Роль зависимостей в управлении проектами
Одна из важнейших задач руководителя команд в управлении проектами — выявление и обработка разнообразных зависимостей. Проблема заключается в том, что зависимости в управлении проектами зачастую очень сложны. Существуют различные типы зависимостей, которые необходимо учитывать на разных стадиях проекта. В этой статье мы подробно рассмотрим зависимости проекта: типы зависимостей, их примеры и использование Wrike для управления ими. Что такое зависимости проекта? Зависимости проекта (зависимости задач) — это порядок, в котором должны выполняться задачи. Они позволяют выработать оптимальный порядок выполнения проекта, обеспечивая наиболее быстрый способ выполнения работы. Например, если задача B зависит от выполнения задачи A, то задача A должна быть выполнена первой, чтобы можно было приступить к выполнению задачи B. Типы зависимостей проекта В управлении проектами существует 10 различных типов зависимостей. Все их необходимо знать, чтобы оптимизировать планирование проекта. Некоторые из них интуитивно понятны, но другие требуют объяснений. Ниже мы расскажем обо всех типах зависимостей и приведем примеры. Обычные зависимости К этому типу проектных зависимостей относятся любые задачи, которые выполняются в логической последовательности. Как правило, такие зависимости легко подразумеваются. Ресурсные зависимости Такие зависимости возникают, когда для завершения различных проектов требуется один и тот же ресурс. Проект будет зависеть от завершения каждой задачи и от того, хватает ли данного ресурса на все нужды проекта. Зависимости от предпочтений Зависимости от предпочтений уникальны для каждой команды и связаны с имеющимся опытом, установленными процедурами и интуицией менеджера проекта. Межкомандные зависимости Межкомандные зависимости возникают, когда команды, участвующие в разных проектах или относящиеся к различным департаментам, должны работать вместе, чтобы создать комплексное решение. Внешние зависимости Внешняя зависимость возникает, когда для выполнения задачи требуется участие третьей стороны. Часто встречающийся пример такой зависимости — необходимость подтверждения работ. FS-зависимости FS означает «финиш–старт». Первая задача должны быть выполнена до начала второй задачи. SF-зависимости SF означает «старт–финиш». Вторая задача должны быть выполнена до начала первой задачи. SS-зависимости SS означает «старт–старт». Такая зависимость означает, что вторую задачу можно начать выполнять сразу после начала первой задачи (или одновременно). FF-зависимости FF означает «финиш–финиш». Она указывает на то, что вторая задача завершается после окончания первой задачи. Это может означать и одновременное завершение, но вторая задача в любом случае не может быть окончена, пока не завершена первая задача. Внешне-внутренние зависимости Начало или завершение внутренней задачи обусловлено внешней зависимостью. Примеры зависимостей проекта Теперь вы знаете все виды зависимостей и мы приведем несколько примеров того, как они выглядят в реальной жизни: Обычные зависимости Чтобы отправить электронное письмо, его сначала нужно написать. Затем обязательно нужно выяснить адрес электронной почты человека, которому вы отправляете письмо. Эти задачи зависят друг от друга. Ресурсные зависимости Для того, чтобы приготовить на завтрак омлет и блинчики, обязательно потребуются яйца. Объемы обоих проектов зависят от того, как они используют общий ресурс. Зависимости от предпочтений Некоторые писатели-фрилансеры могут писать стати для блога без структуры. Но если у маркетинговой команды уже налажен кастомизированный процесс, согласно которому такая структура предоставляется, эта зависимость будет работать именно так. Межкомандные зависимости Для выпуска продукта нужна совместная работа отделов продаж и маркетинга. Внешние зависимости Строительный проект может зависеть от поставщика бетона, который должен доставить свой продукт на стройплощадку, прежде чем можно будет начать заливку. FS-зависимости Для запуска рекламной кампании на Facebook требуется одобрение квартального бюджета. SF-зависимости Прежде чем можно заменить старый логотип компании на новый, нужно разработать новый логотип. SS-зависимости Для того, чтобы выполнить все работы за два часа, клининговая команда должна одновременно начать стирку и уборку. FF-зависимости При перезапуске сайта можно одновременно работать над кодом сервера и пользовательским интерфейсом, но интерфейс нельзя запустить до того, как завершен код сервера. Внешне-внутренние зависимости Организатор свадьбы должен получить от площадки информацию о свободных датах, и только после этого он может выработать предложение для своих клиентов. Как управлять зависимостями проекта с помощью Wrike Wrike — система управления проектами, которая позволяет планировать сложные проекты с проектными зависимостями при помощи таких функций, как временная шкала и автоматизация зависимостей задач. Временная шкала с поддержкой перетаскивания позволяет составлять графики выполнения задач. Это избавляет от необходимости создавать отдельные списки задач для каждого проекта. На временной шкале хорошо видны зависимости задач, и ими легко управлять, чтобы уложиться в заданные сроки. Wrike также поддерживает индивидуальные зависимости задач — автоматическое связывание задач с отображением результатов. Эта функция значительно упрощает создание точного плана проекта. Если в ходе реализации проекта необходимо внести какие-либо коррективы, менеджеры могут оперативно менять расписание сотрудников и списки работ. При этом они видят, какие задачи уже связаны между собой. Кроме того, Wrike предлагает возможности коммуникации для всех заинтересованных сторон как внутри команды, так и вне ее. Функция @mentions позволяет подключите другие отделы к выполнению задачи, чтобы они могли быстро войти в курс дела и внести свой вклад. Также можно предоставить ограниченный доступ клиентам и сторонним поставщикам, чтобы они могли при необходимости участвовать в выполнении задач. Возьмите на вооружение зависимости задач, чтобы улучшить стратегию управления проектами. Чтобы упростить планирование и выполнение сложных проектов, загрузите бесплатную двухнедельную пробную версию Wrike сегодня!
Временная шкала в системе управления проектами: четыре совета по использованию
Итак, вы успешно перевели свою команду на новую систему управления проектами (надеемся, что это Wrike) и готовы взяться за планирование своего первого проекта. Но как лучше всего использовать временную шкалу?
Десять этапов подготовки убойного организационного совещания: шпаргалка для менеджера проектов
С началом осени и нового футбольного сезона мы не могли не заметить сходства между игрой в американский футбол и запуском новых проектов. Контракты подписаны, все обменялись рукопожатиями, и теперь вы официально возглавляете новый проект. Засучите рукава — вас ждет серьезная работа! Как и в футболе, успех проекта напрямую зависит от успешного первого удара по мячу, то есть от организационного совещания. Задайте верный тон с самого начала, и проект в ваших руках. Переходите в наступление и выполните десять пунктов нашего контрольного списка. Команда, вперед! Хотите укрепить командную работу? Попробуйте бесплатную версию Wrike! Если хотите разместить инфографику на вашем сайте, скопируйте и вставьте следующий код встраивания: Инфографика подготовлена Wrike
Скрам-доска против канбан-доски: что лучше использовать для планирования проекта?
В последнее время в сфере управления проектами появилось много непонятных терминов. Мы решили сравнить скрам-доску с канбан-доской и выяснить, что из них лучше подходит для планирования проектов.
Что такое идентификация рисков в управлении проектами?
Если задать Google строку поиска «почему проваливаются проекты», вы получите несколько страниц статей и ресурсов, включая нашу статью «Пять причин, почему не выполняются проектные планы и как их избежать». Многие причины носят процедурный характер и касаются, например, определения области действия, методологии и коммуникации, но есть и общая тема: отсутствие процесса выявления рисков. Плохое управление рисками — проблема, которая касается не только крупных компаний. Малые предприятия делают такие же ошибки, которые могут быть для них не менее (если не более) катастрофическими. Поэтому идентификацией проектных рисков должны заниматься не только крупные предприятия — она должна лежать в основе любого бизнеса. Что такое управление рисками? Управление рисками — это процесс выявления, отслеживания и обработки потенциальных рисков, которые могут повлиять на общее состояние бизнеса и его репутацию. Британская Ассоциация управления проектами (Association for Project Management, APM) описывает это так: «Анализ рисков и управление ими — это процесс, который позволяет видеть как отдельные рисковые события, так и общий риск, и проактивно ими управлять, достигая успеха путем снижения угроз, реализации возможностей и получения наилучших результатов». Проект, который не поддерживается руководством, в который не вовлечены стейкхолдеры и для которого не практикуется строгий подход к выявлению рисков и управлению, имеет повышенный риск неудачи. Рассматривать риски нужно в самом начале проекта, чтобы на основе сделанных выводов можно было принять решения относительно области воздействия, процессов и ресурсов. Управление рисками — это не просто процесс, это культура. Том Уилсон (Tom Wilson), директор по управлению рисками компании Allianz, напоминает: «Управление рисками — это культура, а не культ. И работает она только тогда, когда ее практикуют все, а не только лишь несколько первопроходцев». С другой стороны, существуют риски, которые могут пойти на пользу проекту. Например, изменение правил организации может устранить бюрократию и сэкономить ваше время. Такие позитивные риски называют «возможностями», в отличие от негативных рисков — «угроз». Подробнее об этом написано в нашем посте «Что такое позитивные риски в управлении проектами?» Что такое жизненный цикл и процесс идентификации риска? Первый шаг процесса управления рисками — идентификация рисков. Вот как этот шаг описан в нашем руководстве «Оценка рисков проекта»: «Составьте список всех возможных рисков и возможностей, которые только могут прийти вам в голову. Если вы будете сосредоточены на одних лишь угрозах, вы можете упустить шанс предложить заказчику неожиданную ценность». Последняя часть определения убедительно доказывает необходимость включения позитивных рисков в планирование — вы должны использовать любую возможность, чтобы удовлетворить стейкхолдеров. Как же выявляют риски? Для этого существуют различные концепции, и вы должны выбрать ту, которая лучше всего соответствует практике работы и ресурсам вашей организации. Институт управления проектами (Project Management Institute, PMI), например, опубликовал исчерпывающее руководство, в котором подробно объясняется его модель выявления рисков. Жизненный цикл идентификации рисков работает, как подпроект, и представляет собой процесс, который обеспечивает ключевые элементы общего плана управления рисками. Процесс идентификации рисков имеет определенную структуру и состоит из шести этапов: Типовая спецификация Базовая идентификация Подробная идентификация Внешняя перекрестная проверка Внутренняя перекрестная проверка Завершение отчета Как определяются риски при управлении проектами Для краткости мы сосредоточимся на первых трех шагах, которые охватывают идентификацию рисков; последующие шаги необходимы для проверки и формализации выводов в отношении общего объема проекта. Типовая спецификацияЭто заявление о наличии риска, основанное на полученной информации о причинах, последствиях, воздействии, областях риска и событиях. Зафиксировать все это в определенной последовательности помогает структурированный шаблон. Базовая идентификацияЭто ответ на два вопроса о потенциальных рисках: почему с данными рисками должны (или не должны) столкнуться именно мы, и сталкивались ли мы с ними ранее. Первое можно получить с помощью SWOT-анализа, а второе обычно берется из отчета по результатам проекта или из базы знаний. Подробная идентификацияЭто более трудоемкий шаг, чем предыдущие, но он обеспечивает детализацию, необходимую для верной оценки риска. PMI называет пять необходимых инструментов: Интервьюирование Анализ предположений Анализ документов Дельфийский метод Мозговой штурм Завершив эти шаги, вы должны классифицировать риск на следующем этапе — в ходе внешней перекрестной проверки. Об этом мы пишем в статье «Структура разбивки рисков». Пятый этап — это внутренняя перекрестная проверка, в ходе которой риски сопоставляются с соответствующими частями работ. На этом этапе у вас начинает формироваться представление о том, какие части проекта более рискованны, чем другие, и какие стратегии снижения риска следует принять. В ходе завершения отчета выводы оформляются в виде серии диаграмм, охватывающих рискованные области, причины рисков и их действие. Совет: ведите по всем вашим проектам реестр рисков, к которому вы можете обращаться, приступая к новому проекту — для этого можно использовать такой инструмент, как Wrike. Примеры идентификации рисков Приведем пару примеров: первый основан на методологии PMI, описанной выше, а второй отражен в онлайн-реестре рисков. Пример идентификации риска 1 Пример идентификации риска 2 Эти два примера не обязательно представляют альтернативные подходы. Скорее, первый является шаблоном идентификации риска, а второй — пример из реестра рисков с той же информацией. При использовании онлайн-инструмента управления проектами становится намного проще управлять обоими процессами, обеспечивая прозрачность для заинтересованных сторон. Как составить план управления рисками Думайте о найденных вами рисках как об основе вашего плана управления рисками, в который обычно входят следующие части: Выявление рисков Оценка рисков Распределение ответственности за те или иные риски между участниками проектной команды Реакция на риски Планирование постоянного мониторинга новых рисков и их устранения К моменту завершения этапа выявления рисков у вас уже будет подробная информации по каждому риску, и вы сможете оценивать их, назначать ответственных и определять меры реагирования. Но на этом работа не прекращается. По мере реализации проекта нужно отслеживать и выявлять новые риски. Важна и ответственность за риски, поэтому должны быть определены процессы коммуникации и эскалации. И это приводит нас к следующему вопросу: кто должен контролировать риски? Кто должен контролировать риски? В крупных организациях риск-менеджеров назначают из числа руководителей высшего звена, часто формируются комитеты по рискам с участием представителей различных департаментов, которые отчитываются перед генеральным директором и советом директоров. В таких компаниях управление рисками также регулярно контролируется извне. Для небольших предприятий используется более легкая модель, но выявление рисков и управление ими всегда должно оставаться приоритетом. Рекомендуется распределять обязанности в самом начале проекта, соотнося при этом организационные роли участников команды и их обязанности. Вот как это может выглядеть для крупных организаций. Спонсор проекта Несет общую ответственность за проект, имеет представление о плане управления рисками и утверждает его. Менеджер проекта Несет общую ответственность за управление рисками, включая коммуникации и эскалации. Ответственный за риск Это может быть член команды проекта или стейкхолдер, который входит в команду и отвечает за тот или иной риск. Комитет по рискам Имеет представление о рисках каждого проекта организации. В небольших организациях владельцы бизнеса часто являются спонсорами проектов, а комитеты по рискам создаются реже. Наиболее добросовестные учредители оптимизируют для себя процессы управления рисками так, чтобы они работали достаточно эффективно. Использование Wrike для управления (и митигации) рисков Управление рисками — критически важная и весьма существенная часть управления проектами. К тому же оно довольно дорого стоит, если учесть, что на него может уходить до 20% всего проектного времени. Тем более странно, что многие крупные организации все еще полагаются на устаревшие инструменты управления рисками, такие как текстовые документы, электронные таблицы и электронная почта. По сути дела это само по себе создает всевозможные риски. Сколько файлов еще должно пропасть, и сколько раз должна всплыть старая версия документа, чтобы об этом задумались? Используя современный, универсальный и мощный инструмент управления проектами, такой как Wrike, вы одновременно повышаете эффективность ведения проекта и снижаете риски. И вот почему: Ваши процессы идентификации рисков и управления ими централизованы и легко доступны Для облегчения выполнения этапов плана управления рисками можно разрабатывать специальные рабочие процессы Чтобы проще было находить одни и те же риски в разных проектах, можно создавать для них дополнительные уровни категоризации и тегов Система предупреждает о наиболее критических и высокоприоритетных рисках Вы всегда в курсе событий и получаете отчеты одним щелчком мыши Коммуникации и совместная работа идут в режиме реального времени Если вам кажется, что это может помочь вам рационализировать ваши процессы управления рисками, вооружитесь Wrike для вашего следующего проекта. Прямо сейчас загрузите бесплатную двухнедельную пробную версию и начните использовать Wrike для управления рисками проектов любого размера.
Диаграмма Ганта: руководство для начинающих менеджеров проектов
Если вы начинающий менеджер проектов, наверняка у вас уже возникли несколько вопросов о диаграммах Ганта. Мы поможем вам научиться понимать и использовать диаграммы Ганта, чтобы ускорить планирование проектов.
Основы управления проектами: шесть этапов составления плана проекта
Вам вовсе не обязательно знать все основные сведения об управлении проектами, чтобы воплотить в жизнь план проекта. Эти шесть шагов помогут вам составить план с защитой от дурака и привести команду к успеху.