a más de 2500 personas. Por eso, Slater conoce la importancia de pensar un poco para buscar a personas con habilidades para trabajar en equipo. Dejar atrás una visión centrada en uno mismo es a menudo una de las partes más complicadas de la transición para los colaboradores. “Como buen colaborador, recibes mucho más reconocimiento y honores cuando lo haces bien”, explica Hannah Nelson, que recibió un ascenso de Ben Landers para el cargo de directora del equipo de contenidos de Blue Corona. “Como jefa de equipo, hago mi trabajo lo mejor que puedo, aunque solo permito que brillen los miembros del equipo, no yo. La mayor dificultad que vi de este nuevo cargo fue darme cuenta de que los triunfos personales de los miembros del equipo también eran triunfos que yo misma podía celebrar”. 3. Piel gruesa Las equivocaciones son inevitables en los puestos de dirección, especialmente cuando eres nuevo en ese tipo de cargos. Por ese motivo, debes estar atento para que los colaboradores no se vengan abajo tras un fallo o una crítica. “Tener la piel gruesa es importante porque, como director, vas a equivocarte”, afirma Landers, “las personas a las que no les afectan este tipo de situaciones pueden aprender de las críticas tras un error o una equivocación al juzgar”. “Cuando un empleado asume la responsabilidad de un error y la utiliza para ser un líder mejor, es el primer síntoma de que está preparado para un ascenso”, afirma Lynda Foster en una contribución para Forbes. “El modo en que alguien maneja y se enfrenta a un revés y un obstáculo es un signo legítimo de que está dispuesto a aprender y que será capaz de prosperar en el ascenso que deseas que consiga”. 4. Deseo de avanzar Incluso si un colaborador muestra todos los rasgos anteriores, tiene que estar dispuesto a avanzar para que el tránsito al nuevo puesto sea un éxito. “Uno de los mayores errores que he cometido jamás es ascender a personas que no estaban preparadas o que no estaban comprometidas al 100 % con el nuevo cargo de dirección”, afirma Slater. “El compromiso con un cargo solo puede proceder de la persona que lo asume. No se puede comprar ni convencer”. Normalmente, las personas que están interesadas en asumir puestos de dirección mostrarán síntomas suficientes. ¿Acepta más carga de trabajo o pide nuevos retos? ¿Se presenta como voluntario para puestos de liderazgo? ¿Se anticipa y ayuda a sus compañeros? ¿Asume siempre la responsabilidad de su trabajo? Y, quizás lo más evidente, ¿has hablado con el interesado sobre sus objetivos profesionales durante las reuniones personales (que, por cierto, son fundamentales para que el empleado se comprometa)? Todos los anteriores pueden ser síntomas claros de que un colaborador no solo está preparado, sino deseando asumir un puesto de dirección. Cómo apoyar a los nuevos líderes El objetivo es que los miembros del personal pasen de ser meros colaboradores a directores. Así funcionan las cosas, ¿no? Sin embargo, demasiadas organizaciones ofrecen a antiguos colaboradores un estupendo nuevo cargo y, a continuación, les lanzan a los lobos porque suponen que deben ser capaces de defenderse solos. Después de todo, deben saber qué hacer llegados a ese punto. “Nada más y nada menos que un 89 % de los ejecutivos encuestados este año valoraron la necesidad de fortalecer, rediseñar y mejorar el liderazgo de la organización como una prioridad importante. Nuestras conclusiones sugieren que las organizaciones tienen que elevar el listón en cuestión de rigor, pruebas y planteamientos más estructurados y científicos para identificar, valorar y desarrollar la carrera profesional de los líderes; y que este proceso tiene que empezar antes en la carrera profesional de los líderes”, se afirma en un resumen del informe de las tendencias de recursos humanos de Deloitte. Además, a gran escala, un estudio del Centro de liderazgo creativo concluyó que cerca del 40 % de los nuevos directores ejecutivos fallan en los primeros 18 meses de trabajo, e incluso más no cumplen las expectativas de quienes les han contratado. Por eso, ¿cuál es la cuestión aquí? Como indica el mismo estudio, el apoyo es una parte fundamental del proceso de aprendizaje para los nuevos directores y aquí es donde muchas empresas fallan: Desarrollar un buen equipo de líderes empieza con un conocimiento adecuado de sus objetivos personales. “Reconoce los comportamientos que hay que desarrollar e invita a mentores de confianza y a tu jefe al proceso”, explica Gilell-Stuy sobre lo que tienen que hacer los nuevos directores; “primero hay que hablar de las habilidades que quieres adquirir y, después, pedirles consejo acerca de cómo hacerlo”. Desde este punto, la comunicación eficaz es otra pieza fundamental del puzle, tanto con el nuevo director como con el equipo que va a dirigir. “Hemos hablado de las funciones en tránsito y cómo ayudarían mejor a la empresa y a los clientes”, explica Nelson de su propia transición a un cargo de dirección. “Hablamos mucho para compartir lecciones y puntos positivos de los nuevos líderes que llegaron anteriormente, continuamos haciéndolo una vez asumido el nuevo cargo y cada vez que emprendíamos nuevos retos que no tenía claro cómo afrontar”. Además, la información en tiempo real puede ayudar a los directores a descubrir qué funciona bien, qué se puede mejorar y cómo perfeccionar el estilo de liderazgo propio. Finalmente, las personas que han pasado de colaboradores a directores deben contar con apoyo y recursos suficientes, pero también tienen que disfrutar de la libertad y la autonomía necesarias para probar cosas nuevas y mejorar la organización, ya sea con mejoras del proceso, del producto, notificaciones del sistema o cualquier otra idea que haya surgido cuando desarrollaba su papel de colaborador. Después de todo, que te ofrezcan un planteamiento demasiado sencillo para el puesto será desalentador y, en última instancia, solo reprimirá la creatividad y el ingenio que podría surgir de la actitud y la función nueva de la persona en cuestión. Conclusión Al ascender de colaborador a un puesto de dirección es importante que primero identifiques a las personas que tendrían éxito en este tipo de cargos y que, a continuación, les proporciones el apoyo adecuado que necesitan para adoptar a una actitud de liderazgo. No obstante, no todo el mundo está preparado para liderar y eso es perfectamente comprensible. “No puedes forzar al mejor colaborador y convertirlo en el peor líder para gestionar el trabajo de otros”, afirma Gilell-Stuy. “Dirigir a otras personas no es algo que todo el mundo quiere hacer; por eso, las organizaciones tienen que respetar esta decisión y ofrecer otras formas para que las personas puedan destacar y recibir su reconocimiento sin tener que dirigir necesariamente”. Quizás ello implique permitirles asumir trabajos más complicados. O tal vez implique instaurar un programa formal de reconocimiento para ayudar a los colaboradores a celebrar sus éxitos y logros. Sea como sea, debes centrarte en garantizar que todos los empleados se sientan implicados, realizados, apoyados y apreciados, tanto si eligen subir otro peldaño de la escalera como si no. Acerca de la autora: Kat Boogaard (@kat_boogaard) es una escritora afincada en el medio oeste que trata temas relacionados con la carrera profesional, el desarrollo personal y la vida como profesional independiente. Es columnista de Inc., escribe para The Muse, trabaja como editora profesional para The Everygirl y contribuye en medios de toda la web.
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¿Por qué es tan difícil delegar el trabajo?
Durante los proyectos de larga duración, llega un momento en que estás obligado a delegar partes de la tarea principal a otra persona. No obstante, en ocasiones supone un gran esfuerzo dejar el proyecto en otras manos. En una encuesta sobre capacitación ejecutiva realizada en 2013 por la universidad de Stanford, el 35 % de los directores ejecutivos afirmó que delegar es un aspecto que deben mejorar, mientras que el 37 % dijo que intentaba activamente mejorar estas habilidades. Así pues, ¿por qué más de un tercio de todos los ejecutivos dicen que necesitan mejorar sus habilidad para delegar tareas? He preguntado a varios directores, supervisores y empresarios durante una charla de Slack por qué delegar es naturalmente difícil y recibí tres estupendas respuestas que resumen las diferentes barreras de la delegación eficaz. 1. Delegar no resta responsabilidad Un director afirmó: "Siempre surgen dudas al delegar. Igual que comparto los éxitos, tengo que asumir las culpas de los fallos debidos a la responsabilidad de mando, hasta cierto punto, por supuesto". Probablemente la dificultad más grande y habitual relacionada con la delegación de tareas gira en torno a la responsabilidad. Cuando se delega una tarea, se cede la responsabilidad de su ejecución. Pero si eres director, eres el responsable en última instancia de los éxitos y los fracasos de dicha tarea. Además, se te valora y recompensa, o bien se te sanciona, por los resultados de tu equipo. De repente, delegar la creación de la presentación del director ejecutivo parece una decisión bastante arriesgada, especialmente con el punto n.º 2. 2. Delegar implica perder control Una respuesta de la charla de Slack fue la siguiente: "Bueno, yo lo puedo hacer mucho mejor". Tiene sentido. Es difícil confiar en otras personas para realizar el trabajo tan bien como sabes que lo haces tú. Esta pérdida de control, que a ti te parece que provocará un resultado de menor calidad, es lo que impide que muchos directores deleguen el trabajo en sus compañeros. 3. Delegar lleva tiempo e implica formación Un empresario dijo lo siguiente: "Considero que delegar es un reto para la gestión. Si puedo indicarle a alguien cómo hacer hacer una tarea como yo lo hago, entonces habré cumplido mi tarea de supervisor. Ello implica ayudarle al principio y, a continuación, dejarle solo de forma gradual. Cuando dejo de ser necesario, entonces mi trabajo ha terminado". Cuando entra en juego la delegación de tareas, se produce un delicado número de equilibrismo especialmente complicado al delegar el trabajo en los recién incorporados. A menudo tienes que dedicar el mismo tiempo a enseñar a la otra persona que el que emplearías en completar la tarea. No hay atajos válidos. Para que la otra persona haga bien el trabajo, tienes que transmitirle correctamente, no solo los objetivos del trabajo, sino también los detalles de tu proceso personal. Aquí entra en juego un antiguo proverbio: dale un pez a un hombre y le alimentarás durante un día; enséñale a pescar y le alimentarás de por vida. ¿Cómo se puede delegar correctamente? Para hacer frente al miedo y la incertidumbre asociada a la delegación de tareas, tienes que allanar el camino hacia el éxito. Aquí encontrarás cuatro acciones concretas que puedes realizar para mejorar la experiencia: Antes de empezar, aclara qué trabajo hay que delegar. ¿Qué tareas pueden llevar a cabo otras personas? ¿Qué tareas debes realizar tú sí o sí? Al delegar, comunica los objetivos y las metas de cada tarea para que la persona que la tenga que llevar a cabo sepa qué se espera y cómo encaja en el panorama general del trabajo. Acuerda la fecha final y los hitos (o la frecuencia de control del trabajo). Finalmente, asegúrate de que los miembros del equipo sepan que pueden acudir a ti en caso de que tengan dudas o si surgen problemas. Al final, a pesar de la lucha interna, delegar es una realidad de la que nadie puede escapar si realmente quiere centrarse en las prioridades y ampliar el negocio. Simplemente recuerda que cuando delegas el trabajo en tus compañeros, hay una buena forma de comunicarlo. Lee esta entrada del blog para ver 10 frases que jamás debes pronunciar al delegar una tarea.
Tres consejos sobre colaboración para mejorar el trabajo en equipo
Hablamos mucho sobre colaboración de tipo remoto en el futuro. Se trata de una parte integrante del trabajo diario y así seguirá siendo. Ello nos lleva a plantearnos lo siguiente: para las empresas que luchan por implementar una cultura de colaboración, ¿qué tres consejos sencillos podrían hacerla realidad? Estas son las conclusiones a las que hemos llegado: 1. Hacer sitio para la colaboración Tanto si hablamos de cubículos y zonas físicas de trabajo, como de espacios virtuales creados con servicios en la nube y mensajería instantánea, debe haber una forma de crear espacios que inviten a reunirse y trabajar juntos. Por ejemplo, Zappos diseñó su nueva sede de Las Vegas con un fácil acceso a un nuevo espacio de trabajo para los empleados. Los datos y los cables de alimentación cuelgan desde el techo para que uno se pueda conectar desde cualquier lugar. Además, abundan las zonas comunes para entrar en contacto con personas con las que normalmente no coincides. ¿Y qué pasa con los equipos remotos? Empresas como Shutterstock han hecho sitio para la colaboración con la práctica extrema de videoconferencias permanentes, donde los trabajadores remotos forman parte de un Google Hangout durante 8 horas al día, lo que les permite hablar unos con otros como si estuvieran en la misma sala. De esta forma, incluso los empleados que trabajan fuera de la oficina tienen la oportunidad de crear un sentido de camaradería con los demás miembros del equipo. Y además pueden acudir unos a otros de inmediato para obtener información o ayuda simplemente accediendo a la pantalla de videoconferencias. 2. Ofrecer herramientas para compartir Crear espacios compartidos es imposible sin las herramientas adecuadas. Te sugerimos estas tres o cuatro herramientas para hacer realidad la idea de la colaboración: — Herramienta de mensajería en tiempo real: Piensa en Skype, Google Hangouts y Facetime. Son herramientas que permiten a las personas hablar y realizar videoconferencias en tiempo real con un compañero que se encuentra fuera. — Herramienta de gestión de tareas: Piensa en Wrike (por supuesto). Es una herramienta que consigue que el trabajo en equipo sea eficaz, permite asignar y organizar tareas, y elimina la necesidad de enviar constantemente mensajes de correo electrónico o mensajes instantáneos relacionados con el trabajo. — Herramienta de base de conocimientos: Piensa en wikis o blogs internos (y Wrike también puede hacer esto muy bien). Se trata de una herramienta que permite documentar los procesos o compartir los conocimientos y las prácticas recomendadas con el equipo. — Herramienta de uso compartido de archivos: Piensa en Box, Dropbox y Google Drive. Se trata de una herramienta que permite guardar y sincronizar archivos, así como compartirlos fácilmente con el equipo. (Si utilizas Wrike, podrás adjuntar fácilmente estos archivos a las tareas). 3. Fomentar la participación del equipo Las personas prestan más atención durante las reuniones si están de pie en lugar de sentadas (especialmente si no tienen sus portátiles). También la participación es mucho mayor cuando el equipo debate problemas alrededor de una pizarra en lugar de mirar a alguien mientras realiza una presentación en un gran auditorio. Cuando se publican documentos y diagramas sobre problemas sin resolver en pizarras colocadas en las paredes de los pasillos — o en wikis y blogs internos — es más probable que personas ajenas al grupo principal ofrezcan otras soluciones. Independientemente del asunto tratado en la reunión o el debate, prepara al equipo para la participación fomentando una postura más activa y poniendo barreras al aburrimiento, la autocomplacencia y los silos. ¿Cuáles son tus mejores consejos de colaboración? Tengo curiosidad por saber qué trucos has utilizado para que los equipos colaboren o incluso participen de forma proactiva en una reunión. ¡Anota tus comentarios y compártelos! A CONTINUACIÓN PUEDES LEER LO SIGUIENTE: Cinco errores que cometen los equipos de marketing con la colaboración El rumbo de la colaboración en 2015: cuatro tendencias principales cuatro estrategias para tratar con partes interesadas difíciles
Las reglas del intercambio de ideas: guía del director para concebir grandes ideas
Compartir ideas. Desde niños, es algo que tenemos arraigado como necesario para generar nuevas ideas. "Hora de intercambiar ideas para tu próximo proyecto de ciencias" o "reunámonos y aportemos ideas sobre por qué Elizabeth no puede soportar al señor Darcy". . Las reuniones para intercambiar ideas se han celebrado hasta la saciedad. Tanto es así, que los directores han olvidado por qué recurrimos tanto a ello. La mayoría de los directivos creen que solo es el primer paso para generar la próxima gran idea. ¿Pero qué ocurre si no surge una idea excelente? Pues que toman el siguiente mejor concepto y continúan. . Con unas fechas de vencimiento que se aproximan rápidamente y pocos recursos, es importante que las pocas horas que dediques a intercambiar ideas te ofrezcan un buen beneficio. . No te estamos pidiendo que saques a tu equipo, ni que cantes "kumbaya" y alcances un estado de euforia capaz de desencadenar toda la creatividad que lleva dentro. Simplemente te aconsejamos sobre los que deberías hacer (así como lo que no deberías hacer y probablemente hagas). El origen del intercambio de ideas El concepto de intercambio de ideas surgió cuando Alex Osborn, ejecutivo de publicidad, se sintió frustrado por el deficiente resultado creativo que obtenía de sus empleados. En 1953, publicó el libro titulado Imaginación aplicada, en el que se trata por qué la aportación de ideas en grupo es mucho más útil y eficaz que concebir ideas de forma independiente. . Concibió una teoría al respecto en la que se decía que para celebrar una sesión eficaz de intercambio de ideas el grupo debía seguir estas pautas: Posponer sus juicios: no señalar con el dedo las malas ideas Procurar conseguir cierta cantidad: centrarse en la cantidad de ideas en lugar de en la calidad . Osborn afirma que estos son los principios básicos para participar en una sesión de intercambio de ideas próspera y productiva. Pero el problema surge cuando intentas poner en práctica estos principios uniformemente. . Repasemos lo que hay que hacer y lo que no en las sesiones de intercambio de ideas, así como algunas técnicas para combatir los malos hábitos; de este modo, podrás estar seguro de que la próxima sesión de intercambio de ideas será próspera y eficaz: Las reglas del intercambio de ideas REGLA N.º 1 No: hacer que todos se impliquen inmediatamente Sí: dar tiempo a que los participantes piensen de forma independiente . A menudo el primer paso del intercambio de ideas es reunir a todos en una sala y empezar a pensar. No obstante, es importante pisar el freno y no dejar que el grupo se ponga a reflexionar directamente. . En el libro 59 segundos: piensa un poco para cambiar mucho, Richard Wiseman explora los motivos por los que el intercambio de ideas en un grupo no siempre es la mejor forma de concebir ideas. . Wiseman dice lo siguiente: "Más de 50 años de investigación han demostrado que las personas frecuentemente toman decisiones irracionales en grupos, además de realizar valoraciones muy sesgadas de la situación... las personas con carácter que lideran las discusiones en grupo pueden presionar a otras para que se sometan, se autocensuren y creen una ilusión de unanimidad. La gente es más creativa cuando se aleja de las multitudes". . En lugar de ello, haz que tu equipo conciba ideas personalmente antes de iniciar la sesión de intercambio de ideas. Dales tiempo para que piensen detenidamente y apunten sus ideas de forma independiente antes de compartirlas con el grupo. Esto permite que las ideas circulen libremente sin influencias, intimidaciones o pensamientos colectivos involuntarios. REGLA N.º 2 No: poner límites en la sesión de intercambio de ideas Sí: dejar que todos hablen libremente sin seguir un patrón . Puede que te preguntes si no es un poco contradictorio tener una publicación del blog sobre las reglas del intercambio de ideas y sugerir que no debería haber reglas para ello". La verdad es que, sin saber cómo sacar el máximo partido posible a la sesión de intercambio de ideas, probablemente ya te estés poniendo tus propias limitaciones. . La única regla que se ha de seguir es intentar activamente mantener la sesión abierta sin caer en juicios o etiquetar las ideas como malas. Otras reglas pueden limitar la creatividad y dificultar que tu equipo se abra a todas las opciones posibles. . No estamos diciendo que haya que celebrar una sesión de intercambio de ideas que dure todo el día. Simplemente reserva una hora en tu calendario. Si las ideas fluyen, continúa aunque haya pasado la hora. Si la sesión se agota pronto, acorta la reunión y reprográmala. REGLA N.º 3 No: soltar ideas directamente Sí: asegurarse de que todo el mundo proponga una idea como mínimo . Es muy fácil soltar las ideas que parecen demasiado obvias o totalmente irrealizables. Sin embargo, no es lo ideal en la aportación de ideas. . Hay quien tiende a mostrar sus inhibiciones sociales cuando se les pide que compartan sus ideas, por eso la clave está en escuchar a todo el mundo, incluso si ello significa escuchar las ideas más extrañas (porque a veces son las mejores). . La mejor forma de combatir este juicio es pedir a todos que compartan sus ideas primero antes de dar su opinión. Esto se llama Round Robin Brainstorming y es útil para silenciar a los participantes que tienden a dominar la conversación y dar voz a los más discretos. . Aaron Levie, director general y cofundador de Box, lo definió mejor: Fuente: https://twitter.com/levie/status/378742509322502144 REGLA N.º 4 No: centrarse en la calidad de las ideas Sí: centrarse en la cantidad de ideas . En la mayoría de las situaciones, la calidad es más importante que la cantidad. Al escribir un artículo es más importante centrarse en la calidad del mismo que en su extensión. Pero esto no se aplica al intercambio de ideas en grupo. . Al concebir ideas, es importante dar con tantas como sea posible y cuanto más rápido, mejor. No existen las malas ideas. . Esta técnica se llama ideación rápida y su objetivo es generar ideas rápidamente para que no dé tiempo a hacer juicios ni albergar reparos. Permite a tu equipo explorar todos los ámbitos de la creatividad, sin poner restricciones a las "malas ideas". REGLA N.º 5 No: anotar solo las buenas ideas Sí: anotarlo todo . La norma en la mayoría de las reuniones es tomar notas. Esto también ocurre en las reuniones para intercambiar ideas. Sin embargo, no quieres que el equipo anote simplemente las ideas que tienen sentido o que son realistas. No te apresures a tratar de descubrir la mejor idea directamente, puedes ir acotando las ideas hasta quedarte con las mejores. . Designa a alguien del equipo para que anote todas las ideas en un cuaderno o una herramienta de trabajo consolidada como Wrike. De este modo, todos podrán ver cómo se redactan las notas en tiempo real y, además, permite añadir aspectos que podrían haberse pasado por alto. . Contar con una ubicación consolidada para las notas de la sesión de intercambio de ideas también facilita su búsqueda y revisión posteriormente, ya que se comparte con todo el equipo. REGLA N.º 6 No: limitar la concepción de ideas a una sola sesión de intercambio Sí: dejar que todos puedan aportar ideas propias posteriormente . Cuando acabe la sesión de intercambio de ideas, es importante que siga fluyendo la creatividad. ¿Qué pasa si de la idea de una persona surge otra? Asegúrate de que todos se tomen entre 10 y 20 minutos tras la reunión o posteriormente durante la semana para dedicar tiempo a sus propias ideas, que podrían nutrir a las compartidas durante la reunión. . No lo dejes sin un punto final. Establece un plazo definido para el proyecto de modo que el equipo pueda valorar cuánto tiempo debe dedicar al intercambio de ideas y cuándo tiene que ponerse en marcha. . Hacer que el equipo se implique en el proceso de intercambio de ideas no solo es beneficioso para el propio proyecto, también permite al equipo hacerse oír y participar en el proyecto desde el inicio. Planificar las sesiones de intercambio de ideas en grupo con estos consejos y técnicas en lugar de hacerlo ad hoc hará que las sesiones sean más productivas y eficaces; por no mencionar que añade diversión e imaginación a la tarea en cuestión. Otros recursos para el intercambio de ideas Cuatro consejos para una buena sesión de intercambio de ideas: ¿buscas más reglas básicas para compartir ideas? Consulta estos útiles consejos. Por qué el intercambio de ideas funciona mejor en línea: si no tienes tiempo para reunirte en persona, puede que sea mejor hacerlo en línea. Aumenta tu creatividad utilizando el modelo B.U.I.L.D. (infografía): no todo es seguir las directrices para una buena sesión de intercambio de ideas. Consulta estos consejos para aumentar la creatividad.