Liderazgo a larga distancia: cómo aumentar correctamente un equipo remoto de más de 50 empleados
Nic Bryson trabaja como director sénior del servicio de asistencia de Wrike. Desde que entró en la empresa en 2009, el equipo de asistencia ha aumentado de tan solo una persona a una plantilla remota de más de 50 trabajadores que se encuentran en diferentes partes del mundo. En los últimos 10 años, el trabajo remoto ha crecido un 103 % solo en Estados Unidos. Impulsada por una mayor satisfacción de los trabajadores, más productividad y un ahorro de costes medio de más de 11 000 $ por trabajador cada año, la tendencia en alza del trabajo remoto no muestra síntomas de desfallecimiento. Ahora es indispensable tener la capacidad de gestionar de forma eficaz un equipo remoto, especialmente en el caso de pequeñas empresas y equipos emprendedores que tienen que aprovechar una fuente de talento mundial y la oferta de autónomos para buscar trabajadores con las habilidades que precisan y en condiciones que se puedan permitir. Aunque las ventajas de los equipos de trabajo remotos sean atractivas, no están exentas de dificultades, especialmente para los administradores y los responsables de los proyectos. Con la distancia se complican la comunicación, el seguimiento del progreso y las prioridades, la gestión de los recursos, así como las cuestiones logísticas, como las zonas horarias y las barreras lingüísticas o culturales. Incluso contando con las herramientas y los procesos adecuados para facilitar el trabajo cotidiano con los equipos remotos, se presenta una gran dificultad: la de ampliar tu equipo junto con un negocio en expansión. ¿Cómo se puede formar correctamente a los nuevos miembros del equipo y cultivar una cultura de equipo próspera? ¿Y cómo proporcionas a tu equipo oportunidades de crecimiento y desarrollo profesional si solo os reunís cara a cara algunas veces al año? En Wrike, nos hemos enfrentado a estas preguntas con nuestro propio equipo de asistencia dirigido por Nic Bryson. En los últimos ocho años, Nic ha hecho crecer el equipo, en el que solo él trabajaba, hasta formar un grupo de más de 50 personas que se encuentran en Norteamérica, Sudamérica y Europa. Desde la contratación de nuevos miembros al desarrollo y el ascenso de responsables del equipo de asistencia, Nic ha experimentado en sus carnes las dificultades de ampliar un equipo remoto. Por eso, puede compartir algunas de las lecciones esenciales que ha aprendido en el proceso. Consejos fundamentales para contratar trabajadores remotos No todo el mundo tiene el carácter adecuado para trabajar de forma remota. Muchos teletrabajadores tienen que lidiar con el aislamiento, la presión de estar siempre disponibles y establecer un equilibrio sano entre la vida laboral y personal. Por eso es tan importante ir más allá de las habilidades técnicas y el conocimiento; hay que tener en cuenta si la personalidad de un candidato es compatible con el modelo de trabajo remoto. Al valorar a un posible nuevo empleado, ¿qué cualidades debes buscar? Según Nic Bryson, director sénior del servicio de asistencia de Wrike, la clave es buscar a alguien que sea proactivo: personas que busquen respuestas a sus preguntas técnicas y que se esfuercen por conectar con sus compañeros de equipo. En el ámbito de la asistencia, esa personalidad se encarna personas que no esperan simplemente a que aparezca una nueva solicitud, sino que buscan formas de mejorar los procesos y los proyectos. Como responsable, esto implica analizar algo más que la cantidad de casos resueltos o las tareas finalizadas, también la calidad del trabajo y la disposición para dar algo más de sí. ¿Quién no se dedica solo a responder a las preguntas de los clientes, sino a proporcionarles además otros recursos relacionados o se toma la molestia de realizar un seguimiento días después?; ¿quién tiene en cuenta cómo se lleva a cabo el trabajo y busca formas de hacer las cosas de una manera más eficaz? La otra cuestión importante que hay que tener en cuenta es si el candidato es una persona sociable. Podría parecer que va en contra de la lógica que las personas extrovertidas prefieran puestos de trabajo remoto en el que se sabe que no van a interactuar con otras personas cara a cara, pero Bryson afirma que ese deseo de conectar con otras personas es fundamental. Estas son personas que no escatiman esfuerzos para interactuar con sus compañeros, ya sea a través de aplicaciones de chat o videollamadas, y serán un aporte esencial a una cultura de equipo próspera. Estrategias de incorporación para que los trabajadores remotos se involucren desde el inicio Los miembros del equipo remoto no pueden pasar sin más por tu oficina o acercarse al compañero que tienen al lado para plantear una pregunta rápida, por lo que hay pocas oportunidades de ver cómo trabajan los demás y aprender observando. Las conversaciones informales o durante el almuerzo con los compañeros de otros departamentos no se producen de forma natural, como ocurre en una oficina. Por lo tanto, para un nuevo miembro del equipo puede resultar difícil de comprender cómo funciona la empresa en conjunto. Por este motivo, una formación exhaustiva es imprescindible al incorporar nuevos miembros al equipo. Los responsables remotos deben hacer un esfuerzo adicional por estar disponibles para sus equipos, responder a sus preguntas, ofrecer apoyo constante, así como proporcionar los recursos de formación y el contexto que permita la colaboración entre departamentos. Bryson afirmaba lo siguiente: “Es tan importante para las personas saber lo que desconocen, además de comprender que no se espera que lo sepan todo. No hay preguntas malas y la gente siempre debe sentirse cómoda pidiendo ayuda. Tienen que ser capaces de servirse, o saber quién es la persona adecuada para responder a su pregunta”. Asegúrate de que tu equipo remoto tenga acceso a una formación continua y anima siempre a sus miembros a plantear preguntas, independientemente de cuánto tiempo lleven trabajando en la empresa. "Liderazgo de servicio" y creación de una cultura de equipo remoto próspera Establecer una cultura de empresa dinámica ya es lo suficientemente difícil cuando el equipo comparte oficina. Si te comunicas a través del portátil, es mucho más complicado cultivar relaciones laborales estrechas y una atmósfera colaborativa. Y, a medida que el equipo crece, la dificultad también aumenta. Cuando el equipo de asistencia de Wrike estaba formado por unas pocas personas, los nuevos miembros dedicaron suficiente tiempo individualizado con sus compañeros para que las relaciones se establecieran de forma natural. Sin embargo, cuando el equipo empezó a crecer, Bryson se encargó de establecer una mentalidad de liderazgo de servicio. Ascendió a empleados a puestos de administración, no solo por su rendimiento en el trabajo, sino por su disposición para ayudar a los compañeros de equipo. Ahora el equipo de administración está compuesto por personas que buscan oportunidades para ayudar a las personas a su cargo y proporcionarles los recursos y el asesoramiento necesarios para sobresalir en el desempeño de sus funciones y crecer como profesionales. Herramientas como Slack permiten al equipo estar en contacto constantemente durante todo el día y hablar sobre cualquier tema, desde problemas relacionados con el trabajo a novedades personales y culturales. Se anima a las personas a que se abran, comenten las dificultades que se encuentran y planteen preguntas. Bryson asegura que abrirse les ayuda a solucionar problemas del proceso, que son más difíciles de descubrir y diagnosticar como equipo remoto, donde la visibilidad es limitada. Además, los miembros pueden vacilar más cuando hay que admitir que tienen dificultades con algún aspecto de su trabajo. Además, el equipo cuenta con Zoom para las reuniones del equipo, que permite el uso de 25 cámaras web. Bryson dice que poder encender las cámaras web durante las reuniones mejora mucho la situación; por eso, deja que el equipo se vea las caras todo el tiempo posible. “Si alguien no enciende la cámara web, sus compañeros de equipo empezarán a comentar algo como: ‘Venga, que queremos verte’. No estoy yo solo hablándole a una pantalla negra”, afirmó. Es importante recordar que no solo se trata de la frecuencia de la comunicación, la calidad es fundamental. Cuando el equipo lee tus mensajes por correo electrónico, chat o la sección de comentarios del software de gestión del trabajo, se pierde una información importante, como el tono de voz y los gestos. Y si añades diferencias lingüísticas y culturales, esos matices son aún más difíciles de trasladar. Incluso puede que compañeros de otros lugares que no ven los mensajes con tu misma perspectiva cultural podrían malinterpretar expresiones comunes que son naturales para ti. Bryson recordaba lo siguiente: “Al principio había comunicaciones con un representante del equipo de asistencia. En un punto determinado, el cliente dijo algo así como 'los estáis machacando'. Y la persona de asistencia respondió disculpándose porque pensaba que no lo habían hecho bien. Esta fue una de las ocasiones en las que te das cuenta de cómo influyen las frases hechas y el contexto cultural. Tienes que asegurarte de que el equipo comprenda las expresiones idiomáticas con las que puede que no esté familiarizado”. Como los espacios de trabajo son cada vez más informales, el uso de emojis y gifs puede ayudar a dar pistas del contexto y facilitar considerablemente la comunicación con el equipo remoto (y hacerla más amena). Conciliación de la dificultad del liderazgo y el desarrollo profesional en un equipo remoto Aunque ofrecer asesoramiento y orientación al equipo es complicado cuando no les ves cara a cara muy a menudo, ofrecer oportunidades de desarrollo profesional es fundamental para conservar a los miembros del equipo con más talento a largo plazo. Si quieres que los empleados remotos crezcan con tu empresa, es indispensable fomentar el desarrollo profesional. Para Bryson, este es el motivo por el que las reuniones personales semanales son tan importantes. En una cultura de comunicación constante, a veces las reuniones personales pueden parecer innecesarias. Como los responsables del equipo de asistencia siempre están disponibles en Slack, las preguntas se responden directamente y las conversaciones son continuas. Como explica Bryson, “a veces hay una sensación que te lleva a pensar: 'si hablamos constantemente, ¿qué sentido tiene reunirnos cara a cara?'. Es cuestión de distinguir entre formación y desarrollo”. La formación es lo que una persona tiene que saber para realizar su trabajo. Eso es lo que se ofrece durante las conversaciones de Slack y las reuniones con el equipo. Es donde los responsables comunican los aspectos concretos: “esto es lo que tienes que hacer y así es cómo debes hacerlo”. Las reuniones personales son donde cada miembro del equipo dice: “Esto es lo que me gustaría hacer”. Las reuniones personales semanales tienen como prioridad el desarrollo profesional, da a los miembros del equipo tiempo para que hablen sobre sus propios objetivos y su crecimiento profesional. Además, da a los responsables una oportunidad de delegar responsabilidades y ofrecer oportunidades a los miembros del equipo para que adquieran otras habilidades. Cómo trabajan juntos los equipos remotos más exitosos Como cada vez más organizaciones adoptan nuevas formas de trabajar, los responsables tienen que acabar con la idea equivocada de que los equipos remotos solo trabajan cuando tienen pocos integrantes. Los equipos que adoptan una estructura, transparencia y una cultura de intercambio de conocimientos pueden mejorar (y de hecho lo consiguen) de forma tan eficaz como los equipos cuyos miembros trabajan en el mismo lugar.
7 terrores del trabajo en equipo y cómo corregirlos
Desde los albores del hombre, el trabajo en equipo y la cooperación han sido los métodos preferidos maximizar la productividad. Desde las pirámides de Guiza hasta el puente Golden Gate, tenemos confianza plena en los equipos de ingenieros y arquitectos que crean esas majestuosas obras de arte. Sin embargo, donde hay trabajo en equipo, se exige también trabajo para conseguir ser un equipo eficaz. Demasiadas voces y opiniones contrarias pueden provocar fuertes dolores de cabeza y hacer que la productividad se quede en punto muerto. Suma a eso los egos, las políticas y la holgazanería y obtienes la receta perfecta para el desastre. A continuación, presentamos 7 situaciones que perjudican a la armonía de tu equipo: 1. Anclaje ¿Alguna vez has formado parte de una sesión de intercambio de ideas en grupo en la que, una vez se comparten dos o tres ideas, las nuevas ideas dejan de fluir y el grupo cae en una especie de desconexión? Eso es el anclaje. El equipo se queda mentalmente atascado en las primeras ideas y deja de pensar en nuevas soluciones. Evita la trampa del anclaje con estos 7 trucos para las sesiones de intercambio de ideas, incluyendo también el «brain writing» o sesión para escribir ideas. 2. Pensamiento colectivo Esta dificultad surge cuando la mayoría del grupo se conforma con una idea, en contra de sus propios intereses y conocimientos, quizá por razones de pereza, por miedo a ser juzgado, por limitaciones de tiempo o por verse sometido a la presión de los compañeros, ejercida por otros miembros del grupo. Debido a que este es otro riesgo común de las sesiones de intercambio de ideas, algunas técnicas como la de la escalera y el todos contra todos animan a los miembros del equipo a compartir sus pensamientos antes de que se decida el curso de una acción. 3. Gandulería social «Si no lo hago yo, seguro que lo hará por mí alguien de mi equipo». Si alguna vez te has dicho esto a ti mismo, entonces eres culpable de la gandulería social. No le des una palmadita a tu pereza todavía, ¡podría costarle a tu equipo una productividad valiosa! La gandulería social consiste en esforzarse menos en un proyecto en equipo que lo que te esforzarías en una tarea individual. Esto obliga a los miembros de tu equipo a atender ese trabajo, con la posibilidad de que se molesten contigo. Una manera de evitar esto es dividir el proyecto en varias tareas individuales y asignar determinados pasos a cada miembro del equipo. Descubre cómo Wrike puede ayudarte a asignar las tareas y delegar los grandes proyectos. 4. Conflicto irresoluble Incluso los equipos con más éxito sufren a veces conflictos debido a las diferencias en opiniones, perspectivas y experiencias. No obstante, si no se encuentra un modo de resolver el conflicto, entonces el conflicto afecta al resultado de tu proyecto. Un conflicto irresoluble puede ser la consecuencia de unas expectativas y objetivos para el proyecto que nos ocupa que estén poco claros. Por lo tanto, evítalo comunicando claramente los objetivos al equipo y ayudando a que todos entiendan su papel. 5. Sesgo de confirmación El sesgo de confirmación es la tendencia a aceptar solamente la información o evidencia que confirma tus propios prejuicios. Este prejuicio puede convertirse rápidamente en un obstáculo cuando intentes limar asperezas en un conflicto o justificar una decisión, además de puede provocar potencialmente el efecto halo/cuerno (ver a continuación) y poner en riesgo una buena toma de decisiones. Para mantener a raya estos prejuicios, reta a tus creencias y juega a ser el abogado del diablo. La técnica de Seis sombreros para pensar también puede ayudarte a ver una perspectiva distinta del problema. 6. Efecto halo/cuerno El modo en que percibes a una persona afecta en gran medida a cómo interactúas con ella. Si una persona da una primera impresión mala o hace un comentario fuera de lugar que te hace pensar mal, esto puede provocar que te crees un prejuicio inconsciente contra ella. Y cuando esa persona emita una opinión, podrías ser automáticamente más crítico con ella que lo que serías normalmente. Esto puede tener también el efecto contrario. Cuando alguien que te gusta comparte su opinión, podrías tender a estar de acuerdo con ella. Al tomar decisiones de equipo importantes, intentar ser consciente de estos prejuicios y concéntrate en el mejor resultado para el equipo. 7. Efecto de sobreconfianza Tus percepciones y experiencias te moldean de manera inevitable (pero también provocan que te formes prejuicios mentales que dan como resultado una toma de decisiones con fallos). El efecto de sobreconfianza ocurre cuando aceptas o rechazas una idea basándote meramente en una intuición, sin evidencias que la respalden. (De hecho, hay estudios que demuestran que es más probable que los empresarios caigan en estas falacias mentales, rechazando las ideas de otros por la falsa creencia de que ellos saben lo que es mejor). ¡No caigas en esta trampa mental! Investiga siempre las nuevas informaciones y busca pruebas objetivas para combatir el sesgo de confirmación (y, con suerte, aprender también algo nuevo). ¿Con qué otras dificultades del trabajo en equipo te has encontrado? Nos encantará saber con tus comentarios cómo resolviste los problemas del trabajo en equipo.
Gestionar proyectos es sencillo y eficaz con Wrike
El as de la manga de la junta directiva: cómo ayuda Wrike a los ejecutivos a conseguir los objetivos empresariales
Organizar el trabajo, colaborar eficazmente y cumplir plazos son la base de la realización del trabajo. Te explicamos cómo Wrike se convertirá en tu as de la manga cuando te propongas conquistar el mercado.
Una guía para gestionar a los trabajadores conflictivos (infografía)
Como gestor con experiencia o, incluso, como gestor novato, la probabilidad de encontrarse con un compañero de equipo conflictivo es, desgraciadamente, muy alta. Necesitas anticiparte y estar preparado para manejar la situación sin causar problemas adicionales. Incluso si eres uno de esos gestores afortunados que no tiene en su equipo un miembro problemático, siempre estará «esa persona» que, aunque normalmente no resulta difícil trabajar con ella, sí que tiene sus momentos de terquedad y de falta de flexibilidad. ¿Cómo gestionas las situaciones delicadas del equipo sin parecer el tipo malo? Lee en esta infografía nuestros consejos para identificar y dirigir adecuadamente a los miembros conflictivos del equipo. ¿Crees que es útil esta infografía? Compártela en las redes sociales o publícala en tu propio blog con el siguiente código: Infografía ofrecida por Wrike ¿Qué otro consejo darías? Si posees experiencia de primera mano en gestión de trabajadores conflictivos y tienes tus propios consejos para compartir, ¡coméntalos a continuación! Nos encantaría aprender de tu experiencia.
Si todavía no utilizas objetivos y resultados clave (OKR) para la planificación trimestral, detente y lee esto
Ha llegado ese momento del año: estás terminando un exitoso 2017 y reflexionas sobre todo lo que has conseguido en los últimos doce meses. Pero no solo hay que mirar hacia atrás, también tienes que mirar hacia adelante. ¿Qué quieres conseguir el año que viene y cuál es la mejor forma de hacerlo? Muchas de las principales empresas solicitan OKR para una buena planificación anual y trimestral. De hecho, Google atribuye a este proceso su crecimiento exponencial y su éxito. Incluso aunque hayas oído hablar de los OKR, puede que tengas curiosidad por conocer los detalles. Esta descripción general explica los aspectos básicos del método, te muestra como definir los OKR y aborda los detalles necesarios para empezar a ponerlos en práctica. "¿Qué son los OKR?" OKR significa objetivos y resultados clave y es una técnica de planificación y establecimiento de objetivos que hicieron famosa Intel y Google. Los OKR representan objetivos exigentes y definen los pasos cuantificables que se han de dar para conseguirlos. Tradicionalmente el proceso servía para definir objetivos trimestrales, aunque también se puede utilizar para la planificación anual. Los OKR se definen en el nivel de la empresa, el equipo e individual. A continuación encontrarás una serie de ejemplos de OKR: OKR empresarial 1: Objetivo: ser la aplicación de productividad para iOS más descargada — Resultado clave 1: realizar una encuesta para identificar las diez funciones más demandadas y lanzar cinco de las funciones más demandadas antes del 15 de noviembre — Resultado clave 2: llevar a cabo diez pruebas de usuario para identificar problemas de UX — Resultado clave 3: mostrar un 50 % de mejora como mínimo en cuanto a satisfacción con UX (por medio de una encuesta a los clientes) — Resultado clave 4: ganar 200 valoraciones de cinco estrellas antes del 31 de diciembre OKR empresarial 2: Objetivo: aumentar el reconocimiento y la presencia de la marca — Resultado clave 1: aumentar la participación en las redes sociales en un 20 % — Resultado clave 2: lanzar un programa de referencias de clientes antes del 1 de septiembre — Resultado clave 3: ampliar la visibilidad y el alcance en las redes sociales a dos nuevos mercados objetivo — Resultado clave 4: ampliar el programa de liderazgo de opinión incluyendo artículos invitados en cuatro sitios relacionados con el sector que tengan una clasificación Alexa de 30 000 como mínimo OKR de equipo de marketing:Objetivo: aumentar la participación en las redes sociales en un 35 % — Resultado calve: investigar e identificar las tres redes sociales más populares entre dos nuevos públicos objetivo y desarrollar una estrategia de intervención antes del 1 de septiembre. — Resultado clave 2: participar en seis chats de Twitter en los que intervengan líderes del sector — Resultado clave 3: responder a los nuevos comentarios de Facebook en un plazo de tres horas — Resultado clave 4: incrementar el número de seguidores en Facebook y Twitter en un 20 % OKR individual: Objetivo: incrementar el número de conexiones en las redes sociales en un 25 % — Resultado clave 1: incrementar la frecuencia de publicación en Twitter a ocho veces al día y en Facebook a tres al día — Resultado clave 2: establecer la presencia en las redes sociales en dos nuevos sitios: LinkedIn y Quora — Resultado clave 3: acceder a cinco grupos de LinkedIn con al menos 2500 miembros cada uno y dejar comentarios en los diez debates más populares de cada grupo — Resultado clave 4: obtener 15 seguidores en Quora mediante la publicación de tres respuestas y una pregunta semanalmente Como puedes ver, en estos ejemplos de OKR de marketing, los OKR empresariales se centran en objetivos generales, los OKR de equipos definen las prioridades de cada departamento y los OKR personales precisan en lo que trabajará una persona. Tienes varios OKR en cada uno de los niveles, pero en ellos no hay más de cinco objetivos y cuatro resultados clave. De no ser así, intentarías abarcar demasiado pero no podrías conseguir grandes resultados en ellos. Aunque los OKR se crean en estos tres niveles diferentes, todos deben estar conectados y apoyarse los unos a los otros: los objetivos individuales deben reflejar los del equipo, los del equipo deben reflejar los del departamento y los del departamento deben reflejar los de la empresa. De este modo, los esfuerzos de cada persona fomentan la visión colectiva y contribuyen a lo que producirá los resultados más relevantes para la empresa. Es importante tener en cuenta que los OKR no están ideados para objetivos de revisión anuales, ni para evaluar el rendimiento de los empleados. Se trata más bien de objetivos ambiciosos pensados para incentivar a los empleados y la empresa en conjunto. Si defines un objetivo exigente y no lo cumples, no se te penaliza por ello, pero tampoco se conceden primas por cumplir o superar los OKR. Crea una cultura en la que el personal sea audaz y asuma riesgos sin temer a las consecuencias y no te sientas tentado a ir a lo seguro con gratificaciones a corto plazo. Los OKR pueden ser útiles como referencia para los empleados, ya que siempre cuentan con un conciso resumen de lo que se ha logrado exactamente en el último trimestre o año, argumentado por datos fidedignos que cuantifican sus aportaciones a la empresa. Los OKR deben ser: 1. Ambiciosos. Si siempre cumples o superas los principales objetivos del equipo o la empresa, no estás llegando todo lo lejos que podrías. Tus OKR deben inquietarte un poco, de forma que tengas la sensación de no estar completamente seguro de si podrás conseguirlos o no. Recuerda que estos no son los objetivos por los que se te evaluará o que te harán conseguir un ascenso, son objetivos ideados para que crezcáis tanto tú como la empresa. Así que piensa a lo grande. Los OKR personales pueden ser más exigentes, para que puedas incluir grandes objetivos que te inciten a destacar. Sin embargo, la mayoría de ellos serán asequibles. 2. Cuantificables. "Incrementar el número de usuarios registrados un 25 %" y no "conseguir más usuarios". Cada resultado clave debe tener un número asociado, ya sea en forma de porcentaje, cantidades de dinero o una fecha de vencimiento. 3. Públicos. Toda la empresa debe poder ver tus OKR, no solo los directivos o los ejecutivos. La visibilidad y la responsabilidad fomentan la colaboración entre el personal y los departamentos, ya que todo el mundo sabe en qué trabajan los demás y en qué dirección van. 4. Calificados. Al final del trimestre (o el año), ponte una nota por cada resultado clave, donde 0 es "Ni siquiera me he acercado" y 1 es "He cumplido o superado cada uno de los aspectos". (Como los OKR están pensados para ser exigentes, una nota de 0,6 o 0,7 es un resultado excelente. Trataremos el asunto de las calificaciones un poco más adelante). "¿Por qué debería molestarme en establecer OKR?" ¿Qué ventajas tienen los OKR? ¿ Por qué debería elegir esta técnica en lugar de otros métodos de planificación? En primer lugar, los OKR fomentan el pensamiento disciplinado y centrado. Cada decisión empresarial se toma con esta pregunta en mente: ¿esto nos acercará a nuestro objetivo o no? En segundo lugar, los OKR establecen estándares claros para medir el progreso. Como todo se basa en números y datos cuantificables, puedes medir con precisión hasta dónde has llegado para alcanzar tus objetivos y cuánto te queda de forma tangible y exacta. Además, el hecho de que los OKR sean públicos mejora la transparencia y hace que la comunicación sea más eficaz, ya que todos conocen los aspectos específicos del trabajo de los demás en lugar de basarse en un conocimiento supuesto o incompleto de los objetivos de otros equipos. Por último, los esfuerzos están más centralizados y son más colaborativos. Todo el mundo sabe cuáles son las principales prioridades, cómo contribuye su trabajo y se puede aliar con otros equipos para que los esfuerzos conjuntos sean más útiles. "¿Cómo me puedo evaluar?" Esto es importante, así que, lo primero es lo primero: las calificaciones no importan, excepto para indicar si debes seguir persiguiendo tus objetivos o si tienes que redirigir tus esfuerzos en otra dirección. Céntrate en trabajar para conseguir los OKR, no para tener una buena nota. Cuando llegue el momento de evaluar el rendimiento de tus OKR, cíñete a los números. Si tu OKR es "aumentar un 30 % el número de usuarios que inician sesión al menos tres veces a la semana" y has conseguido un incremento del 15 %, ponte una nota de 0,5. Puedes sacar el promedio de tus resultados clave en una puntuación total de los objetivos y, si quieres, puedes obtener el promedio de todas las puntuaciones de tus objetivos para ver la nota global del trimestre o el año. Según Google, no cumplir tus objetivos de OKR es mejor que superarlos ampliamente. Si la empresa o el equipo siempre tiene notas de "1" en todos los ámbitos, es porque los OKR principales no son lo suficientemente ambiciosos. Es mejor establecer un objetivo complicado que ir a lo seguro. Apunta alto y siéntete satisfecho si llegas a un 60-70 % del objetivo. Una nota baja no es sinónimo de fallo. Más bien es un signo de que tienes que reevaluar si merece la pena seguir persiguiendo el objetivo o replantearte la estrategia para conseguirlo. ¿Tienes que dirigir tus esfuerzos hacia otra parte?, ¿qué has aprendido?, ¿puedes dar con otra forma de hacer las cosas? Las puntuaciones benefician a todos ya que muestran qué no debes hacer, qué debes hacer de otra forma y en qué tienes que perseverar. "¿Cómo es el proceso de OKR?" Una de las cualidades que distinguen a los OKR con respecto a la mayoría de las demás estrategias de planificación es el hecho de que los objetivos no se dictan del nivel ejecutivo hacia abajo. El proceso de OKR debe reflejar las discusiones circulares entre los empleados y los directores, donde al menos el 60 % de los objetivos de la empresa se proponen desde abajo hacia arriba. Con el fin de reflejar este ideal, se pide a cada empleado que envíe los OKR a los que cree que el departamento debe dar prioridad. A continuación, se celebra una reunión de personal para desarrollar entre todos los objetivos del equipo y ponerlos en consonancia con los de la empresa. A continuación, los empleados establecen OKR individuales que reflejan y apoyan los objetivos globales de la empresa y el equipo. Después, se reúnen con sus responsables para hablar de en qué quieren trabajar durante el trimestre siguiente y a qué consideran que pueden dedicar mejor su tiempo. Durante esta reunión, el empleado y el responsable desarrollan y negocian los aspectos concretos de cada OKR. Los equipos, los directivos y los empleados celebrarán asimismo reuniones frecuentes para comprobar los objetivos a mitad del trimestre con el fin de compartir los progresos y realizar los ajustes pertinentes. Concretamente los OKR anuales no tienen que ser inamovibles: si te has dado cuenta de que las suposiciones realizadas el año pasado no son precisas, no es necesario ceñirse pertinazmente a ellas. Al final del trimestre, celebra una reunión de conclusión en la que todos compartan sus calificaciones, expliquen sus resultados y definan los ajustes que van a aplicar para el próximo trimestre. Después de reflexionar sobre el rendimiento del trimestre, empieza a establecer OKR para el próximo trimestre. Para conocer exhaustivamente cómo utiliza Google los OKR, consulta este vídeo explicativo (1:21:49): ¿Preparado para empezar? Con los OKR, básicamente creas una breve lista de lo que necesitas para centrarte y destacar en tu trabajo. Se acabaron las responsabilidades y los objetivos de rendimiento difusos. En lugar de ello, ahora tienes objetivos claros, una hoja de ruta específica y consensuada, además de un progreso cuantificable. Si estás interesado en probar el establecimiento de OKR en tu propia organización, necesitarás el software de objetivos de OKR para establecer y controlar tus objetivos en todo el equipo. Consulta esta guía sobre cómo utilizar los OKR en Wrike: guía de seis pasos + plantilla de OKR y, a continuación, inicia la prueba gratuita de Wrike para ponerte en marcha rápidamente. Fuente: Taller en laboratorio para emprendedores de Google Ventures: cómo define los objetivos Google
Citrix acuerda adquirir Wrike
Me complace anunciar que Wrike ha llegado al acuerdo de unirse a la familia de Citrix para crear el siguiente hito en la revolución del espacio de trabajo digital. Esta asociación no podría suceder en un mejor momento, dados los cambios del mercado en 2020, la transición tan anhelada a la «próxima normalidad» y el crecimiento exponencial en la demanda de soluciones de gestión del trabajo. ¿Por qué Citrix? La misión de Citrix es capacitar a las personas para que hagan su mejor trabajo. La misión de Wrike es ayudarte a que trabajes como nunca antes lo habías hecho. Se parecen, ¿no? Cuando las misiones se alinean, los astros se alinean también y no puede haber mejor coincidencia de formas de pensar. Por eso, me alegra enormemente embarcarme en este viaje con Citrix. Somos dos empresas que se esfuerzan por definir el mejor futuro para el trabajo y, en este sentido, realizaremos grandes avances al trabajar juntas. Mejor juntas Formar parte de Citrix nos permitirá cumplir nuestra misión más rápidamente. Juntas, Wrike y Citrix construirán el espacio de trabajo del futuro para proporcionar a los empleados la forma de llegar a la excelencia. Citrix ofrece una experiencia fluida para los empleados mediante un acceso unificado y seguro a los recursos de trabajo. Wrike aúna equipos, datos y aplicaciones en una plataforma digital. Al combinar el poder de una infraestructura de espacio de trabajo unificada y la gestión del trabajo colaborativo, las empresas pueden impulsar los resultados comerciales, lo que permite que los empleados se centren en el trabajo que más importa. Un cambio en el mercado 2020 ha cambiado permanentemente la forma en que trabajamos, y la oficina, tal como la conocemos, nunca volverá a ser la misma. Con el teletrabajo a gran escala y la digitalización, las empresas deben afrontar el desafío de mantener el nivel de productividad y de motivación de sus empleados. Esto ha propiciado la realización de enormes progresos en las iniciativas de transformación digital. Además, las empresas se inquietan por el agotamiento de los empleados y la fatiga digital. Para funcionar bien en este entorno, es fundamental proporcionar a los empleados las herramientas que necesitan para ser productivos independientemente del contexto y el lugar en el que se encuentren. Nos basaremos en más de una década de innovación para ayudar al sector a adaptarse a esta nueva normalidad. Infraestructura de espacio de trabajo unificada + Gestión del trabajo colaborativo = El espacio de trabajo del futuro Con inversiones pioneras en tecnologías de inteligencia artificial hechas por Wrike, esta unión de dos líderes de la innovación ofrece la visión de inteligencia y de automatización necesaria para construir el espacio de trabajo del futuro. Durante los últimos años, las dos empresas han innovado fervientemente para impulsar la innovación digital. Citrix, como líder en múltiples categorías de las tecnologías para el espacio de trabajo, ofrece soluciones integrales para proporcionar a la mano de obra moderna los medios para lograr la excelencia. Al unir esfuerzos con Wrike, ahora Citrix podrá ofrecer una solución completa que optimiza la productividad en todos los aspectos del trabajo. Estrategia mutuamente beneficiosa para nuestros clientes A medida que avanzamos en esta nueva etapa de nuestro viaje, estoy extremadamente agradecido a nuestros clientes que nos apoyaron en todo momento para llegar hasta aquí. Por numerosas razones, esta es una gran noticia para nuestros clientes. En primer lugar, como parte de la familia Citrix, podremos desarrollar nuestro producto y acelerar nuestra hoja de ruta para ofrecer capacidades que ayudarán a nuestros clientes a beneficiarse plenamente de su inversión en Wrike. Siempre hemos escuchado a nuestros clientes y hemos construido nuestro producto basándonos en sus comentarios; a partir de ahora, podremos superarnos en nuestros esfuerzos y hacerlo mucho más rápido. En segundo lugar, ahora podremos acompañar a los servicios informáticos habilitando flujos de trabajo multifuncionales y conectándonos con los sistemas en toda la organización, con el fin de convertirnos en un espacio de trabajo digital integrado. Wrike ha creado una sólida base de clientes con usuarios empresariales, y Citrix, por su parte, ha establecido relaciones profundas con los clientes del sector informático, lo que nos permite unir dos ecosistemas. Conforme el mercado avanza hacia la empresa conectada, ha llegado el momento de que una asociación como esta permita llevar a la práctica la visión de un espacio de trabajo híbrido. La solución conjunta aporta un valor increíble a los usuarios empresariales y sus departamentos informáticos que se encargan de este nuevo ecosistema híbrido. El camino del futuro Esta asociación también brinda posibilidades fascinantes para el mercado en su conjunto. Hace más de una década, vimos una gran oportunidad en el espacio de gestión de proyectos. Queríamos ofrecer una innovación que hasta ese momento estaba principalmente reservada a unos pocos profesionales experimentados dentro de la organización, a cada uno de los empleados, ya fueran usuarios técnicos o comerciales. Para esta labor, creamos la categoría Gestión del trabajo colaborativo que cambió la naturaleza del trabajo para todo tipo de usuarios en cada departamento y caso práctico. El año pasado, mientras guiamos a nuestros clientes a través de la transición al teletrabajo, Wrike se convirtió en el epicentro del espacio de trabajo digital. Como uno de nuestros clientes explicó con elocuencia, «Wrike es nuestra nueva oficina». Ahora vemos una oportunidad aún más poderosa para pasar a un nivel superior conectando y automatizando los flujos de trabajo para crear un espacio de trabajo digital inteligente. Esta nueva etapa en nuestro viaje es muy prometedora para todo el ecosistema de Wrike, y ha sido posible gracias al compromiso de nuestros empleados, el apoyo de nuestros clientes y el convencimiento de nuestros inversores. Estamos muy orgullosos de los avances realizados en colaboración con nuestro inversor más reciente, Vista Equity Partners, que nos ha permitido acelerar nuestro crecimiento y nuestra innovación para materializar la misión de Wrike y prepararnos para este nuevo capítulo. Ahora, al asociarnos con Citrix, queremos ofrecer el valor de la gestión del trabajo colaborativo no ya a miles de organizaciones, sino a cientos de miles. Actualmente, los directores generales, los directores informáticos, los directores de marketing y los directores de recursos humanos están lidiando con la segunda ola de transiciones que anuncia 2021, y se oye hablar mucho del espacio de trabajo híbrido. 2020 no fue un año fácil, pero nos ayudó a poner de manifiesto que la gestión del trabajo colaborativo es, en efecto, la columna vertebral del futuro del trabajo, ya sea en la oficina, a distancia o en una combinación de ambos. A medida que nos embarcamos en 2021, estamos listos para ayudar al mercado a gestionar esta nueva transición y dar acceso al espacio de trabajo del futuro a cientos de millones de usuarios. Nos hace mucha ilusión afrontar la próxima ola de innovaciones como parte de la familia Citrix.
3 razones por las que tus KPI fallan y qué hacer para solucionarlo
Una de las principales dificultades que plantean los KPI es alinearlos con los objetivos empresariales. La mayoría de las empresas optan por definir los KPI con la única intención de medir algo, pero luego fallan a la hora de crear un plan estratégico para cumplir dichos KPI.
6 errores fatales de los fundadores de start-ups
Adeo Ressi es fundador y CEO de Founder Institute, donde él y su equipo orientan a cientos de emprendedores noveles. Además, él mismo ha sido fundador de varias empresas con éxito en los últimos 20 años. De modo que, cuando le preguntamos sobre los típicos errores que cometen los emprendedores principiantes, los cuales podrían resultar fatales para sus empresas, ¡le escuchamos con atención! Ressi destaca que los errores fatales a menudo se cometen en los críticos primeros meses en los que se funda la nueva empresa, que es cuando cada movimiento puede tener una enorme repercusión, positiva o negativa, para el proyecto. Durante este tiempo, el emprendedor tiene que tomar un montón de decisiones cruciales en un periodo breve de tiempo. Según Ressi, existen al menos seis errores fatales que los nuevos emprendedores comenten a menudo. Si conoces otros errores que se comentan a menudo (o que tú mismo has cometido) coméntanoslo en la sección disponible al final de esta entrada. Los 6 errores fatales de las start-ups Selección del equipo inicial y del cofundador: Involucrar en tu empresa a las personas equivocadas puede dar como resultado falta de eficacia, discusiones, callejones sin salida, luchas de poder y, aún peor, la muerte de la empresa. Asegúrate de acertar a la hora de incorporar nuevas personas. Estructuración de la empresa, cofundador y acuerdos de equipo: Gestionar las remuneraciones, el stock o las opciones de manera errónea puede hacer que la empresa quede abocada al fracaso. Además, se debe tener mucho cuidado con los inversores iniciales y cómo se estructuran los acuerdos. Es casi imposible deshacer acuerdos que se han estructurado de una manera pésima. Adopción de tecnología : Si eliges tecnologías poco populares o inútiles, tu empresa no crecerá tan rápido, tendrás problemas para encontrar buenos desarrolladores y tu producto no será de primera calidad. Modelos de negocio e ingresos: Seleccionar un modelo de negocio que permita a la empresa crecer y llegar a ser rentable es crucial. Modelo de salida al mercado: Determinar cómo va a hacer la empresa para llegar a los clientes es una decisión que hará que tengas éxito o no. Estudia cuidadosamente tus estrategias de ventas, tus asociaciones y tus opciones de distribución. Nombre de la empresa: Incluso algo tan simple como elegir un nombre equivocado puede resultar potencialmente fatal. No es un buen nombre si no transmite los beneficios con claridad o es difícil de pronunciar, de escribir o de recordar. Escucha a Adeo Ressi hablar sobre el mayor error de un emprendedor a partir del minuto 20:34 (en inglés): En la génesis de un nuevo negocio, cada decisión que toma el fundador, grande o pequeña, puede tener consecuencias fatales. Por lo tanto, ten cuidado con cada uno de estos seis puntos que destaca Ressi y pide ayuda durante este significativo periodo de tiempo. Para saber cómo puede ayudar a tu start-up el Founder Institute, visita su página web. ¿Quieres compartir tu propia historia? Cuéntanos otros errores fatales de start-ups en los comentarios.
