Gestión de equipos

Por qué la gestión de cambios es una lata (y cómo facilitarla)
Es imposible avanzar sin realizar cambios, y quienes no pueden cambiar su mentalidad no pueden cambiar nada. – George Bernard Shaw
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Imagínate esto: necesitas encontrar una nueva solución para realizar reuniones en línea, para poder colaborar con todo tu equipo, cuyos integrantes trabajan en zonas horarias distintas. Pones en marcha tu práctico motor de búsqueda y empiezas a buscar teniendo en cuenta tus tres prioridades principales: coste, calidad y facilidad de uso.
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Después de una semana de llamadas a proveedores y numerosas demostraciones gratuitas, encuentras una herramienta que se ajusta al presupuesto y satisface todas tus necesidades. Asistes a los cursos, evalúas la prueba de concepto y estás contento con el resultado. Y piensas: “¡Ahora solo tengo que implantarla en el equipo, y listo!”
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No vayas tan rápido.
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La implantación de una herramienta nueva en un equipo no es tarea fácil. La implementación de una herramienta nueva supone mucho esfuerzo y precisa de una planificación minuciosa. Forzar a tu equipo a utilizar una herramienta nueva provocará reticencias y errores inmediatos. 
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Ofrecer a tu equipo la opción de usar una herramienta nueva resultará en una tasa de adopción inferior al 30 %. Y cuando solo un porcentaje reducido de tu equipo utiliza la herramienta, más te valdría no usarla en absoluto.
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Bien el equipo entero no usa la herramienta, o sí lo hace, pero con la misma mentalidad y los mismos hábitos que antes. 
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Este es el motivo por el que la gestión de cambios puede fracasar con tanta facilidad. Durante los últimos 40 años, los estudios han revelado que existe una tasa de fracaso de entre un 60 % y un 70 % en los proyectos de cambios en la organización. 
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Lamentablemente, no existe ninguna solución “única” para la gestión de cambios. Necesitas saber qué es lo importante para tu equipo y ver qué técnicas son las mejores para la implantación. 

¿Qué es la gestión de cambios?

La gestión de cambios es el proceso mediante el cual se orienta y ayuda a los empleados para adoptar una nueva forma de trabajo de manera satisfactoria. Puede abarcarlo todo desde el cambio a un nuevo sistema de correo electrónico hasta el uso únicamente de escritorios de pie (¿en serio?).
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La gestión de cambios es un reto que no solo requiere paciencia y persistencia, sino también una motivación y transparencia adecuadas. 
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El objetivo final no es solo implementar un nuevo producto o un cambio cultural, sino implantar una forma de pensar más eficaz y conseguir que todo el mundo entienda el propósito del nuevo sistema y lo apoye.  
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El objetivo final de la #gestióndecambios no es solo implementar un nuevo producto, sino implantar una forma de pensar más eficaz, a través de @jerrymanas @wrike

 
Si la implantación es muy grande, la gestión de cambios suele delegarse a algún tercero o a Recursos Humanos para que la gestione. Esto suele conllevar una desconexión de la rendición de cuentas y no permite a los gestores reforzar realmente su capacidad de gestionar cambios. Esto tampoco aporta transparencia. De hecho, la razón por la que el cambio resulta confuso con frecuencia es porque el proceso cambia de manos.  

¿Por qué no funciona la gestión de cambios?

Existen varias teorías que avalan por qué la gestión de cambios ha sido una lucha continua durante tantos años.
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Según Quiet Leadership, el libro de David Rock sobre la transformación del liderazgo en el trabajo, la falta de éxito en la gestión de cambios se debe a la forma en que las personas piensan y reaccionan. 
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Rock dice: “Exigir a las personas que cambien y decirles después cómo hacerlo genera chispas. Mientras más tratas de convencer a los demás de que estás haciendo lo correcto y de que ellos son los que están equivocados, más reacios serán. El cerebro tratará de defenderse de las amenazas”.
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Otra postura destaca la gestión y el liderazgo adecuados como los culpables de una mala adopción. El consultor de liderazgo Jerry Manas escribió una serie de blogs de 10 partes sobre la dirección de cambios organizativos en el lugar de trabajo. Según Manas, “Nadie se comprometerá con la implantación de una herramienta o proceso a menos que les facilite el trabajo. Y, si no les sirve de ayuda directamente, que puede ser el caso, se trata más de una cuestión de lanzar un grito de guerra o manifestar una necesidad convincente y pedirles que te ayuden a satisfacerla”.
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Aunque hay varios procesos entre los que elegir, muchos de ellos ignoran la complejidad del comportamiento humano
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Las personas se sienten estables y seguras cuando crean una rutina. La reticencia al cambio surge simplemente porque el cambio suele representar lo desconocido, una pérdida de seguridad e interrumpe cualquier tipo de rutina. 
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Desde un punto de vista psicológico, no se sabe lo que motiva a las personas a cambiar. Varios procesos de gestión de cambios derivan del concepto desarrollado por el famoso conductista de la década de 1950, B.F. Skinner. Su modelo creó la teoría de que un buen comportamiento debe recompensarse y uno malo debe corregirse. Su mensaje de causa-efecto se basa totalmente en la idea de que la conciencia resulta irrelevante para entender el comportamiento humano, y la mejor forma de entenderlo es fijarse en las acciones y en sus consecuencias (lo que también se conoce como,condicionamiento operante“). 
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Aunque esta forma de incentivo sirve para entender lo correcto y lo incorrecto y para alcanzar los objetivos de ventas trimestrales, ha demostrado no tener un efecto positivo a largo plazo en el cambio. La aplicación del modelo de condicionamiento operante de Skinner a largo plazo puede desalentar nuestras motivaciones intrínsecas, excluyendo nuestros ideales e incentivos sociales. El problema con las recompensas extrínsecas es que realmente pueden suprimir las motivaciones y los valores intrínsecos, en última instancia, con un efecto negativo en el comportamiento y el rendimiento. 

¿Qué es necesario modificar para que la gestión de cambios funcione?

Habida cuenta de la gran cantidad de empleados que sufren “fatiga de cambio” por la tendencia constante de adoptar las últimas tecnologías y adaptarse a los cambios culturales en el trabajo, es importante saber qué se puede hacer para mejorar el proceso real de gestión de cambios. 
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En el mundo de hoy en día, la transición a un nuevo sistema requiere más que solo presentaciones y sesiones formativas. También es importante hablar sobre el lado humano del cambio. Comprender que algunas personas se mostrarán reacias, y estar preparado para cuando eso ocurra.
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Evalúa la preparación. ¿Tu equipo está listo para un cambio? ¿Es un buen momento? Realiza una sesión rápida de debate para hablar sobre tus ideas y escuchar sus opiniones. Hacerte una idea de su carga de trabajo y calendarios te ayudará a determinar cuál es el momento apropiado para implementar el cambio. 
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Sé transparente. Desde el principio, asegúrate de que tu equipo es consciente de las razones por las que has decidido cambiar a un nuevo sistema de trabajo. Debes mantenerlos al tanto a medida que evalúas las herramientas, sobre lo que buscas y cuánto esfuerzo estás dedicando a investigar al respecto. Esto les ayudará a entender la razón del cambio y posiblemente a apoyarlo y comprenderlo. 
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Según Jerry Manas, “Es importante que sus inquietudes sean transparentes e, idealmente, encontrar la forma de satisfacer sus necesidades si respaldan las tuyas”.

La #gestióndecambios consiste en encontrar una forma de poder satisfacer las necesidades del equipo si respaldan las tuyas, a través de @jerrymanas @wrike

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Aborda las inquietudes. Después de anunciar el cambio, convoca reuniones en horario de oficina o habilita una sala de chat privada donde los empleados puedan airear sus inquietudes y debatir acerca de sus desafíos. Esto no solo ayuda a que se sientan integrados en la decisión, sino que también facilita la comprensión de las cosas desde una nueva perspectiva y ayuda a abordar estas cuestiones antes de que se conviertan en un problema más grave.
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Mide el éxito. ¿Cómo puedes saber si tu transición ha tenido éxito? Echa un vistazo a este sistema de puntuación desarrollado por Harvard Business Review que te permite definir la puntuación de un proyecto. Con la utilización de este sistema de puntuación DICE, las organizaciones pueden determinar el éxito de sus programas pidiendo a los ejecutivos que calculen las puntuaciones de cada uno de los cuatro factores que componen DICE: duración, integridad, compromiso y esfuerzo. 
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Evalúa de forma continua. La evaluación no termina cuando has seleccionado el sistema o has iniciado DocuSign. Las reuniones mensuales o bimensuales con tu equipo son buenos hábitos para que las cosas sigan funcionando a la perfección y para garantizar que sacas el máximo provecho a la nueva herramienta. También sirve como un buen recordatorio para seguir usando la nueva herramienta y recibir comentarios sobre el nuevo proceso. 

Continúa con confianza

Como has observado, la trayectoria del cambio rara vez es lineal. Habrá baches en el camino y un sinfín de dudas en relación con el cambio. Si tienes en cuenta el aspecto humano de la gestión de cambios y aceptas que es raro que los cambios se reciban con simpatía y aprobación, estarás más preparado para gestionar la tarea. 
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Recuerda que los cambios son inevitables en todas las organizaciones. Si dispones del plan correcto, puedes realizar una transición de éxito que transformará y mejorará tu negocio y tu equipo.
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