Честно признаюсь: пока я писала эту статью, я заглянула в Facebook, Skype, Twitter, дважды проверила Instagram, переключилась на две другие задачи и отправила четыре письма. Ирония, как она есть. Куда ни взгляни – везде нас ждут поводы отвлечься, и устоять перед ними невозможно. В ящик вечно валятся новые письма, коллеги задают вопросы и просят помощи. В попытке откликнуться на все уведомления и сделать все сразу мы переходим от одной задачи к другой, успокаивая себя словами, что два дела (а то и больше) пойдут быстрее, если делать их одновременно. Многие знают, что, сосредоточившись на одной задаче, получаешь гораздо лучший результат. Но мы все равно то и дело пытаемся работать над всеми делами сразу, чтобы быстрее покончить с ними. Почему мы так любим многозадачность? И какую пользу можно извлечь из нашей склонности постоянно отвлекаться? Давайте разберемся в механизмах внимания, узнать, что происходит, когда мы делаем несколько задач сразу, и когда это может быть полезно. Основы неврологии: наш мозг и многозадачность Попытки решать много задач за раз приводят к изменениям в работе мозга. Когда мы на чем-то концентрируемся, активируется часть мотивационной системы мозга: расположенная в его передней части префронтальная кора. В состоянии сосредоточения обе половины префронтальной коры работают в тандеме. Но при многозадачной работе их взаимодействие нарушается. Несмотря на то, что нам кажется, будто мы делаем два дела сразу, на самом деле мы постоянно переключаемся между двумя этими половинами. Переключение занимает лишь доли секунды, но эти доли понемногу накапливаются: в конечном счете выполнение нескольких задач может занять на 40% больше времени, чем их решение по очереди. Более того, постоянное переключение притупляет внимание, что ведет к ошибкам. У кратковременной памяти, ответственной за принятие решений, способность к обучению и умозаключения, есть своя «предельная мощность». В этом смысле она подобна мышцам, которым после долгой или большой нагрузки требуется время на восстановление. Сложные задачи с высокой нагрузкой на восприятие используют больше ресурсов кратковременной памяти. Попытка заниматься несколькими сложными делами одновременно (например, звонок по телефону во время вождения) приводит к перегрузке мозга, так что растет вероятность ошибок. Добавьте сюда третью задачу (скажем, следование указаниям GPS-навигатора), и количество ошибок по сравнению с двумя задачами возрастет в три раза. Заниматься несколькими делами одновременно можно только тогда, когда ни одно из них не требует большого внимания. Например, если вы гуляете с собакой, слушая музыку и поедая хот-дог. Защита мозга от отвлекающих факторов Чтобы сосредоточиться на чем-то одном, мало просто направить на задачу свои мысленные усилия — нужно также заблокировать все поводы отвлечься. Очевидно, что если вы не сможете отфильтровать информацию, не относящуюся к текущей задаче, ваша работа сильно замедлится. Сосредоточившись, мозг даже на уровне нейронов работает по-другому. Сообщения, которыми обмениваются нейроны в состоянии концентрации, гораздо более четкие и ясные – как если бы два человека в шумной комнате выкрикивали друг другу простые короткие фразы. Помимо более надежной коммуникации нейронов, синхронизируются друг с другом и ключевые участки мозга. Между разными областями мозга открываются каналы связи, нужные для повышения внимания, и все прочие сигналы заглушаются, чтобы не давать вам повод отвлекаться. Многозадачность губит наш мозг Может показаться, что концентрация внимания и блокировка отвлекающих факторов ведут к повышению мозговой нагрузки, но на самом деле все наоборот. Переключаясь между задачами, ваш мозг потребляет больше глюкозы, что быстро приводит к усталости и быстрой утомляемости. Кроме того, недавние исследования демонстрируют, что многозадачность оказывает физическое воздействие на структуру мозга — возможно, необратимое. В передней поясной коре заядлых «многозадачников» наблюдается снижение плотности серого вещества, а ведь именно этот участок мозга ответствен за автоматические функции тела, такие как поддержание кровяного давления и частота сердцебиения, а также функции восприятия, включая принятие решений, эмпатию, контроль над побуждениями и эмоциями. Многозадачность ведет к тому, что новая информация помещается в неправильных областях мозга. От этого страдает кратковременная память. Даже такая мелочь, как непрочитанное письмо в почтовом ящике, если мысленно возвращаться к ней, снижает IQ на 10-15 пунктов, что по уровню восприятия ставит вас на одну ступень с восьмилетним ребенком. Многозадачность вредит не только мозгу, но и телу. От нее вырабатываются гормоны стресса кортизол и адреналин, ведущие к сужению артерий, росту уровня сахара в крови и подавлению иммунной системы, не говоря уже о других проблемах со здоровьем. Так почему, учитывая все эти очевидные минусы, мы все еще пытаемся хвататься за много дел сразу? Гормональная эйфория Хотя префронтальная кора нужна вам для поддержания внимания, она жаждет новых ощущений. Дополнительные стимулы вызывают прилив внутренних опиатов в участках мозга, отвечающих за чувство удовлетворения. Отвлекаться так здорово! Из-за этого удерживать внимание на одной сложной задаче становится неимоверно тяжело. Кроме того, растет вероятность, что вы предпочтете разобраться с десятком простых и маловажных дел, таких как ответы на электронные письма и телефонные звонки, вместо того чтобы заняться действительно важными проектами. Каждый ответ на письмо, каждый отправленный твит или другое сообщение вызывают мгновенный прилив гормонов в центр удовольствия мозга, что быстро ведет к привыканию. Как показал лабораторный эксперимент, подопытные крысы, которые нажатием кнопки могли посылать импульсы прямиком в свой центр удовольствия, были так поглощены этим занятием, что не отрывались даже на сон и еду – вплоть до наступления смерти от голода. Вот насколько сильной может оказаться зависимость. Исключения из правила "Никакой многозадачности!" Несмотря на серьезные доводы изо всех сил избегать многозадачности, в некоторых случаях она может оказаться полезной. Отличный пример: физические упражнения. Физическая активность помогает крови циркулировать в мозге и доставлять кислород и питательные вещества, нужные для оптимальной работы мысли. Одновременно происходит выработка химических веществ, улучшающих память, способность к решению проблем и навыки принятия решений. Также вырабатываются гормоны, повышающие внимание, мотивацию и концентрацию. В недавнем исследовании, проведенном Флоридским университетом, участникам было предложено выполнить несколько задач возрастающей сложности, занимаясь на велотренажере. Выполняя простые задачи, участники крутили педали быстрее, при этом сохраняя свое восприятие на высоком уровне. И мозг, и тело эффективно решали одновременные задачи. По мере увеличения сложности скорость кручения педаль падала, но даже самые значительные мысленные усилия не привели к падению скорости ниже первоначальной. Другая ситуация, в которой многозадачность окажется полезной, — это выполнение монотонных задач, не требующих много внимания. Размышляя на отвлеченные темы за мытьем посуды или глажкой белья, вы тренируете свой мозг творчески подходить к проблемам и эффективнее принимать решения, позволяя своему воображению работать над последствиями разных выборов или придумывать новые альтернативы. Наш мозг решает сложные проблемы гораздо лучше, если нам удается взглянуть на ситуацию в новом контексте. (Именно поэтому гениальные мысли приходят в голову, когда вы стоите под душем или чистите зубы.) Наконец, в наш перегруженный информацией век цифровых технологий появляется новый вид многозадачности. Так называемое «постоянное частичное внимание» выражается в том, что мы мысленно следим за несколькими потоками входящих данных и извлекаем из каждого только нужные детали. Например, представьте, что вы работаете над чем-то, слушая музыку. Вдруг ваше внимание привлекает какое-то слово из разговора неподалеку. Хоть ваши силы и направлены на одну основную задачу, часть мозга продолжает следить за тем, что происходит вокруг. Вы анализируете сразу несколько потоков данных, незаметно для себя переключая внимание на самые важные и интересные из них. Современные технологии дают нам доступ к громадному объему новых сведений, и такая многозадачность помогает быстро извлечь полезную информацию из множества разных ресурсов. Развенчивая миф о многозадачности В конце девяностых и начале двухтысячных расцвет карманных компьютеров и подобных персональных устройств привел к тому, что многозадачность провозгласили новым способом ведения бизнеса. Люди с гордостью отмечали это качество в своих резюме и хвастались тем, как много дел могут сделать сразу. «Многозадачники» обрели репутацию эффективных и ценных работников. Сегодня мы знаем, что это далеко не так: многозадачность мешает работе. Она замедляет нас, приводит к ошибкам и отнимает физические и умственные силы. Но еще мы знаем, что в некоторых особых ситуациях многозадачность может сыграть нам на руку, так что естественная жажда мозга отвлекаться наконец-то сослужит хорошую службу без вреда для внимания и интеллектуальных способностей.
Если вам нужен заряд мотивации, помощь с расстановкой приоритетов или пара рекомендаций по экономии времени, наша инфографика даст вам более 100 быстрых и простых советов, которыми вы можете начать пользоваться уже сейчас.
По какому признаку вы узнаете выдающегося руководителя? Это человек, который поддерживает в своем коллективе стремление к эффективной работе и к повышению качества. С ним приятно сотрудничать и общаться. Он умеет вдохновить свою команду и вести ее к успеху. И, главное, он вызывает в людях стремление проявить себя с наилучшей стороны и желание оставаться в команде. Низкая текучесть кадров вполне может считаться признаком успешного руководства. Ведь если за год из вашей команды уходят считанные единицы, значит, вы все делаете правильно. Но что если высокий уровень удержания персонала на самом деле является негативным признаком и свидетельствует о том, что вы не ставите перед сотрудниками достаточно сложных задач и создаете атмосферу безалаберности? Что если те немногие, кто уходит, — самые лучшие и талантливые специалисты? Текучесть кадров обходится американским компаниям в 160 млрд долларов в год. Заменяя сотрудника, ваша компания рискует потерять сумму, равноценную его зарплате за два года. А если учесть, что эффективность работы высококлассного специалиста составляет около 400% в сравнении с «середняком», потеря даже нескольких таких специалистов может очень сильно ударить по прибыли компании. Но затраты, связанные с заменой высокоэффективного сотрудника, — это еще не самое страшное. По данным недавнего опроса, проведенного компаниями SAP и Oxford Economics, своей работой удовлетворены менее половины таких сотрудников, и каждый пятый из них заявляет о желании уволиться в течение следующих шести месяцев. Пришла пора пересмотреть свои взгляды на успешное привлечение и удержание персонала. Давайте определим истинную цену замены сотрудника, выходящую за рамки затрат на поиск и наем нового специалиста, и выясним, почему же у самых эффективных и перспективных сотрудников возникает желание сменить место работы. У вас есть 13 миллиардов долларов? Это истинная цена текучести кадров По данным Министерства труда США, число американцев, увольняющихся с работы, достигло максимального уровня за последнее десятилетие: только в январе 2017 года работу сменили 3,1 млн человек. Такая текучесть кадров обходится очень дорого. Организации, которым не удалось успешно вложиться в свой персонал, сталкиваются с дополнительными расходами, связанными с размещением вакансий, приемом на работу и обучением новых специалистов, а также снижением производительности. Затраты на поиск и наем персонала. Процесс привлечения новых сотрудников, включающий и размещение объявлений об открытых вакансиях, и просмотр резюме, и проведение собеседований с соискателями, обходится компании в значительную сумму. В среднем американской компании приходится потратить 4000 долларов и 52 дня на заполнение открывшейся вакансии, а общая сумма затрат достигает 13 млрд долларов в месяц. Затраты на адаптацию. В среднем, чтобы найти замену увольняющемуся сотруднику и провести обучение, предприятие расходует сумму, эквивалентную зарплате этого сотрудника за 6-9 месяцев. При этом не учитывается ценное время, затрачиваемое менеджерами на практическое обучение нового сотрудника на рабочем месте. Снижение производительности. Эти «неявные затраты» гораздо сложнее подсчитать, но они оказывают значительное влияние на прибыль компании. Новые сотрудники не могут работать с той же результативностью, что и люди, которых они заменили, и, пока новички поднимутся на тот же уровень производительности, может пройти целый год или даже два. К тому же они могут совершать ошибки из-за недостаточно хорошего знания процессов, инструментов и политик, используемых в вашей компании. Снижение мотивации. Когда участник команды уходит, остальные сотрудники начинают задаваться вопросами о причинах и могут сами задуматься об увольнении. Возникает нечто вроде цепной реакции, в ходе которой многие сотрудники могут почувствовать себя оторванными от коллектива, и в результате из-за снижения производительности американские компании теряют до 550 млрд долларов в год. Переведя все эти цифры в более наглядную форму, мы получаем следующий вывод: если штатный сотрудник зарабатывает 60 000 долларов в год, то на его замену компания с высокой вероятностью потратит 45 000 долларов. Признаки, указывающие на желание уволиться Как по поведению покерных игроков можно судить о том, какие карты у них на руках, так и по поведению участника команды можно сделать вывод о его желании сменить работу. Недавнее исследование, проведенное сотрудниками университетов штатов Юта, Флорида и Аризона, выявило набор из 13 поведенческих шаблонов, свидетельствующих о готовности сотрудника уволиться. Руководители могут воспользоваться этими признаками, чтобы попробовать вмешаться и исправить ситуацию. Эти характерные особенности поведения включают в себя: Снижение производительности Нежелание брать на себя долгосрочные обязательства Безучастное отношение к миссии организации Гораздо меньшее стремление действовать в качестве командного игрока Стереотипные представления о сотруднике, желающем уволиться, например такие признаки, как ношение костюма в офисе, где принят свободный стиль одежды, или слишком частые уходы на больничный, не продемонстрировали явной статистической зависимости с реальными фактами увольнения. Также исследователи выяснили, что число попыток поиска новой работы возрастает на 6% в годовщину трудоустройства, на 12% в день рождения сотрудника и на целых 16% после таких не связанных с работой событий, как встречи выпускников, когда люди проявляют большую склонность к переосмыслению своих жизненных целей. Эти цифры могут навести вас на мысль, что уход сотрудников неизбежен, и что с этим просто нужно смириться. Но очень часто причины для увольнения оказываются на удивление простыми, даже когда речь идет об очень классных специалистах, и руководители, не способные выяснить у своих сотрудников, почему те хотят уйти, рискуют напрасно потерять ценные кадры. Новая модель удержания персонала Хотя достойная оплата и социальный пакет остаются важной частью уравнения, их уже недостаточно для удержания лучших специалистов. В последние годы произошел значительный сдвиг в отношениях между сотрудником и работодателем: нынешние молодые специалисты изначально настроены на то, чтобы последовательно поработать в различных компаниях, получая возможности для личного и профессионального роста на каждом этапе карьеры. В результате этих изменений возникла потребность в новой модели удержания персонала, которая начинается с найма и продолжается формированием рабочей среды, раскрывающей потенциал сотрудника. Эффективная стратегия удержания начинается с выбора подходящего человека. Одна из самых распространенных причин, по которой люди увольняются из компании, не проработав и года, — это несоответствие ожиданиям, поэтому не нужно чрезмерно расхваливать вакансию перед соискателями. Честно предупреждайте о том, в чем будут состоять рабочие обязанности и каким образом будет оцениваться успех. Лори Голер, директор по персоналу Facebook, рассказала в интервью The Wall Street Journal о вопросе, который очень любит задавать на собеседовании. «"Представьте, что это ваш лучший день на работе. День, когда вы пришли домой и поняли, что у вас лучшая работа в мире. Как вы провели этот день?" Я хочу быть уверена, что на какую бы должность ни претендовал этот соискатель, он получит именно то, что важно для него. Только так и можно помочь человеку раскрыть свои сильные стороны с самого начала». Соответствие должности — не единственное, что нужно учитывать при найме; соответствие культуре не менее важно. Представители поколения двухтысячных уже составляют более половины ресурсов на рынке труда, и вопрос о том, с кем им приходится работать каждый день, для них так же важен, как и то, что они делают. Они хотят работать с людьми, которые им нравятся и с которыми приятно иметь дело. И если они не найдут таких людей в вашей компании, то пойдут искать в другую. Так как же можно сформировать эту культуру товарищества? В статье, опубликованной в LinkedIn Pulse, Джош Берсин, основатель консалтинговой фирмы Bersin by Deloitte, предлагает руководителям применять пирамиду потребностей Маслоу при формировании успешной корпоративной культуры, способной удовлетворить ожидания высокоэффективных сотрудников. Когда люди чувствуют себя в безопасности (получают достойную зарплату), им хочется, чтобы их работа приносила пользу и соответствовала их личным навыкам и интересам, чтобы их вклад ценили, и чтобы они могли гордиться своей компанией. Признание заслуг и вознаграждения остаются важным и действенным способом развития позитивной культуры, поэтому прибавки к зарплате, продвижения по службе и публичные выражения признательности очень важны для удержания лучших специалистов. Как объясняют Джин Мартин и Конрад Шмидт в своей статье для Harvard Business Review, «Даже сотрудники, не обладающие высоким потенциалом, работают гораздо лучше в компаниях, где приложенные усилия вознаграждаются по заслугам». В то время как публичное признание остается важнейшим элементом успешной корпоративной культуры, кроме него высокоэффективным сотрудникам необходимо получать частые отзывы и благодарности от непосредственного начальства. 50% высококлассных специалистов считают нужным обсуждать свою работу с руководителем не менее одного раза в месяц, но только 53% утверждают, что получают от начальства достаточную обратную связь. Даже очень занятой руководитель должен находить время на частое общение с лучшими участниками команды, а иначе у них может возникнуть ощущение, что их недооценивают, или что в их карьере наступил период застоя. Еще один важнейший элемент корпоративной культуры, способствующей удержанию талантливых сотрудников, — это постоянное обучение, идущее на пользу не только специалисту, но и всей организации. Высокоэффективные и талантливые сотрудники — это будущие лидеры вашей компании, и процесс их обучения желательно начать как можно раньше. Но теперь уже недостаточно отправлять людей на конференции, семинары или трехдневные программы сертификации. Современным специалистам нужны возможности для постоянного обучения на базе инновационных платформ и по индивидуальному графику. Постоянное обучение может быть вплетено в повседневный рабочий график ваших лучших сотрудников. Даже руководитель с ограниченными средствами на обучение может организовать новый проект и назначить исполнителей таким образом, чтобы создать возможности для повышения квалификации и улучшения мотивации сотрудников. Но даже использование всех вышеперечисленных идей не гарантирует, что вы сумеете удержать своих лучших специалистов. В конечном итоге люди просто не станут оставаться в компании, если им некуда расти. Даже с учетом таких факторов, как оплата труда, должность и отрасль, исследование, проведенное компанией Glassdoor, показало, что сотрудники, слишком долго остающиеся на одной и той же должности, гораздо более склонны к уходу в другую компанию для дальнейшего карьерного роста. То есть, чтобы удержать своих лучших специалистов, нужно предоставить им очевидные возможности для развития карьеры и как можно раньше позиционировать их как будущих лидеров. Одна крупная компания с профилем на сайте Glassdoor решила эту проблему следующим образом: высокоэффективным сотрудникам был предоставлен доступ к закрытым интернет-форумам, возглавляемым генеральным директором, на которых обсуждались наиболее важные проблемы, встающие перед компанией. Сотрудники делились своими соображениями и предлагали свои услуги по решению проблем, что не только повысило прозрачность информации и уровень вовлеченности, но и позволило высшему руководству наладить общение с «восходящими звездами». Как решить проблему текучести кадров У компаний, осуществляющих переход к тому, что аналитики компании Deloitte называют «новой организацией», есть общая черта — их сотрудники наделены большими правами и возможностями. Чтобы удерживать лучших специалистов и сохранять конкурентоспособность, компаниям необходимо выходить за рамки традиционных стратегий мотивации персонала, которые сводятся к зарплате и социальному пакету. Умные руководители понимают, что нужно создавать мотивирующую рабочую среду, основанную на культуре обучения, и развивать новые модели лидерства и карьерного роста для своих специалистов. Как пишет Джош Берсин, «Высокоэффективные компании обслуживают своих сотрудников так же хорошо, как и своих клиентов».
Управление проектами? Портфелями проектов? Программами? Чем они отличаются? Попробуем дать краткое объяснение, чтобы вы поняли разницу. Что такое управление портфелем? Портфель проектов — это общее представление обо всех проектах организации, выполняемых для достижения стратегических бизнес-целей. Это могут быть все проекты компании, отдельного подразделения или отдела. Источник: Михаил Софонов, управление проектами Управление портфелем включает в себя расстановку приоритетов на основе целей, согласованных руководителями компании, а затем выбор программ и проектов для выполнения в зависимости от ожидаемой пользы для бизнеса, уровня рисков и доступности ресурсов. По словам менеджера проектов Боба Баттрика, управление проектами необходимо, чтобы правильно выполнить проект, а управление портфелем — чтобы выполнить правильные проекты. Менеджеры портфелей проектов оценивают проекты компании и делают вывод о том, насколько хорошо они выполняются, как их можно улучшить и получает ли организация ожидаемые преимущества. Что такое управление программами? Программа — это группа связанных проектов, которые вносят общий вклад в достижение определенной цели или преимущества. У программы есть четкая цель, и каждый проект, включенный в программу, участвует в достижении этой цели. Менеджеры программ изучают зависимости между проектами, риски, проблемы, требования и решения и могут координировать усилия с менеджерами отдельных проектов для получения необходимой информации и успешного выполнения программы. Их не столько интересует успех каждого отдельного проекта, сколько успех всей инициативы и достижение более значимых преимуществ. Также для менеджеров программ очень важно выбрать правильные проекты и правильно расставить приоритеты, чтобы в итоге получить максимальную пользу для бизнеса. Успешные программы приводят к улучшениям, последствия которых могут ощущаться очень долго, и, в отличие от проектов, имеющих конкретный срок выполнения, программы могут быть бессрочными. Организации управляют проектами в рамках более крупной программы, потому что такой подход дает больше возможностей для контроля и больше преимуществ, чем если бы управление проектами осуществлялось по-отдельности. К тому же при отслеживании группы связанных проектов гораздо проще координировать и приоритизировать общие ресурсы, следить за ходом выполнения и результатами. Что такое управление проектами? В то время как портфели и программы отражают более общее представление о деятельности организации, проект — это отдельное начинание: серия задач, нацеленных на производство определенного товара, оказание услуги или создание преимущества в указанный срок. Менеджеры проектов следят за выполнением отдельных проектов, руководят командами и заботятся о соблюдении сроков, бюджетных ограничений и взятых на себя обязательств. Они определяют наилучшие методики, изучают процессы для повышения эффективности и работают с заинтересованными лицами, чтобы в числе прочего добиться ожидаемых преимуществ. Успешное управление проектами означает, что команды и их участники постоянно развиваются и повышают свой уровень, что дает компании значительные конкурентные преимущества. Подробнее об управлении проектами Если вы — начинающий менеджер проектов и только знакомитесь с терминологией и рабочими процессами, мы можем предложить вам полезный материал. Это «Руководство по управлению проектами для начинающих», оно выложено в сети и доступно для чтения совершенно бесплатно. Внесите его в закладки, чтобы не потерять. Источники: PMfiles.com, Wikipedia.org, ProjectSmart.co.uk
Неудачное планирование проекта может привести к провалу еще до начала работы над ним. Но вы сможете избежать бесконтрольного расширения его объемов и раздувания бюджета и достигнете намеченных целей. Однако сесть и распланировать весь проект не так просто, как кажется. Как предугадать, сколько времени займет выполнение задач? Как превратить ожидания заинтересованных сторон в конкретные результаты работы? А вдруг что-нибудь пойдет не так? Как составить идеальный план управления проектами? Мы собрали советы от пяти опытных специалистов, которые точно знают, что нужно для создания успешного плана проекта. Главные составляющие плана управления проектом Что нужно включить в план управления проектом? По мнению Элизабет Харрин, известного блоггера, пишущего об управлении проектами, тщательно проработанный план проекта включает следующие элементы: Концепция: ответы на все «что?» и «почему?», краткая информация о замысле, целях и конечных результатах проекта. Стратегия реализации: ответы на все «как?», касающиеся проекта. Какую методику вы будете использовать? Результат будет выдан за один раз или в несколько этапов? Объем работ: что входит (и не входит) в ваш проект? Опишите здесь иерархическую структуру работ и основные результаты. График: в зависимости от того, насколько четко описан ваш проект, это может быть либо общий план выполнения отдельных заданий, либо детальная диаграмма Ганта с указанием вех и сроков их завершения. Организационная структура: обзор иерархии команды проекта, ролей и зон ответственности. Если в работе над проектом участвуют несколько команд или подразделений, нужно указать, как эти команды будут работать друг с другом, кого считать заинтересованными лицами и кто отвечает за достижение каждого отдельного результата. Схема распределения ответственности: эта схема поможет вам определить, кто что делает в рамках проекта. Это таблица с перечислением всех работ по проекту и распределением ролей, в том числе с указанием ответственных исполнителей (назначенных для выполнения работы), подотчетных (с правом голоса и правом наложить вето), консультантов (участвующих в согласовании или обсуждении работ) и сотрудников, которые ставятся в известность (должны знать о выполненном действии или принятом решении). На каждом пересечении действия и роли должен находиться соответствующий сотрудник. Источник изображения: racichart.org План управления рисками и журнал рисков: даже если вы учтете в бюджете каждую копейку и подробно опишете весь ход работы, ни один проект, даже самый скромный, не избавлен от рисков. Нужно с самого начала создать план по определению и уменьшению рисков. Элементы бюджета: добавьте сюда предполагаемые часы переработок, тренинги, затраты на консультации, оборудование и материалы, приобретение ПО, командировочные расходы и т. д. Часть этих цифр трудно определить заранее, но постарайтесь быть как можно более точным и напомните всем, что бюджет — это лишь приблизительная цифра. План взаимодействия и график предоставления отчетности: укажите, с кем вы будете взаимодействовать, какую информацию станете сообщать, как часто и в какой форме. План закупок: если вам нужно приобрести что-либо для проекта (ПО, материалы и т. п.), укажите в этой части плана, как вы предполагаете выбирать поставщика и заключать с ним договор. План управления информацией: опишите, как вы будете хранить и распространять информацию по проекту, контролировать документацию и обеспечивать защиту данных. План управления качеством: укажите, как вы будете управлять качеством работы по проекту, каковы ваши стандарты качества и как вы планируете их поддерживать. Приведите предполагаемое расписание проверок качества или подведения промежуточных итогов. Может показаться, что это огромный объем информации, но помните, что это только образец плана управления проектом. Хороший план не обязательно будет включать все эти элементы. Как отмечает Харрин, «Чересчур подробный план не сделает вас более умным или организованным. Чем он длиннее, тем больше шансов, что никто, кроме вас, не сможет дочитать его до конца». Простой план проекта, которому удобно следовать, — это наилучший вариант. Начните с ТЗ Как говорит Брэд Игленд, опытный руководитель ИТ-проектов, автор и консультант, основа успешного плана проекта — это техническое задание (ТЗ). Почему? Потому что оно помогает прийти к согласию в начале работы. Позже, когда возникнут новые требования и объемы проекта начнут расширяться, можно будет вернуться к ТЗ и проверить, для чего изначально задумывался этот проект. ТЗ должно включать в себя описание целей и задач проекта, его промежуточных результатов, определение этапов, предварительный объем работ, расчет времени и расходов, а также общее описание ролей и зон ответственности в команде. Установите таймер Макс Уайдмен, известный руководитель проектов и соавтор первого PMBoK («Свода знаний по управлению проектами»), предпочитает упрощенную схему составления плана проекта. Его подход, названный SCOPE-PAK, поможет вам составить план проекта за час или даже меньше (можете завести таймер, как советует Уайдмен). Соберите заинтересованных лиц и членов команды и определите, чего вы хотите добиться и как собираетесь это сделать. Этап 1: Заинтересованные лица. Запишите, к кому следует обращаться за помощью, информацией или одобрением, и определите спонсора проекта. Если список получился слишком длинным, разбейте его на главных и второстепенных участников. Этап 2: Компоненты. Это ваша иерархическая структура работ. Перечислите все существенные единицы работы и предложения (оценивать их вы будете потом, а пока просто запишите). Ограничьте список 30 пунктами, а если члены команды пытаются добавить что-нибудь еще, закруглитесь и переходите к следующему этапу. Этап 3: цели и результаты. Запишите цель проекта, затем определите, какими должны быть его результаты. Проверьте, все ли правильно, задав вопрос: «Если мы проделаем все, что указано на этапе 2, достигнем ли мы наших целей?» Этап 4: возможные альтернативы. Какие есть альтернативные пути, которые приведут вас к тем же результатам? Есть ли более эффективный способ достичь своих целей? Этап 5: экономика и препятствия. Какова стратегия финансирования проекта? Насколько он важен в сравнении с другими проектами? Какие ресурсы вам потребуются? С какими препятствиями вы столкнетесь? Этап 6: план наступления. Изучите список единиц работы и определите, что следует сделать сначала. Поставьте у этого пункта букву A. Таким же образом расставьте Б, В и т. д. Затем выясните, что можно сделать одновременно с пунктами A, Б и т. д. Так вы составите график работ по проекту. Этап 7: допущения и риски. Какие трудности могут встретиться при выполнении каждой задачи? Как можно сократить риски или найти обходные пути? Этап 8: основные показатели успеха. Определите 3-4 самых главных заинтересованных участника и спросите: «Какой результат скорее всего их удовлетворит?» Это и будут показатели успешности проекта. Решите, как измерить каждый из них по завершении проекта. Вы можете (и должны) проработать проект дальше, чтобы уточнить план работы, но всего за час вы сможете составить вполне приличный план наступления: выявить заинтересованных лиц, прояснить цели и определить результаты проекта. Не увлекайтесь планированием Для Рикардо Варгаса, всемирно известного специалиста по управлению проектами, главной составляющей успешного проекта является оперативность действий. Руководители проектов должны уметь быстро реагировать на требования клиентов и заинтересованных лиц, а это означает, что нужно сразу начинать действовать, а не сидеть за столом и обсуждать графики и бюджеты. На бумаге ваш проект не стоит ничего, так что процесс планирования нужно максимально сократить. Включайте в план проекта только самое необходимое и сразу же приступайте к работе! Варгас использует обобщенную версию руководства по планированию из PMBoK. Узнать больше о каждом аспекте его процесса планирования вы можете в его блоге. Не усложняйте Планы проектов могут очень быстро стать громоздкими, особенно когда дело доходит до мнений заинтересованных лиц и спонсоров. Чтобы не слишком усложнять дело, автор блога об управлении проектами Кайрон Бондейл предлагает начать с пяти вопросов, которые создадут основу и придадут глубину деталям плана. Зачем? Каковы основные преимущества реализации этого проекта для бизнеса? Что? Что входит в объем работ по проекту? Кто? Каковы основные роли, требующиеся для выполнения пункта «Что»? Когда? Когда необходимо выполнить пункт «Что», чтобы получить «Зачем»? Где? Где лучше всего выполнять работу? Где «Что» может быть использовано клиентами и конечными пользователями? Только после того, как вы закончите отвечать на эти вопросы, можно переходить к ответам на вопрос «Как?». Лучшие методики планирования управления проектами Как видите, даже у специалистов по управлению проектами есть различные подходы к созданию плана проекта. Правильного пути не существует, но есть один прием, с которым согласны все опытные руководители: прежде чем браться за работу, уточните с заинтересованными лицами основные цели проекта. Еще один совет: перед началом работы проведите организационное совещание. Воспользуйтесь возможностью объяснить команде цели проекта, роли и зоны ответственности, установить стандарты успешной работы и выбрать методику и инструменты управления проектом. И последнее: фиксируйте все. Записи о ходе проекта помогут вам проанализировать свою работу и принимать более взвешенные решения. Wrike — система планирования управления проектами, которой пользуются 14000 компаний во всем мире. Попробуйте, чтобы улучшить планирование!
Начинаете ли вы развивать вашу маркетинговую стратегию или пытаетесь ее модернизировать, в любом случае для достижения успеха необходимо решить, какие показатели вы будете использовать. Ведь для разработки эффективной стратегии нужно точно знать, к каким целям вы должны стремиться. Эффективный маркетинг — это наука, а не действия по наитию, и это значит, что вам нужно следить за цифрами, анализировать данные и оценивать результаты. Очень многие маркетинговые организации оценивают свою эффективность по таким основным показателям, как число потенциальных клиентов и посещаемость сайта. И, хотя учет этих базовых данных тоже необходим, неспособность к более глубокому анализу лишает вас важнейших сведений об эффективности маркетинга и возможностей для улучшения. Используйте эти девять показателей для оптимизации ваших кампаний, более эффективного преобразования потенциальных клиентов в покупателей и повышения рентабельности маркетинга. 1. Число потенциальных клиентов —> показатель конверсии Конечно, очень важно измерять число потенциальных клиентов, привлеченных благодаря вашей маркетинговой деятельности. Но если вы на этом и остановитесь, то упустите важную часть уравнения: число потенциальных клиентов, которые действительно становятся вашими покупателями или заказчиками. Знание этого показателя поможет вам понять, нужно ли привлекать еще больше потенциальных клиентов для вашего отдела сбыта, требуется ли вести с потенциальными клиентами более тщательную работу или создавать дополнительный рекламно-информационный контент, который поможет успешнее закрывать сделки. Как оценить показатель? Сравнительные оценки показателя конверсии будут различными для разных отраслей, но несколько минут поиска в Google дадут вам достаточно информации об уровне, который нужно превзойти. По данным Capterra, на сайтах программного обеспечения для сектора B2B показатель конверсии в среднем составляет 7%, в сфере продаж оборудования — 5%, а в розничной торговле — 3%. Кроме того, очень важно учитывать показатели конверсии на разных этапах воронки продаж, поскольку в средней и нижней частях воронки показатели теоретически должны быть выше, чем в верхней части. 2. Точка конверсии —> привлечение клиентов с помощью цепочки контактов Очень немногие люди изучают товары и совершают покупку в ходе единственного сеанса просмотра веб-сайта. Большинство сначала ищут товар или случайно находят рекламный контент, переходят на ваш сайт и заглядывают в блог. Затем, через несколько дней или даже недель, ищут название вашей компании, щелкают изображение товара с указанием цены и совершают покупку. Но если вы учитываете только точку конверсии, у вас не будет полного представления о пути клиента к покупке и вы рискуете недооценить ключевые аспекты вашей маркетинговой деятельности. Как оценить показатель? Вы можете воспользоваться различными моделями привлечения клиентов в зависимости от того, что вы хотите узнать и как работает ваша маркетинговая организация. W-образная модель привлечения клиентов позволяет учесть внесенный вклад на каждом участке воронки (от первого контакта до конверсии потенциального клиента и создания возможности для повторных продаж) и гораздо лучше понять путь клиента к покупке. В этой модели 30% отдается первому клику, 30% — клику, который привел к конверсии потенциального клиента и 30% — клику, который привел к созданию возможности для повторных продаж. 10% отдается всем остальным взаимодействиям. [caption id="attachment_415911" align="alignnone" width="350"] Источник: Bizible[/caption] 3. Число посетителей блога —> время, проведенное на странице Просто измерять время, в течение которого была открыта веб-страница, недостаточно, потому что вы не узнаете, было ли это время потрачено на активное изучение сайта, или ваш контент отображался на открытой вкладке, на которую никто не смотрел. Отслеживая активное время, проведенное на сайте, вы узнаете, надолго ли ваш контент привлекает внимание пользователей, а значит, насколько он ценен для вашей целевой аудитории. Видят ли они ваш призыв к действию? От каких элементов можно избавиться, потому что они не привлекают внимания, и чем их нужно заменить? Как оценить показатель? Программные решения для анализа контента, такие как Chartbeat, или плагины WordPress, такие как Riveted, могут отслеживать деятельность пользователей, в том числе прокрутку содержимого, щелчки мышью, использование клавиатуры и изменение режимов просмотра страницы, чтобы определить, действительно ли пользователь изучал ваш контент. 4. Количество внешних ссылок, ведущих на ваш сайт —> качество внешних ссылок, ведущих на ваш сайт Высококачественные веб-сайты рассматриваются поисковыми машинами как заслуживающие доверия и надежные ресурсы. Если ссылки на ваш сайт ведут с веб-сайтов низкого качества, это может привести к падению рейтинга вашего сайта, поэтому гораздо лучше иметь несколько высококачественных ссылок, чем десятки низкокачественных. Вместо того, чтобы следить за количеством внешних ссылок, ведущих на ваш сайт, задайтесь следующими вопросами: как эти внешние ссылки помогают поднять ваш рейтинг в поиске по определенным ключевым словам? Повышают ли они ваш естественный трафик? Как оценить показатель? Чтобы определить качество ссылок, проверьте следующие характеристики сайта: — Связан ли он тематически с вашим сайтом? — Заслуживает ли он внимания и доверия? — Привлекает ли он «живую» аудиторию или предназначен только для поисковых роботов? — Размещены ли на нем ссылки на спам-сайты, например на онлайн-казино, микрокредитные организации и т. п.? — Занимается ли он продажей ссылок? 5. Охват в социальных сетях —> привлечение в социальных сетях Конечно, хорошо, если у вас много последователей на платформе социального общения, но если они будут попросту вас игнорировать, бизнесу это никак не поможет. Многие ли из ваших читателей действительно открывают ваши статьи и пишут к ним комментарии? И кто они? Только ответив на эти вопросы, вы сможете убедиться в том, что предлагаете нужный контент нужным людям в нужных обстоятельствах. Как оценить показатель? Способы привлечения могут быть различными для различных социальных платформ. В Facebook следите за показателем вовлеченности и количеством кликов, «лайков», репостов и комментариев; в Twitter — за количеством ретвитов, ответов и добавлений в избранное, в Pinterest и Google+ — за количеством «лайков», комментариев и репостов и т. д. «Мы настроили Wrike таким образом, что теперь можем просматривать все наши кампании и релизы по кварталам и сравнивать результаты. Мы постоянно должны быть уверены, что темпы нашей работы не падают». (Кейт Чалмерс, руководитель отдела маркетинговых операций, Hootsuite). 6. Число отписавшихся от почтовой рассылки —> число незаинтересованных подписчиков Некоторые люди, подписавшиеся на вашу рассылку, быстро теряют интерес к вашим сообщениям, и поэтому многие маркетологи внимательно следят за количеством отписавшихся. Но далеко не все подписчики тратят время на то, чтобы отписаться, тем более если отправить в спам ненужное письмо для них гораздо проще. Поэтому, если вы следите за состоянием списка подписчиков, очень важно отслеживать тех из них, кто утратил интерес к вашей рассылке. Как отмечает Линдси Колович из компании HubSpot, почтовые клиенты могут отслеживать низкий уровень заинтересованности и отправлять эту «серую» почту прямиком в папку «Спам», а это значит, что ваши сообщения будут доставлены, но получатель их не увидит. Как оценить показатель? Примите решение о том, что следует считать отсутствием заинтересованности. Если ваши сообщения не открывают в течение трех месяцев? Или года? Так или иначе подумайте о внедрении механизма автоматической отписки, который будет удалять соответствующих получателей из списка рассылки и отправлять им уведомления о том, что их принудительно отписали. 7. Посещаемость сайта —> показатель конверсии сайта Обычно в маркетинге очень много усилий бывает направлено на рост посещаемости сайта, и, конечно, вы хотите знать о том, сколько посетителей вам удалось привлечь и откуда они приходят. Но если вы будете считать только количество посещений и не уделите равное внимание показателю конверсии, вы зря потеряете деньги и время. К тому же стремление увеличить конверсию может оказать большое влияние на ваш бизнес: вы только представьте, как прирост количества новых клиентов всего на 1-2% повлияет на показатели прибыли! Как оценить показатель? Прежде всего решите, что следует считать конверсией. Совершение покупки? Обращение за консультацией или запрос дополнительной информации? Подписку на бесплатную пробную версию? Когда вы поймете, что именно вы хотите измерить, создайте на сайте целевую страницу, на которую посетители будут попадать только после конверсии. Обязательно убедитесь, что никакими другими способами они на эту страницу не попадут, чтобы результаты не получились искаженными. 8. Количество MQL —> Отношение SQL к MQL Под потенциальными клиентами с точки зрения маркетинга (Marketing Qualified Leads — MQL) обычно подразумеваются потенциальные клиенты в нижней части воронки продаж, которые проявили готовность к совершению покупки или, по крайней мере, установили контакт с продавцом, загрузив справочник покупателя, запросив демонстрационные материалы или подписавшись на бесплатную пробную версию. Потенциальные клиенты с точки зрения продавца (Sales Qualified Leads — SQL) — это потенциальные клиенты, с которыми, по мнению специалистов по сбыту, можно вести непосредственную работу. Процентная доля SQL в составе MQL — отличный показатель состояния вашей воронки продаж и способности вашей маркетинговой команды классифицировать и отбирать потенциальных клиентов. Также по этому показателю можно судить о том, насколько хорошо согласованы действия и налажено общение между отделами маркетинга и сбыта, поскольку низкое значение указывает на разобщенность мнений между специалистами по маркетингу и сбыту. Как оценить показатель? Разделите число SQL на число MQL, чтобы вычислить показатель конверсии, выражающийся отношением SQL к MQL. На какой показатель нужно равняться? Проанализировав сотни компаний, специалисты Implicit выяснили, что средний уровень конверсии составляет 13%, и для конвертации клиента требуется в среднем 84 дня. Но учтите: это число в значительной степени зависит от источника. Например, средний уровень конверсии для пользователей веб-сайтов составляет 31,6%, для рефералов — 24,7%, а для участников вебинаров — 17,8%. Кампании по рассылке электронных сообщений обеспечивают конверсию на уровне 0,9%, списки потенциальных клиентов — 2,5%, а мероприятия — 4,2%. 9. Внешние показатели —> внутренние показатели Конечно, очень важно следить за внешними показателями, такими как количество и качество потенциальных клиентов и показатель конверсии. Но если любой из этих показателей начнет снижаться, как вы узнаете о том, что нужно сделать для его исправления, если вы не уделяете достаточного внимания методам выполнения работы? Когда речь идет об эффективном использовании внутренних ресурсов, не полагайтесь на чутье. Поддерживайте успешную работу маркетинговой группы, отслеживая количество часов, потраченных на отчетные совещания, на повторяющиеся задания, которые можно автоматизировать и на ненужные перерывы, а также следя за эффективностью процесса согласования. Как оценить показатель? Чаще общайтесь с участниками команды, чтобы выявлять проблемные места и узнавать мнения сотрудников о возможностях улучшения рабочего процесса. Сотрудники компании Premier Sotheby's Realty используют Wrike для мониторинга и оптимизации управления процессами, а также для оперативного составления отчетов о продуктивности команды с реальными цифрами. «Главнейшее преимущество Wrike заключается в том, что когда вы работаете с девятью сотнями сотрудников и независимых подрядчиков, способность доказать свою значимость очень важна, — объясняет Кристина Анстетт, ведущий специалист по маркетингу в Sotheby's. — Возможность составить отчет и показать, сколько заданий мы выполнили для них за определенный промежуток времени, это очень, очень ценная возможность». Используйте правильные маркетинговые показатели для развития вашего бизнеса А какие расширенные показатели используете вы для оптимизации маркетинговой деятельности? Оставьте комментарий и расскажите о показателях, которые стоило бы добавить в наш список. Источники: themarketingscore.com, docurated.com, blog.hubspot.com, marketingprofs.com, contently.com, bizible.com
Офисная политика — это факт жизни. Такова уж наша человеческая природа, что борьба за влияние в той или иной степени происходит в любом коллективе. Однако политика на работе — это не обязательно подковерные интриги и подсиживание коллег. Налаживание связей, чтобы лучше справляться с работой, поиск нужных команде ресурсов и укрепление репутации — вполне нормальные явления, которые напрямую влияют на ваш карьерный рост. Мы решили дать 13 советов по ведению офисной политики, которые помогут вам достичь своих целей, не превратившись при этом в объект всеобщей ненависти. Полезные советы и запрещенные приемы 1. Нельзя: делать вид, будто офисная политика не существует или не касается вас Не хотите ввязываться? Вы не одиноки. Но попытка спрятать голову в песок (или отгородиться ледяной стеной) приведет лишь к тому, что власть над вами получат другие люди, которые готовы использовать офисную политику в своих целях. Помните, что участие в офисной политике не делает из вас бездушного интригана: умение понимать цели других людей и положительно воздействовать на них говорит о высоких лидерских навыках, активное развитие которых — благородная цель. 2. Можно: забыть об официальной иерархии и разобраться, кто действительно стоит у руля Мысленно представьте организационную структуру компании и переделайте ее в соответствии с тем, как управление осуществляется на самом деле. Кто обладает влиянием? Чье мнение ценится? Кто кого обучает и поддерживает? Кто работает над важными проектами, но не получает должного внимания? Поняв реальную картину дел, вы сможете построить связи, которые окажутся полезными в будущем. 3. Можно: обращать внимание на круги общения Кто вместе ходит на обед? Кто к кому обращается за помощью? Как работают друг с другом разные отделы? Наладьте контакт с как можно большим количеством сотрудников из разных подразделений, особенно тех, с которыми не работаете каждый день. Просто подружитесь с людьми, которые вам искренне понравились — не нужно выказывать фальшивое уважение и сыпать лестью без повода. Помните — ценную помощь можно получить не только от тех, кто стоит на самом верху цепочки. Когда придет время повышений или выбора лидера команды, уважение и положительные отзывы коллег вашего уровня сыграют важную роль. 4. Нельзя: распространять сплетни и слухи Все, что вы скажете, обязательно к вам вернется. Никто не идеален, и рано или поздно вы тоже совершите ошибку, о которой предпочли бы забыть, — пусть у особо мстительных сотрудников не будет повода трубить о ней по всей компании. 5. Можно: использовать связи для достижения важных целей Связи дают вам возможность рассказать об оставшихся без внимания подвигах ваших коллег, лучше выполнять работу, решать проблемы, до которых ни у кого не дошли руки, и помогать развитию компании в целом. 6. Нельзя: не думать наперед Высока вероятность, что в какой-то момент вам захочется отправить недовольное письмо или сделать в чей-то адрес едкое замечание. Перед тем как действовать импульсивно, представьте и хорошенько продумайте всю ситуацию и ее последствия. Приведет ли она к положительным результатам? Взяв паузу и обрисовав в голове последствия, вы можете избежать поступков, которые закончатся для вас плохо. 7. Можно: работать не только над личными, но и над общими целями Никогда не говорите «Это не входит в мои обязанности» и «Это не моя работа». Пусть интересы команды и компании займут приоритет над вашими собственными целями. Если бизнес идет на спад, то и вам сложно будет добиться успеха. Кроме того, вас не просили бы помочь, если бы не ждали от вас ценного вклада в общее дело. Также не исключено, что ситуация критическая и важна работа каждого члена команды. 8. Можно: с вниманием относиться к неформальным лидерам Как можно ближе узнайте людей, обладающих большим влиянием: может, официально они и не занимают высокой должности, но к их словам прислушиваются все. Попросите их помощи или совета, наблюдайте за тем, как они себя ведут и как общаются с другими, — научитесь у них всему, чему можете. 9. Нельзя: позволять себе утонуть в проблемах и спорах других Офисная политика может легко перерасти в беспринципное подсиживание и взаимные каверзы. Научитесь «разряжать» опасные ситуации, бороться только за то, что по-настоящему важно, и понимать, когда следует уступить. 10. Можно: учиться завоевывать союзников Если вы повздорили с коллегой, не занимайте позицию «либо ты, либо я». Лучше задайте себе вопрос: «Как нам добиться обоюдной выгоды?». Посмотрите на проблему с чужой точки зрения и постарайтесь понять, что движет вашим оппонентом, или прямо обсудите с ним, как можно вместе достичь поставленных целей. Воспользуйтесь возможностью, чтобы превратить потенциального соперника в союзника. 11. Нельзя: принимать разногласия близко к сердцу Избежать всех разногласий невозможно. Споры в ходе работы — в порядке вещей. Но здесь важен профессиональный подход. Решайте проблемы открыто и прямо. Двигайтесь к цели, вместо того чтобы тратить силы на личную месть или оскорбления. Помните — вы ищете союзников, а не врагов. Даже если результаты вашей работы безупречны, вам никогда не светит повышение, если вы заработали репутацию неуживчивого человека. 12. Можно: сосредоточиться на цели — даже в период кризиса Направив мысли и усилия коллег в сторону стратегических целей компании, вы зарекомендуете себя как человек, ставящий общественное благо выше персональных разногласий. 13. Нельзя: становиться офисным зомби Люди остаются людьми. Уделяйте им внимание и оказывайте заботу. Ищите возможность помочь другим и не забывайте благодарить тех, кто помог вам. Останьтесь поработать сверхурочно, чтобы выручить коллегу. Говорите «спасибо» за полезные советы. По пути на рабочее место захватите еще одну чашечку кофе для напарника, у которого не задался день. Люди запомнят эти мелочи и тоже будут лучше к вам относиться и тепло отзываться о вас. Источники: Mindtools.com, Lifehack.org, Forbes.com, Monster.com, Wisebread.com Изображения, названия и имена из сериала «Игра престолов» являются собственностью компании HBO. Данная статья может содержать материал, защищенный авторским правом, используемый без прямого разрешения владельца авторских прав. Мы считаем, что использование такого материала, защищенного авторским правом, в данной статье является правомерным в соответствии с разделом 107 Закона об авторском праве США. Согласно разделу 107 главы 17 Свода законов США, материал на данном сайте распространяется на некоммерческой основе и носит информационный и обучающий характер. Подробности см. на сайте http://www.copyright.gov/title17/92chap1.html#107.
Во всем, что касается коммуникации с офисом, мы полагаемся на смартфоны и планшеты — от отправки электронных писем до проверки календаря и общения с коллегами посредством мгновенных сообщений. Но сохранять продуктивность, работая на мобильном устройстве, не всегда легко. Маленький экран, крошечная клавиатура и непрерывный поток уведомлений, связанных с работой и личной жизнью, рассеивают внимание и могут стать причинами головной боли в прямом и переносном смысле. Участники нашего недавнего опроса о влиянии мобильных устройств на продуктивность перечислили самые большие трудности работы с этими устройствами. Просмотрите инфографику ниже и прочитайте советы о том, как избавить себя от пяти самых распространенных проблем и превратить мобильный телефон в эффективный рабочий инструмент. Отправьте инфографику коллегам, использующим мобильные устройства, поделившись ею в социальных сетях или разместив ее на вашем сайте с помощью этого кода: Инфографика составлена Wrike Как сохранять продуктивность вне офиса? Поделитесь советами о работе со смартфона или c планшета в комментариях ниже. Просмотрите полные результаты отчета о влиянии мобильных устройств на продуктивность, чтобы узнать, насколько сильно мы полагаемся на наши смартфоны и планшеты в повседневной деятельности, об их неожиданном воздействии на баланс рабочего и личного времени и о том, как современные тренды меняют будущее мобильной рабочей среды.
Отделам маркетинга волей-неволей приходится действовать гибко, ведь им нужно постоянно приспосабливаться к новым клиентам, инструментам и целевым аудиториям. Но иногда маркетологи так сильно привыкают к рабочему хаосу, что начинают думать, будто управление маркетинговыми кампаниями в принципе не поддается контролю. Рабочие процессы принято ругать. И правда — небезупречный рабочий процесс может привести к перекладыванию друг на друга ответственности, к бесконечным циклам утверждений и согласований и бюрократической волоките. Но эффективный рабочий процесс может повысить производительность труда в команде, сделать более прозрачным распределение ролей и обязанностей и создать надежную систему, позволяющую сотрудникам уделять все внимание маркетингу. Маркетинговые рабочие процессы не универсальны Чтобы воспользоваться преимуществами эффективного рабочего процесса, в числе прочего необходимо адаптировать его к потребностям вашей команды. В команде, занимающейся привлечением потенциальных клиентов, будут другие процессы, цели и показатели успеха, чем у специалистов по контент-маркетингу или рассылкам. В нашей новой инфографике показаны типичные рабочие процессы для пяти маркетинговых специализаций, так что вы сможете выбрать наиболее подходящий процесс для вашей команды. Разместите эту инфографику на своем сайте: Wrike — инструмент для управления проектами и командной работы А что вы считаете ключом к успеху в маркетинге? Поделитесь советами в комментариях! Другие статьи: • Как справиться с управлением маркетинговыми рабочими процессами • Пять ошибок, которые допускают при сотрудничестве маркетинговые команды • Все об интернет-маркетинге (инфографика)
Запуск нового продукта — очень важный шаг, от успешности которого может зависеть будущее бизнеса. Для предотвращения ошибок, которые могут очень дорого обойтись, нужны объединенные усилия всех подразделений компании. Главным приоритетом становится эффективное сотрудничество, особенно между двумя ключевыми отделами: маркетинга и разработки. Разработчики должны прислушиваться к отзывам и пожеланиям пользователей, чтобы создать идеальное решение, а маркетологи — привлекать внимание клиентов, апеллируя к их потребностям. Однако скоординировать действия этих двух непохожих друг на друга групп может быть очень непросто. У них разные стили работы, приоритеты, а зачастую и способы взаимодействия с коллегами. Если же эти подразделения работают в разных зданиях, ситуация становится еще сложнее. Преодолеть коммуникационные проблемы поможет Wrike, сервис для организации совместной работы. Стирание границ между подразделениями Когда идет подготовка к выпуску нового продукта, и маркетологи, и разработчики трудятся, не покладая рук. Разработчики день и ночь добавляют новые функции, тестируют код и исправляют ошибки, а маркетологи без устали готовят материалы для рекламных кампаний и стараются получить точное и актуальное представление о конечном продукте. Подразделения обмениваются множеством электронных писем, пересылают файлы и проводят нескончаемые совещания, чтобы держать друг друга в курсе новостей, которые становятся неактуальными сразу же, как только совещание заканчивается. Полезная информация буквально тонет в массе сообщений, и сотрудники зря тратят время на работу с устаревшими данными до очередной планерки. Вы можете избавиться от этой суматошной гонки, предоставив своим маркетологам и разработчикам единое рабочее пространство, где они смогут организовать совместную деятельность в реальном времени без лишней траты времени и сил. Wrike позволяет видеть все, что делают коллеги и на каком этапе работы они находятся, без обмена электронной перепиской и долгих совещаний. Каждый сотрудник получит единую точку доступа к информации, ресурсам и нужным специалистам, и успешному запуску уже ничто не сможет помешать. Четыре способа скоординировать усилия ваших сотрудников 1. Общий доступ к настраиваемым панелям задач Для разработки продукции без нарушения сроков необходима четкая расстановка приоритетов. Создайте панель задач для запуска продукта и предоставьте доступ к ней всем участникам проекта. Она позволит очень легко следить за выполнением важных этапов работ и сразу видеть, кто за что отвечает. 2. Подзадачи Свяжите задачи, выполняемые разными отделами, чтобы лучше организовать работу обеих команд. Создайте подзадачу для выпуска пресс-релиза или брошюры, связанную с задачей разработки ключевой функции, чтобы ваши маркетологи были в курсе последних событий и могли в любой момент получить свежую информацию о ходе работ. Вы также можете воспользоваться интеграцией Zapier для Wrike, чтобы автоматически создавать новую задачу при добавлении заявки или уведомления о новом функционале в Jira. В результате маркетологи будут оперативно получать обновления и точные сведения без необходимости лишний раз отвлекать разработчиков. 3. @Упоминание групп пользователей Пользуйтесь @упоминаниями для мгновенной рассылки запросов, инструкций или отзывов отдельным сотрудникам или группам пользователей. Разработчик может @упомянуть весь отдел маркетинга, чтобы в считанные секунды предупредить его сотрудников о переносе сроков релиза или о добавлении новой важной функции. Все @упоминания и новые задания сохраняются в центре уведомлений каждого пользователя, которого они касаются, поэтому информация не затеряется. 4. Настраиваемые рабочие процессы У любой компании есть собственные оптимальные процессы, поэтому так важно пользоваться гибким инструментом, способным подстроиться под особенности каждого рабочего коллектива. Создавайте в Wrike настраиваемые рабочие процессы для задач и проектов, охватывающие все стадии жизненного цикла продукта: от начального этапа разработки до вывода на рынок. Разработчики могут передать результаты своей работы маркетологам буквально одним щелчком мыши, так как достаточно обновить задачу, чтобы перенести ее на следующую стадию рабочего процесса. Взаимодействие подразделений в Wrike Wrike упрощает совместную работу всех подразделений, что позволяет ускорить запуск продукции, сократить период от идеи до внедрения и укрепить позиции компании на рынке. Рабочее пространство для взаимодействия в режиме реального времени позволяет каждому сотруднику видеть, что делают другие, и координировать усилия для повышения эффективности и в конечном итоге для развития бизнеса в целом. Чтобы узнать, как раскрыть потенциал ваших сотрудников с помощью Wrike, начните с бесплатной пробной версии.
Руководить командой удаленных сотрудников — нелегкая задача, особенно когда дело касается коммуникации и взаимопонимания. Не получая должного внимания, сотрудники могут почувствовать, будто остаются за бортом. Как показать вашим коллегам, работающим вне офиса, что их ценят? Как мотивировать их и создать максимально дружелюбную атмосферу? Вот 5 способов проявить заботу о ваших удаленных сотрудниках. 1. Общайтесь с ними Пусть вы и далеко друг от друга, это не значит, что нельзя найти занятия, которые вас сближают. Играйте в онлайн-игры, отправляйте друг другу «фирменные» подарки из ваших краев и ищите способы оживить совещания и узнать друг друга получше. 2. Сделайте их участниками офисных мероприятий Пусть ваши удаленные сотрудники вместе с вами отмечают дни рождения, принимают участие в корпоративных праздниках и других общих делах и развлечениях. Живые видеотрансляции, обмен подарками на Новый год, состязания на лучший праздничный костюм, онлайн-караоке — возможности безграничны. 3. Говорите на темы, не касающиеся работы Общайтесь с командой в неформальной обстановке по Skype или в Google Hangouts и дайте им возможность лучше узнать друг друга и познакомиться с вами. Даже если вы видитесь всего один-два раза в год, вы все равно остаетесь коллегами. Поговорите на те же темы, которые обсуждаете, собравшись с друзьями: отпуск, семья, спорт, поп-культура, хобби. Обретенное чувство товарищества поможет вам лучше работать вместе, проводить мозговые штурмы и проявлять творческий подход при решении проблем. 4. Не зацикливайтесь на мелочах! Когда вы физически не можете наблюдать за своей командой в работе и видеть, как коллеги трудятся над набором текстов или совершают важные звонки, возникает сильное желание контролировать каждую мелочь или проводить проверку за проверкой, просто чтобы убедиться, что работа не встала. Вместо этого определите для себя график контроля (для команды в целом и отдельных ее участников) и строго придерживайтесь его. Сосредоточьтесь на результатах и докажите вашей команде, что удаленная работа не является поводом для особого отношения. Постановка четких целей и построение отношений на доверии помогут сотрудникам оставаться довольными и мотивированными. 5. Отправляйте коллегам продукты с символикой компании Как отмечает Джейсон Эваниш, это поможет вашим сотрудникам чувствовать себя частью команды и поддерживать боевой настрой, а также придаст уверенность в том, что их вклад ничуть не менее важен, чем работа коллег из офиса.
Команды, использующие Agile-методологии, демонстрируют более высокие показатели продуктивности и удовлетворенности организацией работы, а также быстрее добиваются наилучших результатов. Но гибкость Agile-методологий вовсе не означает, что они подойдут абсолютно всем. Чтобы вы смогли повысить свою адаптивность и скорость работы за счет использования Agile-методологий, вам нужны оптимальные процессы и организованная структура. А также инструмент для управления проектами, который поможет структурировать рабочий процесс и настроить его таким образом, чтобы обеспечить поддержку выбранного Agile-подхода. В этой статье мы расскажем вам, как настроить скрам-процесс в Wrike. Как настроить панель задач для скрама в Wrike Для этого нужна возможность настраивать статусы, так что вам понадобится план подписки Wrike Business или Wrike Enterprise. Если вы еще не используете Wrike Business или Wrike Enterprise, воспользуйтесь бесплатной пробной версией. Также, чтобы настроить скрам-процесс в Wrike, вам потребуются полномочия администратора. 1. Как создается рабочий процесс? Выберите «Управление аккаунтом» в профиле аккаунта, а затем перейдите на вкладку «Рабочий процесс». Нажмите «+ Создать новый рабочий процесс» и дайте ему название. Наведите курсор на каждый из разделов и добавьте статусы. Включите следующие статусы: «Принято», «В процессе», «Готово к проверке», «Требуются изменения», «Завершено», «Отложено» «Отменено». Учтите, что ваши рабочие процессы могут отличаться, особенно если речь идет о принятом в вашей компании процессе согласования. После завершения нажмите «Сохранить». 2. После того, как настроите скрам-процесс, вам нужно будет настроить свои папки. Создайте три новые папки и откройте к ним доступ участникам вашей команды. Это должны быть папки «Очередь задач», «Скрам» и «Архив». Входящие задания будут отправляться в папку «Очередь задач», принятые или активные задачи перемещаются в папку «Скрам», а завершенные задачи убираются в папку «Архив» по окончании каждого периода скрама или каждого спринта. 3. Поскольку первым шагом в скраме является организация и приоритизация входящей работы, вам нужно создать форму запроса, чтобы с ее помощью заказчики могли посылать участникам вашей команды новые задачи и проекты. Перейдите в ваш профиль и выберите «Управление аккаунтом», а затем перейдите на вкладку «Формы запросов». Создайте новую форму запроса и включите в нее все поля, которые нужно заполнить для выполнения работы: например, поля для указания требований, сроков, цели, важности и коммерческой ценности. Также рекомендуется добавить поле для ссылки на задачу, в рамках которой будет выполняться работа. (Применительно к скраму запрос выступает в роли замещающей задачи — думайте о нем как о стикере, приклеенном к доске, в то время как на самом деле работа выполняется не в нем). 4. Создайте панель задач из папки «Скрам». Создайте новую панель задач и дайте ей название. В режиме просмотра папок нажмите значок «Фильтры» и выберите первый этап вашего настраиваемого скрам-процесса. После этого нажмите кнопку меню с троеточием и выберите «Добавить на панель задач». Сделайте то же самое с каждым этапом настраиваемого рабочего процесса, чтобы завершить создание панели задач для скрама. Примечание. Помните: чтобы задачи появились на панели задач, они должны храниться в папке «Скрам». Также учтите, что перетаскивание задач между виджетами автоматически обновляет их статус. Исключением является перетаскивание объектов обратно в «Запросы», потому что эта папка отличается от остальных виджетов. В этом случае вам придется щелкнуть на задаче и обновить ее статус. В конце каждого спринта создайте подпапку внутри папки «Архив», чтобы помещать в нее выполненные задачи и легко формировать отчеты по каждому спринту. Нужна дополнительная помощь в настройке рабочего пространства для работы с Agile-методологиями? Если вам нужны дополнительные инструкции по настройке рабочего пространства Wrike, созданию настраиваемых рабочих процессов или настройке панелей задач для проекта, обратитесь в справочный центр Wrike. В нем вы найдете базу знаний с функцией поиска, инструкции, вебинары и сообщество пользователей Wrike. Читайте форумы сообщества и задавайте вопросы, а также узнавайте, как другие люди используют Wrike для работы с Agile-методологиями, получайте новые рекомендации и изучайте наилучшие методики.Хотите получить персональную помощь? Вы всегда можете обратиться в службу поддержки Wrike по адресу [email protected].