Десять лет назад компаниями с наилучшими условиями для работы считались Genentech и Wegmans. Facebook только-только открыл свободную регистрацию для всех, у кого имелся действующий адрес электронной почты, в том числе для коммерческих организаций. Очевидно, что с 2006 года очень многое изменилось, а следующее десятилетие принесет нам еще больше революционных перемен.
Многие из нас по пути на работу и в послерабочие часы полагаются на смартфоны, чтобы закончить важное задание или проверить новые проекты. Но, несмотря на очевидные достоинства, мобильные устройства — не самый лучший инструмент для эффективной работы. Участники нашего недавнего опроса о влиянии мобильных устройств на продуктивность перечислили самые большие проблемы при работе с этими устройствами. Прочитайте о том, какие факторы больше всего влияют на мобильную продуктивность и как можно преодолеть основные трудности, чтобы успеть сделать больше. 1. «Неудобно делать тонкую работу и писать объемные тексты». Всем известно, что щуриться в попытках разобрать надпись на экране смартфона, а затем набирать важное сообщение на крошечной клавиатуре – не самый эффективный метод работы. Так зачем продолжать истязать себя? Вместо этого используйте накопленное раздражение на мобильные устройства в качестве мотивации к поддержанию вашей электронной переписки, отзывов и распоряжений в актуальном состоянии. Превратите недостаток в преимущество. Вместо того чтобы пытаться составить целый проект или презентацию на iPhone или Galaxy Note, сосредоточьтесь на создании четкого и логичного плана, который можно привести в исполнение, пересев за ноутбук. Если же вам часто приходится записывать многословные пассажи, купите хорошую Bluetooth-клавиатуру, чтобы иметь возможность удобной печати где угодно. 2. «Мне часто мешают входящие звонки и уведомления». К счастью, большинство современных телефонов обладает функцией «Не беспокоить», позволяющей одним нажатием заблокировать звонки и сообщения. И на iOS, и на Android существует возможность установить таймер для режима «Не беспокоить», чтобы час-другой поработать не отвлекаясь, а затем автоматически получить все последние уведомления и ответить на пропущенные звонки. 3. «На мобильном устройстве трудно работать одновременно с несколькими приложениями». Попробуйте приложение вроде Workflow или IF by IFTTT, чтобы объединить функции нескольких программ и автоматизировать многоэтапные задачи. Например, чтобы не открывать несколько разных приложений для записи и загрузки голосового сообщения в Evernote, можно создать рабочий процесс для выполнения той же задачи всего за один шаг. Что еще лучше – вы можете просматривать рабочие процессы, созданные другими людьми, и пользоваться их примером для освоения самых эффективных подходов. 4. «Функция автоисправления и опечатки замедляют мою работу». Чтобы не набирать огромные сообщения на микроклавиатуре и забыть про проблемы с автоисправлением, используйте приложение для ведения заметок от руки. Попробуйте Notes Plus для iPad или Squid для Android, Windows-смартфонов и Kindle. Хотя, если ваш почерк так же трудно разобрать, как и мой, вам может больше подойти приложение для записи под диктовку – например, Dragon Dictation. 5. «Я отвлекаюсь на другие приложения и игры, например Instagram и Candy Crush». Focus и другие подобные приложения могут на определенное время блокировать выбранные программы (такие, как социальные сети, личную почту и игры), так что вам останется только сконцентрироваться на работе. Заодно вы можете использовать свою любимую мобильную игру как инструмент мотивации и награду за выполнение важного задания. Увеличьте свою мобильную продуктивность Работайте продуктивнее в офисе и станьте мобильнее с Wrike! Начните работать с бесплатной пробной версией и загрузите бесплатные мобильные приложения для iOS и Android. Узнайте больше о важных тенденциях в сфере работы на мобильных устройствах Хотите узнать больше о мобильной продуктивности? Загрузите полный отчет с результатами нашего опроса и прочитайте о том, насколько сильно мы полагаемся на мобильные устройства в работе, как это затрагивает баланс между карьерой и личной жизнью и как современные тенденции в сфере мобильных технологий изменят способы сотрудничества с коллегами в будущем.
Далеко не все высокоэффективные команды состоят из людей, которые всегда находят общий язык. «Там, где все думают одинаково, никто особенно и не думает» (Уолтер Липпман) Командная работа — дело сложное, и быть хорошим руководителем вовсе не означает создавать в офисе видимость безмятежности, чтобы сотрудникам приходилось больше усилий прикладывать не к выполнению работы, а к сохранению мира. Подумайте о соперничестве между отделами или о конкуренции между успешными торговыми представителями. Но как сделать так, чтобы конфликты приносили пользу? Нужно уметь распознать момент, когда здоровое напряжение в коллективе сменяется разрушительным, и предотвратить развитие в вашей компании токсичной атмосферы. Какие существуют методы разрешения конфликтов? И как сформировать рабочую среду, в которой конфликты способствовали бы развитию и новым достижениям? Обратимся к неустаревающей мудрости одного из великих правителей древности, Марка Аврелия. Кто такой Марк Аврелий? Возможно, один из величайших правителей в истории, Марк Аврелий воплощал в себе черты идеального лидера. Правил он в период с 161 г. по 180 г. нашей эры, и вы могли запомнить его как старого мудрого римского императора из фильма «Гладиатор». Марку Аврелию часто приходилось сталкиваться с конфликтами. В последние годы правления ему приходилось противостоять растущей угрозе со стороны германских племен. Также ему пришлось смириться с личным убеждением, что его единственный выживший сын, Коммод, — недостойный преемник. В этот период он написал книгу «Рассуждения о самом себе». Сейчас она считается одним из известнейших философских трудов и представляет собой сборник афористических мыслей Аврелия и переосмысление идей стоицизма. Стоицизм призывает принять то, что не поддается вашему контролю, и управлять своими чувствами. В случае конфликта стоики действуют рассудительно и логично, обходясь без эмоциональных срывов. Победа в споре не имеет смысла — важны лишь добродетели ума и добродетели характера. Такой подход вовсе не означает, что раз чужие слова не имеют значения, значит можно позволить людям говорить о вас все, что заблагорассудится. На самом деле важно различать, что имеет для вас значение, а что — нет, чтобы не позволять мимолетным проблемам отвлекать вас от самосовершенствования и созидательного труда. Эгоистичные помыслы, политические игры, офисный этикет, «здесь так принято» — это то, что стоики стремятся не впускать в свою жизнь. Разрешайте конфликты как стоик Как же применить рекомендации по разрешению рабочих конфликтов двухтысячелетней давности к современным условиям? Улаживание конфликтов — это задача, которая ставит в тупик многих руководителей. А некоторые из них даже стремятся избежать ее любой ценой. Как выяснилось, 85% руководителей обеспокоены проблемами в компании, но боятся поднять эту тему, чтобы не ввязаться в конфликт. Но это неизбежный элемент рабочего процесса. В «Рассуждениях о самом себе» Марка Аврелия можно найти мудрые советы, подходящие для современных руководителей, которые хотят разработать стратегию использования конфликтов во благо компании. Конфликт неизбежен Начинай каждый день с того, что говори себе: «Сегодня я встречусь с противодействием, неблагодарностью, дерзостью, предательством, злобой и себялюбием — и все они будут вызваны невежеством обидчиков, их неумением отличать добро от зла». Рабочие конфликты не всегда возникают из-за сложных человеческих характеров. Но иногда причина заключается именно в этом. Эгоизм, предубеждения и офисные политические игры — неотъемлемая часть корпоративной жизни. Нравится вам это или нет, но всегда найдутся люди, которые поставят вам подножку просто потому, что это принесет им хоть какую-то выгоду. С самого начала будьте готовы столкнуться с противодействием. Когда оно произойдет, это возмутит вас гораздо меньше, чем могло бы. Будьте уверены, что коллеги станут сомневаться в правильности ваших решений, тратить понапрасну ваше время и злоупотреблять вашей готовностью прийти на помощь. Ожидая именно такого поведения, вы сможете подготовиться, заранее подумать о том, как избежать напрасной траты времени из-за ненужных задач и дискуссий, и как обосновать свои решения, если кто-нибудь в них усомнится. А если дела пойдут лучше, чем вы ожидали, вы будете приятно удивлены. И это пройдет Человек живёт только в настоящее мгновение. Всё остальное или прошло уже, или, неизвестно, будет ли. Одна из фундаментальных основ философии Марка Аврелия сводится к тому, что в безграничной вселенной ничто не длится долго. Или, как сказал другой философ, «Жизнь мимолетна». Эта идея не должна вгонять вас в депрессию, а напротив — дарить чувство свободы. Зачем тратить ценное время и силы, расстраиваясь из-за вещей, которые на самом деле не имеют значения? Если директор по маркетингу раскритиковал вашу идею, в масштабах мироздания это ничего не значит. Даже если сейчас вам кажется, будто своей критикой он перечеркнул весь ваш творческий путь, постарайтесь не зацикливаться на этом. Переживания из-за конфликтов ухудшают ситуацию Если вас раздражает некий предмет, то виноват в этом не он сам, а ваше суждение о нём. И в ваших силах изменить это суждение. Злость делает только хуже. Если вас задели слова коллеги, сказанные на совещании, постарайтесь поскорее выбросить их из головы, а иначе ваше раздражение будет становиться все сильнее. То, что могло быть едва заметным сигналом на вашем радаре, неожиданно становится вспышкой, поглощающей все ваше внимание, и вы снова и снова переживаете этот болезненный момент. А потом внезапно обнаружится, что ваша работа не сдвинулась с места, потому что вы были слишком заняты пережевыванием конфликта... или хуже того — жалобами. Злость причиняет боль лишь одному человеку: вам. Чье мнение важнее? Если бы ты ведал, из какого источника текут людские суждения и интересы, то перестал бы домогаться одобрения и похвалы людей. Кого волнует, если Женя из дизайнерского отдела считает, будто ваши эскизы выглядят так, словно вы застряли в 1995 году? Ну и что, если Павел из отдела маркетинга считает ваши идеи пустыми, а Лариса раз за разом отметает тексты, которые вы ей предлагаете? В конце концов отчитываться вам приходится перед другими людьми. Ну и какая разница, что думают остальные? Черпайте уверенность в том, что вас ценит начальство — именно те люди, чье мнение действительно важно. Критика — не повод для конфликта Если кто меня оскорбил — это его дело, такова его наклонность, таков его нрав; у меня свой нрав, такой, какой мне дан от природы, и я останусь в своих поступках верен своей природе. Не создавайте конфликт из-за того, что вас раскритиковали. Никто не идеален, и ничья работа не совершенна. Честный взгляд на самого себя — важнейший фактор саморазвития, и поэтому стоит приветствовать любую обратную связь от коллег. Не беспокойтесь о своем несовершенстве и не поддавайтесь сомнениям в собственном профессионализме; лучше воспользуйтесь возможностью признать ошибку и исправить ее. Старайтесь извлекать пользу из критики. Конфликты возникают, когда людям не все равно Люди рождены, чтобы помогать друг другу, как рука помогает руке, нога ноге и верхняя челюсть нижней. Какими людьми вы хотели бы управлять: равнодушными, готовыми во всем с вами согласиться? Или теми, кто страстно отстаивает свою точку зрения? Эффективная командная игра подразумевает выявление процессов и идей, которые можно изменить к лучшему. Но мнение о том, что именно нужно считать недостатком, у каждого будет своим. Вы не можете не конфликтовать с некоторыми людьми, хотя бы потому, что каждый из вас отстаивает свою позицию. Финансисты всегда будут выступать за самое экономичное решение, в то время как маркетологи выберут самое результативное. И у каждой группы есть свои резоны: экономичность важна не менее, чем оптимальный результат. Другие люди не соглашаются с вами вовсе не потому, что им не нравитесь вы лично, или потому что они слишком любят спорить, или потому что не правы. Они просто делают свою работу. Лучшее, что можно сделать для своей команды, это выявить причины этого внутреннего напряжения. Направить его в правильное русло. Вывести на поверхность, чтобы люди понимали, с какой стороны следует ждать возражений и в чем их причина. И в следующий раз, придя на совещание, вы сможете сказать: «Конечно, Леша будет выступать за самый быстрый вариант, пусть даже самый затратный, потому что для него самое важное — успеть к дедлайну». Тем самым вы напомните команде, что суть всех ваших споров сводится к поиску наилучшего решения. Конфликты способствуют новаторству Надо покорять умом то, что нельзя одолеть силой. Если конфликт с сослуживцем действительно становится препятствием и не позволяет вам добиться того, к чему вы стремитесь, ищите обходной путь! Воспользуйтесь возможностью применить творческий подход к решению проблемы. Адаптируйтесь. Извлекайте пользу из конфликтов Чтобы успешно помогать команде разрешать рабочие конфликты, прежде всего пересмотрите свой подход к управлению. Ваши подчиненные должны знать, что в случае конфликта вы всегда готовы их выслушать и прийти на помощь. Им не нужно скрывать от вас происходящее или пытаться разрешить ситуацию без вашей поддержки. [staffpicks] Для начала не пытайтесь оградить команду от конфликтов и разногласий. Не скрывайте от них обсуждения и дебаты, которые ведутся на уровне руководства, особенно если их исход должен повлиять на всех сотрудников. Просто объясните, как различные взгляды влияют на принятие новых решений. В повседневной работе поощряйте инакомыслящих и тех, кто задает вопросы. Продемонстрируйте команде, что выражение несогласия вовсе не означает, что вас сочтут плохим командным игроком или конфликтным человеком. Старайтесь направлять конфликт в конструктивное русло, чтобы он привел к появлению новых идей и результатов. Источники: RyanHoliday.net, Harvard Business Review, 99u.com, daringtolivefully.com, wikipedia.org, philosophybasics.com, TED Blog
Наглядная временная шкала проекта — лучший друг менеджера. При управлении крупными проектами простой способ отчитаться перед руководством и заказчиками, представив им полный обзор выполняемых работ, может оказаться поистине бесценным. В то же время, если вы руководите проектом, и вам нужно углубиться в детальную информацию о вехах и зависимостях, такие временные шкалы позволяют и легко увидеть, как выполняется проект в целом, и уделить внимание любой отдельной задаче или сроке. Поскольку временные шкалы проекта в виде диаграмм Ганта пользуются большой популярностью в качестве инструмента планирования и управления, возможность работы с ними предлагается в десятках приложений для управления проектами, в том числе в Excel, Microsoft Project и Wrike. Здесь мы покажем вам, как строить временную шкалу в MS Project, а также предложим более простой способ ее создания в Wrike. Как создать временную шкалу с помощью Microsoft Project Шаг 1. Для создания диаграммы Ганта в Microsoft Project, нажмите «Представление» (View), затем выберите пункт «Временная шкала» (Timeline). Шаг 2. Щелкните правой кнопкой мыши любую из своих задач и выберите «Добавить на временную шкалу» (Add to Timeline). Повторите это действие для каждой задачи или вехи в вашем проекте. Шаг 3. Если вы хотите создать несколько временных шкал, выберите представление «Временная шкала» (Timeline view), а затем «Формат» (Format). Выберите «Панель временной шкалы» (Timeline Bar) в меню «Формат» (Format). Шаг 4. Щелкните временную шкалу правой кнопкой мыши и выберите «Диапазон дат» (Date Range). Укажите даты начала и окончания. Шаг 5. Добавьте цвета и измените стили текста, щелкнув мышью на любом участке временной шкалы и выбрав «Формат» (Format). Шаг 6. Чтобы открыть доступ к вашей временной шкале, созданной в MS Project, выберите в меню «Формат» (Format) команду «Копировать временную шкалу» (Copy Timeline). Выберите размер в зависимости от ваших потребностей: для отправки в электронном сообщении выбирайте маленький размер, для использования в слайдах презентации — средний, а для показа в полном размере — большой. После этого вы можете вставить временную шкалу в виде изображения в любую другую программу. Простой способ создания временной шкалы в режиме онлайн Вместо того, чтобы вручную добавлять задачи и вехи на временную шкалу проекта, воспользуйтесь онлайн-инструментом для создания диаграмм Ганта. Временная шкала Wrike делает процесс планирования проекта гораздо более простым. Wrike автоматически наносит все задачи проекта и сроки их выполнения на интерактивную временную шкалу. Назначайте даты, задавайте вехи и зависимости правой кнопкой мыши и вносите изменения, перетаскивая задачи и сроки. Просроченные задачи автоматически выделяются красным цветом, так что ничто не ускользнет от вашего внимания. Кроме того, к интерактивным временным шкалам проще предоставить доступ, и вам не придется выбирать верный размер для слайда в PowerPoint или электронного сообщения. В Wrike вы можете оперативно дать коллегам доступ к временной шкале, сделав снимок экрана и отправив ссылку на него клиентам и заинтересованным лицам, чтобы они могли следить за ходом выполнения проекта. Воспользуйтесь бесплатной пробной версией Wrike и ознакомьтесь с ее возможностями без загрузки и установки приложения. А затем прочтите углубленное руководство по работе с временной шкалой Wrike, чтобы создать свою первую диаграмму Ганта и приступить к работе над проектом в считанные минуты. Как временные шкалы проекта помогли вам выполнить работу в срок? Поделитесь историями успеха в комментариях.
Провести полезное совещание проще на словах, чем на деле, но ничего особенно сложного в этом нет. Воспользуйтесь несколькими простыми стратегиями для проведения успешных совещаний, после которых продуктивность ваших сотрудников повысится.
Ник Брайсон — директор службы поддержки клиентов Wrike. Он пришел в компанию в 2009 году, и с тех пор численность его подразделения увеличилась с одного человека до пятидесяти с лишним сотрудников, работающих в разных странах мира. За последние десять лет только в США число удаленных рабочих мест выросло на 103%. Благодаря высокому уровню удовлетворенности сотрудников, высокой продуктивности и средней экономии более 11 тыс. долл. США на человека в год тенденция перехода к удаленной работе продолжает расти теми же темпами и не собирается замедляться. Умение эффективно управлять удаленной командой стало необходимым навыком — особенно на малых предприятиях и в стартапах, где есть необходимость пользоваться глобальным пулом талантов для поиска специалистов-фрилансеров с нужными навыками, согласных работать на предлагаемых условиях. Хотя преимущества удаленной работы неоспоримы, у менеджеров и руководителей проектов часто возникают затруднения. Усложняющими факторами становятся проблемы взаимодействия, отслеживание хода работ и соблюдения приоритетов, а также управление ресурсами на расстоянии, не говоря уже о разнице часовых поясов и языковых и культурных барьерах. Даже если вы располагаете нужными инструментами и процессами для упрощения повседневной работы с удаленными сотрудниками, расширение команды по мере роста бизнеса может стать для вас большой проблемой. Как успешно обучать новых участников команды и культивировать культуру сотрудничества? Как предлагать сотрудникам возможности для профессионального роста и развития, если вы встречаетесь с ними от силы пару раз в году? Мы столкнулись с этими вопросами в службе поддержки клиентов Wrike, возглавляемой Ником Брайсоном. За последние восемь лет его команда разрослась с одного-единственного человека (его самого) до группы из более 50 человек, живущих в разных странах Северной Америки, Южной Америки и Европы. Ник на собственном опыте испытал все «трудности роста», возникающие при расширении удаленной команды, на всех этапах — от приема на работу новых сотрудников до развития и продвижения новых лидеров службы поддержки — и получил несколько важных уроков, которыми готов с вами поделиться. Важные рекомендации по найму удаленных сотрудников Далеко не каждый обладает темпераментом, подходящим для удаленной работы. Многим специалистам, работающим на дому, трудно справиться с одиночеством, необходимостью всегда оставаться на связи и соблюдением здорового баланса между работой и отдыхом. Поэтому, если вы оцениваете, насколько тот или иной кандидат подходит для удаленной работы, очень важно рассматривать не только его технические навыки и знания. Так на какие же качества стоит обратить внимание при выборе будущего сотрудника? По мнению Ника Брайсона, директора службы поддержки клиентов в компании Wrike, самое главное — это отыскать инициативного человека, который будет стараться не только находить ответы на технические вопросы, но и приложит дополнительные усилия, чтобы активнее взаимодействовать с коллегами. Применительно к техподдержке это означает, что такой человек будет не просто ждать поступления новых заявок, а искать способы оптимизировать процессы и проекты. То есть, задача его начальника — смотреть не только на число обработанных заявок или выполненных задач, но и на качество работы и готовность приложить дополнительные усилия. Ценить людей, которые не просто отвечают на вопросы клиентов, а предлагают им дополнительные ресурсы или тратят время на то, чтобы позвонить на следующий день и узнать о результатах. Тех, кому важно качество выполненной работы, и кто ищет способы повышения эффективности. Еще один важный момент, который стоит учесть, — это человеческие качества кандидата. Есть мнение, что экстравертам не стоит предлагать удаленную работу, потому что этот вид деятельности исключает живое общение, но Брайсон считает, что стремление взаимодействовать с людьми имеет огромную важность. Это именно те люди, которые не упустят возможности пообщаться с коллегами в чате или по видеосвязи, и именно они вносят свой вклад в развитие культуры совместной работы. Стратегии адаптации, повышающие уровень мотивации удаленных сотрудников Участники удаленной команды не могут просто заехать к вам в офис или заглянуть к коллеге из соседнего кабинета, чтобы задать ему пару вопросов, поэтому их возможности посмотреть, как работают другие люди, и чему-то у них научиться, ограничены. Обычная офисная болтовня или разговоры за обедом с коллегами из других отделов недоступны новым удаленным сотрудникам, и поэтому им гораздо труднее получить представление об общей ситуации в компании. Поэтому при приеме на работу новых участников команды необходимо проводить качественное обучение. Менеджеры удаленной команды должны особенно стараться поддерживать связь со своими сотрудниками, отвечать на вопросы, предлагать постоянную поддержку и предоставлять обучающие ресурсы и контекст, чтобы помочь наладить сотрудничество между отделами. Мнение Брайсона таково: «Важно, чтобы люди не только узнавали то, чего не знают, но и чтобы они понимали — никто не ждет от них всеведения. Не бывает плохих вопросов, и никто не должен чувствовать себя неловко, если ему приходится обращаться за помощью. Нужно, чтобы у них была возможность находить ответы самостоятельно, а также, чтобы они знали, кому из сотрудников стоит задать тот или иной вопрос». Убедитесь, что у удаленных участников команды есть возможность постоянно учиться, и что привычка задавать вопросы поощряется независимо от того, сколько времени автор вопроса проработал в компании. «Лидерство как служение» и формирование культуры удаленной работы в команде Формирование успешной корпоративной культуры — достаточно сложная задача, даже если все ваши сотрудники работают в одном офисе. Но если вы общаетесь с помощью ноутбука, поддерживать тесные рабочие взаимоотношения и атмосферу сотрудничества становится гораздо сложнее. А с ростом команды проблема усугубляется. Когда в службе поддержки Wrike работала горстка людей, новые участники команды проводили много времени с коллегами, занимаясь индивидуальным обучением, и отношения складывались сами собой. Но команда росла, и со временем Брайсон понял, что ему нужно внедрить концепцию лидерства как служения. Теперь при выборе сотрудников на руководящие позиции учитывается не только эффективность их работы, но и готовность помогать коллегам. Сейчас руководящая группа состоит из людей, которые стремятся помогать своим непосредственным подчиненным и предлагают им необходимые ресурсы и возможности обучения для профессионального и карьерного роста. Такие инструменты, как Slack, позволяют участникам команды все время находиться на связи в течение дня и обсуждать любые вопросы — от рабочих до личных, в том числе даже новости поп-культуры. Люди могут открыто обсуждать любые проблемы, с которыми сталкиваются в работе, и задавать любые вопросы. Брайсон говорит, что такая открытость помогла им разрешить проблемы, которые обычно трудно выявить и диагностировать при удаленной работе, так как удаленные сотрудники склонны гораздо реже признавать наличие у них каких-либо затруднений. Для проведения общих совещаний команда использует Zoom, позволяющий задействовать до 25 веб-камер одновременно. По словам Брайсона, когда все участники начали включать веб-камеры во время совещаний, это сильно повлияло на обстановку в команде, потому что люди смогли видеть лица друг друга. «Если кто-то не включает камеру, остальные участники говорят ему: "Эй! Мы хотим тебя видеть!" Потому что возможность видеть лицо собеседника — это нечто большее, чем нежелание разговаривать с черным экраном», — рассказывает он. Следует помнить, что важна не только частота общения, но и его качество. Когда участники команды читают сообщения по электронной почте, в чате или в разделе комментариев системы управления проектами, теряется такая важная информация, как интонации и выражение лица. А если к этом добавляются языковые и культурные различия, то уловить нюансы становится еще труднее. Даже самые простые фразы, которые вы используете постоянно, могут быть неправильно поняты носителем другой культуры. В качестве примера Брайсон приводит такую ситуацию: «Однажды клиент общался с представителем службы поддержки и назвал какую-то из функций убойной. А а наш сотрудник начал извиняться, потому что решил, что его работу критикуют, и это лишь один из случаев недопонимания из-за культурных различий. То есть, нужно чтобы все участники команды понимали, что имеется в виду под жаргонными фразами, которые могут быть им неизвестны». Наше рабочее пространство становится все более неформальным, мы получили возможность использовать эмодзи и gif-изображения для уточнения контекста, и это делает наше общение с удаленными сотрудниками более простым и веселым. Решение проблемы лидерства и карьерного роста в команде, работающей удаленно Хотя предлагать советы и рекомендации участникам команды может быть непросто, потому что вы не так уж часто с ними видитесь, нужно создавать для них возможности карьерного роста, чтобы как можно дольше удержать в компании талантливых специалистов. Если хотите, чтобы удаленные сотрудники росли и развивались вместе с компанией, необходимо поддерживать их карьерные устремления. По мнению Брайсона, именно поэтому так важно еженедельно общаться один на один. В культуре постоянного взаимодействия общение один на один может показаться излишним. Поскольку менеджеры службы поддержки всегда доступны в Slack, на все вопросы сразу выдаются ответы, и общение не прекращается. Как объясняет Брайсон, «Иногда создается впечатление, будто мы разговариваем постоянно, так какой смысл проводить отдельные личные беседы? Все дело в разнице между обучением и развитием». Обучение — это получение знаний, которые нужны сотруднику для работы. Это то, что происходит при общении в Slack и на общих совещаниях. Это именно та специфика, которую обсуждают менеджеры: «Вот то, что нам необходимо сделать, и вот как мы это сделаем». Но при разговоре один на один участник команды получает возможность сказать: «Вот то, что я хотел бы делать». Еженедельные личные беседы подчеркивают приоритетность карьерного роста, позволяют участникам команды поговорить о собственных целях и профессиональном развитии. К тому же это дает возможность менеджерам делегировать обязанности, а рядовым участникам команды — приобрести новые навыки. Как работают вместе самые успешные команды Организации все активнее внедряют новые подходы к работе, и руководители постепенно избавляются от ошибочного мнения, будто работать удаленно могут только небольшие команды. Команды, у которых есть четкая организационная структура, прозрачный обмен данными и культура получения знаний, могут — и должны! — расширяться, как и команды сотрудников, работающих в одном офисе.
В каком бы отделе вы ни работали и какую бы должность ни занимали, верно одно: кто-нибудь от вас всегда чего-то хочет. Трудитесь ли вы над крупным проектом или оказываете мелкую услугу другому отделу, рабочие запросы сыплются на вас на совещаниях и неформальных встречах, в мгновенных сообщениях и электронных письмах. Недавно мы представили новую функцию — запросы Wrike, которая поможет вам справиться с потоком входящих заданий, действовать организованно и заблаговременно собирать всю необходимую информацию. После того, как вы научитесь создавать собственные формы запросов в Wrike, вам стоит ознакомиться с шаблонами десяти самых распространенных форм запросов. 1. Форма запроса на создание нового проекта Необходимые поля: Название Отдел Приоритет Плановая дата начала Плановая дата завершения Описание проекта Сметная стоимость Другие заинтересованные отделы 2. Форма запроса на устранение проблемы или внесение изменений Необходимые поля: Название проблемы Проект, с которым связана проблема Дата запроса на устранение проблемы Тип проблемы ошибка идея запрос на улучшение Описание проблемы Разрешение и последующие шаги 3. Творческое задание Необходимые поля: Название работы Тип материала Новая работа или обновление? В случае обновления ссылка на предыдущий материал Целевая аудитория Целевой канал Призыв к действию Одобрен ли запрос менеджером по маркетингу? Описание работы Зависимость от кампании / запуска При наличии зависимости идентификатор в Marketo 4. Запрос в службу поддержки Необходимые поля: Дата Ф.И.О. Отдел Платформа / операционная система Оборудование / устройство Описание проблемы Приоритет 5. Прием нового сотрудника Необходимые поля: Ф.И.О. нового сотрудника Отдел Роль / должность Дата начала работы Требования к оборудованию ноутбук гарнитура телефонный аппарат прочее Требования к программному обеспечению MS Office Adobe Creative Suite Программный телефон Создание учетной записи для Salesforce Wrike join.me 6. Запрос маркетинговой кампании Необходимые поля: Руководитель кампании Тип кампании Печать Оплачиваемая реклама Эл. почта Социальные сети Видео Название кампании Срок выполнения проекта Даты начала и завершения кампании Каналы Целевая аудитория Цели кампании Описание кампании / дополнительная информация 7. Запрос о возмещении расходов Необходимые поля: Ф.И.О. сотрудника Отдел Ф.И.О. руководителя Период расходов Назначение расходов Описание расходов Общая сумма расходов Приложения (чеки и квитанции) 8. Запрос отпуска Необходимые поля: Ф.И.О. сотрудника Отдел Непосредственный руководитель Дата начала Дата окончания 9. Запрос доступа через систему безопасности Необходимые поля: Ф.И.О. сотрудника Должность / отдел Запрашиваемые ресурсы для доступа Уровень доступа Причина доступа Продолжительность 10. Запрос офисных принадлежностей Необходимые поля: Ф.И.О. сотрудника Отдел Необходимые принадлежности Желаемая дата получения (опционально) Нужны другие шаблоны Wrike? Научитесь создавать шаблоны папок и задач, чтобы копировать проекты и не тратить лишнее время на выполнение повторяющихся задач.
Спонсирование проекта — это важнейший фактор в достижении успеха [1]. Но на практике полноценную поддержку спонсоров получают менее двух третей всех проектов [2]. При этом по статистике вовремя, без превышения бюджета и в полном соответствии с требованиями и спецификациями выполняются менее 40% всех проектов [3], а это значит, что потребность в хороших спонсорах высока как никогда. Как обеспечить эффективную спонсорскую поддержку? 1. Убедитесь, что спонсоры понимают, насколько важна их роль для успешного завершения проекта. Срывы проектов обходятся компаниям в 109 млн долларов на каждый инвестированный миллиард [2]. Так что показывайте руководителям и спонсорам статистику — конкретные суммы и цифры — чтобы убедить их в том, что они обязаны играть активную роль в управлении проектом, а не пассивно наблюдать за стараниями менеджеров. 2. Разъясните спонсорам проекта их функции и обязанности. Спонсор проекта, особенно если он впервые выполняет эту роль, может не вполне понимать, в чем состоит его задача и какие отношения ему необходимо поддерживать с менеджером проекта. А если он этого не понимает, то и и не сможет делать то, что от него требуется. Как утверждает Рон Розенхед (Ron Rosenhead), спонсор проекта должен отслеживать его выполнение, содействовать в решении проблем и обеспечивать поддержку проекта со стороны других руководителей, служа связующим звеном между менеджером проекта и вышестоящим начальством. Хороший спонсор помогает оперативному принятию решений и получению нужных ресурсов, чтобы менеджеру проекта не приходилось сталкиваться с препятствиями на каждом шагу. Но при этом спонсор проекта должен всегда сохранять объективность суждений и понимать, как конкретный проект согласуется с более крупными бизнес-целями и стратегией компании. 3. Регулярно проводите совещания со спонсорами и как можно раньше обеспечьте эффективный обмен информацией. Секрет успешных взаимоотношений спонсора и менеджера проекта прост: главное здесь — взаимная информированность. С самого начала работ по проекту установите график регулярных совещаний, будь то раз в неделю, дважды в месяц или ежемесячно. На первом совещании обсудите цели проекта и все, что необходимо каждому из вас для достижения этих целей. Воспользуйтесь контрольным списком по спонсированию проекта, чтобы выстроить обсуждение и точно выяснить, чего вы ожидаете друг от друга. 4. Помогите спонсорам проекта получить организационную поддержку. 85% руководителей организаций, принявших участие в исследовании Питера Тейлора (Peter Taylor), заявили, что у них есть спонсоры проектов. При этом 83% опрошенных признались, что не делают ничего для поддержки, обучения или информирования таких спонсоров [4]. В результате роль спонсора проекта оказывается чисто номинальной — сами спонсоры не понимают, насколько она важна, и не знают, в чем должен заключаться их вклад в успешное выполнение проекта. Для начинающих спонсоров проектов (в отличие от менеджеров) существует очень мало внешних ресурсов с информацией о наиболее эффективных методиках спонсирования. Спонсирование проектов, включающее в себя постоянное обучение и активный подход к обмену эффективными методиками и знаниями, должно стать в организации одним из главных приоритетов. Поэтому, отчитываясь об успешном выполнении проектов, обязательно подчеркивайте вклад спонсоров и напоминайте о том, что эффективная подготовка спонсоров для новых проектов отвечает интересам всей организации. Советы по взаимодействию с «трудными» спонсорами Если спонсор вашего проекта слишком занят, не успевает отслеживать меняющиеся бизнес-цели или просто не считает ваш проект приоритетным, попробуйте наладить с ним взаимоотношения, воспользовавшись этими советами: Обсуждайте возможные последствия для проекта. Скажите спонсору: «Это действие (или бездействие) приведет к такому-то результату. А такие варианты действий помогут исправить положение». При обсуждении исходите из того, что вы оба стремитесь к успешному выполнению проекта, и сосредоточьтесь на том, что можно сделать сообща для достижения совместной цели. Дайте спонсору понять, что именно от него зависит, получите ли вы поддержку высшего руководства, достаточные ресурсы и т. д., и следовательно, он отвечает за успех проекта в той же степени, что и вы. Учитывайте мнение начальства. Вы сможете заручиться помощью и поддержкой вашего спонсора, если будете знать, чего на самом деле хочет его начальник. Напоминайте спонсору о том, что ваше эффективное сотрудничество поможет ему завоевать расположение высшего руководства. Если вы готовы поделиться своим опытом с коллегами в комментариях, мы будем только рады. Источники: 1. «Executive Sponsor Engagement: Top Driver of Project and Program Success», PMI, 2014 г. 2. «The High Cost of Low Performance», PMI, 2014 г. 3. «CHAOS Manifesto», The Standish Group, 2013 г. 4. Питер Тейлор, «Project Sponsors are from Venus», LinkedIn Pulse, 2014 г. 5. Strategies4Sponsors.com 6. Quickbase.Intuit.com 7. SensiblePM.com, «Strategies for Project Sponsorship» — #PMHangout21
Как же выбрать именно те проекты, которые имеют самое большое значение для успеха вашей организации? Воспользуйтесь этими рекомендациями, чтобы назначить приоритеты своим маркетинговым кампаниям и решить, для какого проекта необходимо выделить максимум времени и ресурсов.
Маркетинговые инструменты могут быть важной частью работы: они помогают автоматизировать рутинные задачи, эффективнее привлекать клиентов и координировать взаимодействие внутри команды. Однако максимально использовать их возможности можно только в том случае, когда все они работают согласованно, идеально встроены в налаженные процессы и оказывают существенное влияние на показатели конверсии. Не каждый инструмент, который кажется полезным, обязательно будет вам нужен. Избыточная функциональность будет скорее мешать. Поэтому когда речь заходит о создании или изменении набора маркетинговых инструментов, задайте себе три вопроса. Ответы на них помогут определить, где было бы действительно полезно добавить новый инструмент, а где, наоборот, лучше провести оптимизацию. 1. Как этот инструмент впишется в жизненный цикл взаимодействия с клиентом? Для маркетолога нет ничего важнее описания клиента и подробной истории взаимодействия с ним. Проанализируйте путь, который ваши клиенты проходят до момента покупки, и укажите, какие из ваших инструментов работают на каждом его этапе. Это поможет увидеть места, где не помешает новый инструмент, и заодно обнаружить ненужные или избыточные функции. 2. Улучшит ли этот инструмент конверсию? Допустим, есть прекрасный инструмент, который поможет вам писать по тысяче твитов в день. Однако если ваши клиенты не пользуются Твиттером, зачем он вам? Изучите данные и оцените реалистично, какие технологии действительно помогают вам увеличить конверсию и продуктивность командной работы. 3. Что бы мы делали, если бы этого инструмента не существовало? Конечно, вопрос риторический, однако попытка серьезно ответить на него поможет вам увидеть другие способы достижения той же цели, переосмыслить свой подход и оптимизировать набор инструментов, которые вы используете (и за которые платите). Что дальше? Ответы на эти вопросы помогут стратегически подойти к созданию стека маркетинговых инструментов, которые позволят вам выполнять поставленные задачи, достигая целей и превосходя ожидания. Бесплатная схема развития маркетинговых технологий Скачайте нашу бесплатную электронную книгу на английском 5 Steps to Transforming Marketing Operations For Maximum Growth («5 шагов к трансформации маркетинговой деятельности для роста эффективности»). Там вы найдете простую схему, которая подскажет, как подойти к созданию или улучшению собственного маркетингового инструментария.
Вот и пришла пора подвести итоги ушедшего года и оценить все, чего вы достигли за двенадцать месяцев. Но это вовсе не значит, что вы должны только оглядываться в прошлое — настало время посмотреть вперед! Чего вы хотите добиться в наступающем году, и какой путь к цели станет для вас наилучшим? Многие ведущие компании применяют OKR для успешного годового и квартального планирования. Например, руководители Google считают, что именно этим объясняется стремительное развитие и успех их компании. Такая новость просто обязана вас заинтересовать, даже если вы никогда раньше не слышали об OKR. Наша статья расскажет вам об основах этого метода, научит задавать OKR и предоставит все нужные сведения, чтобы вы смогли применять этот метод на практике. «А кстати, что такое OKR?» OKR расшифровывается как «Objectives and Key Results» («цели и ключевые результаты»). Это технология планирования и достижения целей, ставшая знаменитой благодаря компаниям Intel и Google. OKR представляет собой амбициозную цель и несколько измеримых действий, которые необходимо предпринять для достижения этой цели. Обычно этот метод используется для постановки целей на ближайший квартал, но его можно применять и для годового планирования. OKR задаются на уровне компании, отдела или сотрудника. Вот пример заданных OKR: OKR №1 для компании: Цель: iOS-приложение для роста продуктивности должно выйти на первое место по числу загрузок — Ключевой результат №1: провести опрос для выявления 10 самых востребованных функций и выпустить пять самых востребованных функций к 15 ноября — Ключевой результат №2: провести 10 пользовательских тестов для выявления проблем с интерфейсом — Ключевой результат №3: повысить уровень удовлетворенности пользовательским интерфейсом как минимум на 50% (провести опрос клиентов) — Ключевой результат №4: получить 200 пятизвездочных оценок к 31 декабря OKR №2 для компании: Цель: повысить узнаваемость бренда — Ключевой результат №1: поднять уровень взаимодействия со СМИ на 20% — Ключевой результат №2: запустить реферальную программу для клиентов к 1 сентября — Ключевой результат №3: отражать в социальных сетях ситуацию на двух новых целевых рынках — Ключевой результат №4: расширить программу идейного лидерства, публикуя статьи на 4 отраслевых сайтах с показателем Alexa не выше 30 000 OKR для отдела маркетинга: Цель: повысить уровень привлечения клиентов через социальные сети на 35% — Ключевой результат №1: провести исследование, чтобы выявить три самые популярные социальные платформы среди представителей двух новых целевых аудиторий, и разработать стратегию привлечения к 1 сентября — Ключевой результат №2: принять участие в шести чатах в Twitter с участием отраслевых лидеров — Ключевой результат №3: отвечать на новые комментарии в Facebook в течение трех часов — Ключевой результат №4: увеличить число читателей в Facebook и Twitter на 20% OKR для сотрудника: Цель: повысить уровень общения в социальных сетях на 25% — Ключевой результат №1: увеличить частоту публикаций в Twitter до 8 в день и в Facebook до 3 в день — Ключевой результат №2: закрепиться еще на двух социальных платформах — LinkedIn и Quora — Ключевой результат №3: вступить в пять групп в LinkedIn с числом участников не менее 2500 и оставить комментарии в 10 самых популярных обсуждениях в каждой группе — Ключевой результат №4: набрать 15 читателей в Quora, размещая каждую неделю по три вопроса и одному ответу Как видно по этим примерам, OKR компании обычно связаны с крупными стратегическими целями, OKR отдела устанавливают приоритеты на уровне отдельного подразделения, а OKR сотрудника указывают, над чем нужно поработать конкретному человеку. У вас может быть несколько OKR на каждом уровне, но не более пяти целей с четырьмя ключевыми результатами для каждой. В противном случае вам придется слишком сильно разбрасываться, и вы не сможете уделить достаточное внимание ни одной из поставленных целей. Хотя OKR создаются для трех различных уровней, все они должны быть связаны между собой и поддерживать друг друга: цели отдельных сотрудников должны соответствовать целям команды, цели команды должны соответствовать целям подразделения, а цели подразделения должны соответствовать целям компании. Таким образом усилия отдельных людей приводят к реализации общей концепции и вносят свой вклад в достижение результатов на уровне всей компании. Важно отметить, что OKR не предназначены для использования при ежегодной аттестации или оценке эффективности сотрудника. Эти амбициозные цели нужны для развития сотрудников и компании в целом. Если вы поставите перед собой по-настоящему сложную цель и не сможете ее добиться, вас нельзя за это наказывать. Но, с другой стороны, не стоит и рассчитывать на премии за достижение или превышение OKR. Сформируйте культуру, в которой люди готовы проявлять храбрость и идти на риск, не опасаясь последствий, и не стремятся перестраховаться, чтобы получить за это награду. OKR могут быть полезными для сотрудников в качестве «точки отсчета» поскольку они содержат в себе сведения о достижениях, совершенных за прошедший квартал или год, причем эти сведения подкреплены точными данными и позволяют оценить принесенную компании пользу. Какими должны быть OKR? 1. Амбициозными. Если вы всегда достигаете целей, установленных для вашей команды или компании, или превышаете их, значит, эти цели слишком просты. OKR предназначены для того, чтобы вывести вас из зоны комфорта, и не должны быть легко достижимыми. Помните: это не те цели, которые вы используете для оценки или карьерного роста, они ставятся для того, чтобы раскрыть ваш потенциал и принести пользу компании. Так что не ограничивайте себя. Впрочем, личные OKR могут быть более сдержанными: вы можете включить несколько сложных целей, которые заставят вас выложиться по-максимуму, но остальные сделать более простыми. 2. Измеримыми. «Увеличить число зарегистрированных пользователей на 25%», а не «Привлечь больше пользователей». Каждый ключевой результат должен содержать в себе цифру, будь то число процентов, денежная сумма в долларах или срок выполнения. 3. Общедоступными. Нужно, чтобы ваши OKR могли видеть все служащие компании, а не только менеджеры или высшее руководство. Наглядность и подотчетность укрепляют сотрудничество между отдельными специалистами и целыми отделами, потому что все знают, в чем заключаются обязательства и цели друг друга. 4. Иметь шкалу оценок. В конце квартала или года поставьте себе оценку за каждый ключевой результат по шкале от 0 до 1, где 0 означает полное отсутствие результата, а 1 — достижение и превышение поставленной цели по всем аспектам. Поскольку под OKR подразумеваются амбициозные цели, отличной считается оценка 0,6 или 0,7. Дополнительная информация о шкале оценок будет приведена ниже. «Для чего мне нужны OKR?» В чем заключаются преимущества OKR? Зачем отказываться от других методов планирования ради этой технологии? Во-первых, использование OKR дисциплинирует ваше мышление. Принимая любое бизнес-решение, вы станете задаваться вопросом, приблизит ли этот шаг достижение цели или нет. Во-вторых, OKR задает четкие стандарты для оценки полученных результатов. Поскольку в основе метода лежат числа и количественные данные, вы можете точно оценить, насколько вы приблизились к цели, и сколько еще предстоит сделать. Кроме того, доступность сведений об OKR приводит к повышению прозрачности и улучшению обмена информацией, потому что всем становится известно, кто над чем работает, и не приходится полагаться на недостоверные или неполные знания о целях и задачах других команд. И наконец, все действия, ведущие к достижению цели, становятся более централизованными и совместными. Все знают, в чем заключается главный приоритет и какой вклад вносит каждый участник, и это позволяет согласовывать усилия с другими командами для получения наилучших результатов. «Как мне оценивать себя?» Самый важный момент: единственный смысл оценок заключается в том, чтобы понять, нужно ли вам и дальше преследовать свою цель или направить усилия на что-то другое. Для вас должна быть важна работа над достижением OKR, а не ваши оценки. Что касается самой процедуры выставления оценок, судите по цифрам. Если вы сформулировали OKR как: «Повысить число пользователей, входящих в систему не менее трех раз в неделю, на 30%», но вам удалось добиться роста лишь на 15%, поставьте себе оценку 0,5. Затем вы можете вычислить среднее арифметическое от оценок, выставленных за достижение ключевых результатов, и получить общую оценку за цель. А затем, если хотите, — вычислить среднее от всех оценок и получить средний балл за квартал или год. По мнению специалистов Google, лучше не достигнуть заданных в OKR показателей, чем превзойти их с большим запасом. Если ваша компания или команда постоянно получает оценку 1, значит, ваши OKR недостаточно амбициозны. Лучше поставить перед собой слишком сложную цель, чем перестраховаться! Цельтесь как можно выше, и будьте довольны, если получите 60-70% от желаемого. Не считайте низкую оценку провалом. Она всего лишь означает, что вам нужно решить, а стоит ли вообще добиваться этой цели, или полностью изменить свой подход. Может, вам стоит направить усилия в другом направлении? Чему вас научил этот опыт? Можете ли вы придумать другой план действий? Оценка полезна тем, что она показывает, чего вам делать не следует, что нужно сделать иначе, и где имеет смысл продолжать в том же духе. «Как выглядит метод OKR в действии?» Одно из качеств, отличающих OKR от большинства стратегий планирования заключается в том, что руководители не навязывают цели своим подчиненным. При использовании метода OKR происходит непрерывный обмен мнениями между сотрудниками и менеджерами, и не менее 60% целей компании устанавливаются по инициативе снизу. Чтобы воплотить в жизнь эту идеальную картину, каждого сотрудника просят предложить OKR, которые, по его мнению, должны стать приоритетными для его подразделения. А для совместной разработки целей команды и согласования их с целями компании проводятся совещания. Затем сотрудники выбирают свои персональные OKR, отражающие и поддерживающие более крупные цели компании, и обсуждают вместе с менеджерами, над чем хотят работать в наступающем квартале и на что им лучше потратить свое время. В ходе таких обсуждений сотрудник и менеджер разрабатывают и согласовывают детали OKR. Обычно в середине квартала участники команд проводят контрольное совещание для обсуждения промежуточных результатов и внесения изменений. В OKR можно и нужно вносить корректировки, особенно если речь идет о годовых целях: если вы обнаружите, что сделанные в прошлом году прогнозы не оправдались, нет смысла и дальше цепляться за них. В конце квартала проводится итоговое совещание, где все делятся своими оценками, рассказывают о результатах и описывают изменения, которые собираются внести в следующем квартале. Оценив эффективность прошедшего квартала, можно приступить к постановке OKR для следующего квартала. Готовы начать? Используя OKR, вы фактически создаете список приоритетов, которым нужно уделить особое внимание, чтобы успешно выполнять свою работу. Вместо неопределенного круга обязанностей и смутных целевых показателей вы получаете совершенно четкие цели, конкретный, согласованный план действий и возможность точно оценивать выполненную часть работы.
Устраиваете вечеринку в офисе? Совсем не обязательно тратить кучу денег и устраивать роскошное шоу, чтобы порадовать свою команду! Все, что вам нужно — это пара творческих идей. Предлагаем несколько советов по организации праздника, который ваши коллеги будут вспоминать с улыбками целый год.