Как менеджеру проекта улучшить свои лидерские качества
Чтобы быть успешным менеджером проекта, мало просто координировать информацию. Вам также необходимо уметь руководить участниками проектной группы и мотивировать их. А для этого нужны немалые лидерские качества. Следующие пять рекомендаций помогут вам эти качества в себе развить.
Процесс управления изменениями для основных типов личности
Мы определили семь самых популярных типов личности, которые могут вам встретиться при переходе на Wrike или иной инструмент, а также лучшие методики для успешного управления изменениями с учетом их особенностей.
Шесть уроков предпринимательства от продюсера подкаста NPR «How I Built This»
We sat down with the NPR producer who records the “How I Built This” podcast — to find out what he's learned from world-class entrepreneurs and how he applies those lessons to his own life and career.
Wrike - надежная и удобная система управления проектами
Что значит быть хорошим менеджером?
Какое определение вы бы дали слову «менеджер»? В Google сказано, что менеджер — это «наёмный руководитель производства, администратор; организатор выступлений спортсменов, артистов и т. п.». Звучит так просто — как будто менеджером может стать любой. . Но что значит быть хорошим менеджером? Умеющим и вдохновить команду, и добиться роста производительности, и интересоваться мнением подчиненных о своих методах управления? Само по себе руководство командой не превращает человека в хорошего менеджера. Чтобы привести команду к успеху, нужны серьезные усилия и лидерские качества. . Но если вам кажется, что ваш менеджер недостаточно хорош, не надо волноваться. Если он душой радеет за успех команды и стремится стать хорошим лидером, то легко сможет всему научиться. И тогда вы сможете вместе идти к общей цели. Так что же значит быть хорошим менеджером? Вот несколько признаков хорошего менеджера: 1. Он поддерживает свою команду Поддерживаете ли вы свою команду? Легко встать на сторону своего подчиненного, если вы говорите с ним с глазу на глаз, но что вы скажете, когда начальство вызовет вас на ковер? Хороший менеджер не побоится возразить директору и защитить участников своей команды. И в то же время хороший менеджер не обязан постоянно соглашаться со своей командой. Но он всегда ведет себя честно и откровенно, если приходится противостоять высшему руководству. 2. Команда ему доверяет Спросите себя: а доверяют ли вам ваши подчиненные? Очень часто менеджеры говорят участникам команды одно, а делают совсем другое, и в результате это приводит к манипуляциям и отсутствию доверия. Хороший менеджер соблюдает обещания, данные своим подчиненным, и умеет объяснить (но не оправдать) изменения в планах. Доверие — это проявление уважения, а уважение лежит в основе лидерства. 3. Он не боится тяжелой работы Многие плохие менеджеры считают, что всю утомительную работу должны выполнять подчиненные. Они сваливают на участников команды всю рутину, не задумываясь о том, сколько нагрузки им уже приходится тащить на себе. Умение впрячься в работу над важным проектом наравне с рядовыми сотрудниками — это то, что отличает лидера от босса. Хороший менеджер понимает, что неудача ударит и по нему, а не только по его команде, и поэтому готов прийти на помощь при любой возможности, какой бы трудной ни была задача. 4. Он хочет, чтобы каждый из участников команды смог проявить себя Хороший менеджер помнит о том, что команда состоит из отдельных личностей, и у каждого из участников есть не только общие, но и свои личные цели. Он стремится, чтобы каждый участник команды раскрыл свои сильные стороны и избавился от недостатков. 5. От откровенен Когда дело доходит до важных решений, крупных обновлений проекта или крутых изменений в организационной структуре, хороший менеджер делится информацией со своей командой. Он считает, что честность и откровенность по отношению к подчиненным укрепляют доверие и уважение к лидеру. Хороший менеджер должен общаться с командой и быть готовым отвечать на вопросы и разрешать сомнения. Единственное исключение из этого правила — конфиденциальные сведения. 6. Он умеет рисковать Перестраховаться всегда проще, чем идти на риск, но чтобы достичь своей цели, иногда приходится сойти с простого пути. Рискованные решения и эксперименты должны поощряться, и в этом отношении менеджер обязан подавать пример своим подчиненным. Неудачи неизбежно будут возникать, но умение быть гибкими и учиться на своих ошибках — залог профессионального роста участников вашей команды. 7. Он умеет сказать нет Отвечать отказом часто бывает непросто, но хороший менеджер не боится таких ситуаций. Также он понимает, что, сказав нет, может задеть чьи-то чувства, даже его решение правильно. Он готов ответить нет и в той ситуации, когда директор требует поручить команде работу, которую менеджер считает невыполнимой или ненужной. 8. Он поощряет сотрудничество Обучение методам руководства включает в себя укрепление сотрудничества в команде. Совместное выполнение проектов и разработка новых идей улучшают взаимопонимание и эффективность. У участников команды могут быть различные задачи или роли, но попытки наладить сотрудничество, например организация мозговых штурмов или деловых игр, повышают боевой дух и творческий настрой сотрудников. . Для повышения качества и эффективности совместной работы внедрите специальный инструмент! 9. Он не скупится на похвалу Хороший менеджер поощряет самоотверженную работу своих сотрудников. Помимо премий и продвижения по службе есть много разных способов проявить благодарность. Организация небольшой вечеринки, доставка в офис пирогов или рассылка электронных писем позволяют выразить признательность сотрудникам за отличную работу и поднять им настроение. 10. Он умеет веселиться Да, вы вечно заняты и прилагаете огромные усилия, чтобы стать эффективным лидером, но хороший менеджер всегда найдет время для веселья. Организуйте чаепития, пикники и охоту за сокровищами, чтобы дать сотрудникам возможность отдохнуть и развеяться. Запомните пословицу: мешай дело с бездельем, проживёшь век с весельем. Какие еще качества требуются от хорошего менеджера? Вы уже знаете мое мнение, а теперь мне хотелось бы узнать ваше! Поделитесь своими мыслями в комментариях. Автор фотографии: Кумар Аппайя (Kumar Appaiah), Flickr: https://flic.kr/p/5R5WZR
Как руководители маркетинга создают культуру эффективности
Вы можете сформировать среду, где роли и обязанности будут ясны, цели согласованы, сроки будут соблюдаться, и вся команда станет работать с полной отдачей, как хорошо смазанный механизм. Узнайте, как создать культуру эффективности в вашей организации.
Почему вашей компании не нужно быть похожей на Apple, Google и Facebook
Во время Второй мировой войны южная часть Тихого океана превратилась в театр военных действий. Страны строили свои базы и аэродромы на десятках отдаленных островов. Многие из аборигенов впервые видели цивилизованных людей, не говоря уже о транспортных средствах и оборудовании, которое те привезли с собой. Особенное впечатление на местных жителей производили ежедневные поставки провизии, одежды, медикаментов и прочих припасов. Солдаты часто делились этими припасами с островитянами или обменивали их на ткани и изделия местных промыслов. Но когда война закончилась, поставки прекратились. Аэродромы были уничтожены или заброшены, и тысячи солдат вернулись с островов домой. Не понимая, что стоит за этими поставками, местные жители начали строить впечатляющие, хотя и абсолютно бесполезные, копии самолетов, диспетчерских вышек и даже радиостанций с бамбуковыми антеннами, в надежде, что самолеты и грузы, которые они привозили, вернутся. Люди подражали всему, что видели. Они проводили церемонии, маршируя с деревянными винтовками и надевая на себя подобие солдатской формы, чтобы призвать божественные дары с неба. Хотя такая деятельность сплотила местные общины и дала людям общую цель в период разрухи и нищеты, они не добились своей цели, и поставки припасов и товаров так и не возобновились. Карго-культ в наши дни [caption id="attachment_442612" align="aligncenter" width="1999"] Facebook’s new HQ extension[/caption] Для многих Кремниевая долина — поистине волшебное место. Это центр инноваций и источник невероятных земных благ. Здесь расположены самые успешные и влиятельные компании в истории, в том числе три величайших гиганта: Facebook, Apple и Google. Эти организации все делали по-своему и в результате получили невероятную прибыль. Роскошные кампусы Google с капсулами для сна, бесплатными кафетериями для гурманов, многоэтажными тренажерными залами и залами для компьютерных игр изменили наши представления о том, каким должно или может быть рабочее место. Штаб-квартира Facebook с изогнутой «центральной улицей», закусочной в стиле 50-х годов, магазинами и огромными видеостенами больше напоминает парк развлечений, чем офис технической компании. Офис Apple в виде космического корабля из стекла и металла выглядит так, как будто явился из далекого будущего. Но все эти великолепные здания и невероятные льготы для сотрудников — лишь маленький фрагмент мозаики. На самом деле миллионам людей интересен их подход к работе. Основатели и директора компаний вдохновляются внедренным в компании Google «правилом 20%», которое позволяет сотрудникам тратить часть времени и ресурсов на собственные проекты и разработку потенциально прибыльных продуктов и услуг. Другие восхищаются уровнем секретности в компании Apple. Публику поражает способность организации хранить в секрете сведения о своих революционных продуктах до тех пор, пока не настанет время открыть эту информацию миру. Многие инженеры и креативные специалисты по-прежнему вдохновлены старым девизом Facebook «Двигайся быстро и ломай» несмотря на то, что Марк Цукерберг и его коллеги признали некоторые из его негативных последствий. Людям нравится отождествлять себя с такими фигурами, как Цукерберг, и они стремятся к власти и влиянию, которых он достиг в столь юном возрасте. Нам не всегда понятны механизмы достижения такого огромного успеха, но, как островитяне видели сбрасываемые с самолетов грузы, так и мы можем ежедневно видеть их деньги, власть и влияние. Кража фирменного стиля «Хорошие художники копируют, великие — воруют». (Стив Джобс) Эти три компании из Кремниевой долины добились такого влияния и успеха, что у них нашлось немало подражателей. Такие же льготы, как в Google, стали стандартом в большинстве технических компаний Кремниевой долины. Все популярнее становятся готовые обеды, общественные велосипеды и открытые офисы, а также неограниченные больничные и возможность работать из дома. Десятки книг о том, как научиться проектировать как Apple, думать как Google и развиваться как Facebook, выходят из печати каждый месяц. И хотя некоторые из этих книг произвели определенный шум, они не принесли заметных результатов. Руководители компании Theranos пытались скопировать подход Apple к маркетингу. Элизабет Холмс, основатель и генеральный директор компании, «позаимствовала» у Стива Джобса методы управления, поведение и даже черные водолазки. Но, хотя такой подход к маркетингу способен пробудить интерес к мобильным устройствам, медицинские приборы, от которых зависят жизни людей, требуют гораздо более серьезного отношения. [caption id="attachment_442618" align="aligncenter" width="960"] Source[/caption] Компания Shyp следовала примеру Facebook и развивалась быстро, но, к сожалению, слишком быстро и в неправильном направлении. Она стала жертвой собственного роста и слишком поздно поняла, что на самом деле их целевой аудиторией были малые и средние предприятия. Beepi, платформа по продаже подержанных автомобилей, привлекла инвестиции на сумму 150 миллионов долларов, но прогорела, стараясь дать сотрудникам такие же зарплаты и льготы, как в Google, в том числе потратив 10 тысяч долларов на диван в конференц-зале и оплачивая телефонные счета не только сотрудников, но и членов их семей. Как и люди, строившие радиостанции из бамбука и самолеты из дерева и лиан, эти компании сумели перенять то, что лежит на поверхности. Но им не удалось уловить ту самую суть, позволяющую компаниям добиваться успеха. Думайте иначе (Apple’s famous “1984” Superbowl commercial introducing the Macintosh computer) Такие компании, как Apple, Google и Facebook, добились стремительного успеха во многом потому, что они идут против тенденций. Если вы хотите повторить их путь к успеху, в первую очередь вам нужно игнорировать все то, что их к этому успеху привело. Например… Из интерфейса Google были убраны все отвлекающие элементы. В результате возник резкий контраст с загроможденными «интернет-порталами», такими как Yahoo, Excite и Lycos, которые в то время считались самыми популярными поисковыми системами. Разработчики Apple использовали минималистский подход к дизайну продукции и программного обеспечения, что позволило компании выделиться на фоне ОС Windows и персональных компьютеров. Единообразные профили в Facebook и первоначальная возможность членства только для владельцев электронных адресов в зоне .edu были желанным изменением по сравнению со складом анимированных файлов GIF, в который превратился Myspace. «Преимущество заключено в различии, в асимметрии между соперниками». (Ричард Румельт «Хорошая стратегия, плохая стратегия») В то время как многие компании отказываются от дифференциации и индивидуальности ради сходства с остальными, есть достаточно примеров того, как компании, использующие альтернативный подход, добивались большого финансового благополучия. Возможно, такие компании, как Starbucks, Nike, Netflix и Walmart, не так часто попадают в заголовки, но они проложили собственные пути к успеху и создали собственные корпоративные культуры, во многом отличающиеся от культур «большой тройки». Эти компании достигли успеха, действуя по-своему, благодаря следующим факторам: Они хранят верность собственной культуре. В то время, как большинство технических компаний нацелены исключительно на рост, Starbucks сформировал свой подход к бизнесу, ориентированный на отношения между сотрудниками и на соблюдение их интересов. У них даже принято называть сотрудников партнерами. Культура и стратегия полностью согласованы и помогают компании предлагать клиентам высокий и единообразный уровень обслуживания. Они лучше знают и обслуживают своих клиентов в сравнении с конкурентами. В отличие от компании Apple, известной своим отказом от использования фокус-групп, вся культура Walmart направлена на удовлетворение запросов и потребностей клиентов. Оба подхода оказались невероятно прибыльными. Они создают собственные методы, стратегии и тактики. Компания Netflix, как и Facebook, любит двигаться быстро. Поддержка постоянной работоспособности сервиса в любое время и на всех платформах — важнейшая часть их стратегии. Они разработали сложную систему отслеживания ошибок, решения проблем и восстановления функциональности на случай сбоев. Будьте собой Копирование инструментов и стратегий вряд ли приведет вас к успеху. На самом деле нужно делать то, что сделали успешные компании — быть уникальными и хранить верность собственной культуре и своим истокам. В знаменитом рекламном ролике от кампании Apple «Думай иначе», вышедшем в 1997 году, Стив Джобс произнес следующие слова: Слава безумцам, изгоям, бунтарям, возмутителям спокойствия, тем, кто всегда некстати и невпопад, тем, кто видит мир иначе. Они не соблюдают правил и не уважают статус-кво. Вы можете цитировать этих людей, не соглашаться с ними, восхищаться и ненавидеть их, но единственное, чего вы не сможете сделать, — это их игнорировать. Потому что они несут перемены. Они толкают человечество вперед. И если кто-то видит в них безумцев, мы видим гениев. Потому что лишь безумцы, верящие в свою способность изменить мир, действительно его меняют. Из-за огромного давления, вынуждающего компании соответствовать нормам и копировать крупные бренды, проложить собственный путь в бизнесе становится невероятно сложно. Попробуйте задать себе следующие вопросы: Что моя компания делает лучше, чем остальные? Что на самом деле идет на пользу моей компании, а что нет? Какой подход к работе предпочитает моя команда? Даем ли мы людям возможность работать так, как им удобнее? Но даже если вы поймете, что вам нужно, чтобы действовать по-своему, этого будет недостаточно. Вашей организации необходимы инструменты и процессы, которые поддержат вашу уникальность. Тут обычно и возникают проблемы у многих компаний. Они внедряют инструменты, которые оказываются недостаточно гибкими, чтобы поддерживать различные стили работы. Именно этот недооцененный аспект многообразия может поставить крест на стремлении вашей организации к созданию инноваций. Если вы дадите своим сотрудникам свободу работать так, как они хотят, это поможет вам достигнуть нового уровня производительности и операционной эффективности. Успех Google, Apple и Facebook невероятно вдохновляет, и у них есть многое, с чего мы можем взять пример. Но искать вдохновение нужно не в их офисных зданиях, льготах для сотрудников, корпоративных политиках и прочих видимых особенностях, а в их стремлении бесстрашно нарушать статус-кво и выбирать собственный путь. Задача Wrike — помочь нашим клиентам добиться этой цели. Мы создаем инструменты, позволяющие отделам, командам и отдельным специалистам работать так, как им удобнее. Хотите знать, как Wrike помогает компаниям открывать новые горизонты? Попробуйте бесплатную версию.
Как стать эффективным руководителем отдела маркетинга
Когда дело касается управления командой маркетинга, руководитель должен оставаться на виду и участвовать в совместной работе. Но в то же время не стоит и впадать в другую крайность — когда вы так активно включаетесь в работу, что пытаетесь контролировать любую мелочь. Если участники команды будут чувствовать, что вы стоите у них над душой, оценивая каждый их шаг, то очень скоро вы остановите в них любые творческие порывы. Это два противоположных конца спектра. Но, как вы уже знаете, избежать обеих этих крайностей — задача не из легких. Как же стать эффективным руководителем отдела маркетинга? Опасность чрезмерного контроля Желанием контролировать все и вся страдают многие. Вполне естественно полагать, что, присматривая за своими подчиненными, вы получите более высокие результаты и качественную работу. Да, увлечься контролем очень легко — независимо от того, осознаете вы это или нет. Это объясняет, почему 80% людей сильно преувеличивают свои лидерские способности. Но склонность к излишнему контролю может привести к весьма неприятным последствиям для команды. Снижение доверия. Вам нужна сильная команда. Но если вы все время будете демонстрировать, что есть всего два мнения — ваше и неправильное, вы неизбежно лишитесь их доверия. Ухудшение творческого процесса. Руководитель должен поддерживать творческий потенциал в любой команде, особенно в маркетинге. Перегрузка. Руководителю приходится решать множество задач. Если вы взвалите на себя слишком много проектов, это только помешает результатам вашей работы. «В долгосрочной перспективе это будет хуже для компании. И в краткосрочной, возможно, тоже. Почти невозможно хорошо выполнять работу своих подчиненных вдобавок к своей собственной», — говорит Айра Колб в статье для Business Insider. Отсутствие мотивации и недовольство. Согласно опросам, 70% сотрудников не любят свою работу, а основной причиной этого называют чрезмерный контроль. Все это — весьма убедительные причины избегать чрезмерного контроля. Но самую большую опасность представляет последний пункт этого списка. Но возникает другой вопрос: если вы не хотите стоять за плечом у каждого сотрудника, значит ли это, что вам нужно самоустраниться? Ловим равновесие Конечно нет. Вместо этого нужно найти точку равновесия, удобную для вас и вашей команды. «Я думаю, что эффективные руководители склонны активнее участвовать в общей работе, — говорит Пэм Косанки, маркетинговый директор Renters Warehouse. — Не стоит контролировать любую мелочь или с головой уходить в процесс, но нужно следить, чтобы люди, стратегии и процессы функционировали как единое целое и чтобы цель работы не терялась в общей суете». «Самые эффективные руководители в сфере маркетинга всегда на виду, — добавляет Кит Джонстон, глава отдела маркетинга в Peak Sales Recruiting. — Они ежедневно общаются с различными командами и большое внимание уделяют результатам работы сотрудников. Управление отдельными группами они доверяют руководителям среднего звена, но обеспечивают руководство и поддержку и менеджерам, и участникам команд». Думаете, что не сможете нащупать золотую середину? У нас есть несколько советов, как повысить вашу эффективность в роли руководителя и помочь вам не пересечь тонкую линию, отделяющую уверенное руководство от излишнего контроля. Как улучшить свои навыки руководства 1. Понимайте свою команду Степень вашей погруженности в работу зависит от особенностей вашей команды и ее отдельных участников. Так что первый шаг на пути к эффективному руководству — научиться хорошо понимать, как запустить рабочий механизм вашей команды. «Самые эффективные руководители в сфере маркетинга всегда учитывают ситуацию и обстоятельства, — говорит Джонстон. — Они учатся понимать, что мотивирует их команду, что придает ей импульс и какую форму общения она предпочитает, и в соответствии с этим выстраивают свой стиль руководства». Лучшее, что вы можете сделать — не просто руководить, а понять, какой именно стиль руководства нужен вашей команде. Как этого добиться? Для этого есть множество тактик, например такие: Честно и открыто обсуждайте с командой ее цели, поставленные задачи и стратегии решения. Спрашивайте мнения сотрудников о вашей манере руководства. Наблюдайте за тем, как работают и общаются друг с другом участники команды. Вы даже не представляете, сколько всего вы сможете узнать! Найдите время и проведите с каждым участником команды оценку сильных сторон, чтобы лучше понимать друг друга. 2. Применяйте ситуационное руководство Когда вы научитесь понимать свою команду, модель ситуационного руководства подскажет вам, как подстроить свой стиль управления под потребности сотрудников. «Я — сторонник подхода Кеннета Бланшара к ситуационному руководству, и этот подход служил мне верой и правдой на протяжении моей карьеры», — говорит Джордж Шильдге, генеральный директор Matrix Marketing Group. Если вы не знаете, что такое ситуационное лидерство, то по сути это адаптация своего стиля управления к уровню развития команды, которой вы руководите. Источник Эта модель охватывает четыре стиля руководства, которые обозначены сочетанием буквы и цифры: S-1 Директивный: односторонний поток информации от руководителя к группе. S-2 Наставнический: руководитель убеждает группу. S-3 Поддерживающий: руководитель включает группу в процесс принятия решений. S-4 Делегирующий: руководитель распределяет задачи среди членов группы. Этот подход также определяет различные уровни зрелости и готовности завершить работу. В этом видео вы найдете отличное объяснение модели: Проще говоря, этот подход гласит, что не существует единственно правильного стиля руководства для любой ситуации. «Например, если сотрудник недавно пришел в компанию или работает слабо, я бы применил директивный подход, — делится опытом Шильдге. — Если же у сотрудника богатый опыт и он хорошо справляется с задачами, я стану использовать делегирующий подход». Резюме: вам не нужно учить наизусть все основы ситуационного руководства (если только вы не рассчитываете удивить гостей за столом!). Главное, помните, что вы не обязаны придерживаться одного подхода к управлению. Для разных ситуаций и участников команд могут потребоваться разные подходы. Оцените обстоятельства, а уже затем решайте, как дать команде нужное направление. 3. Не теряйте лес за деревьями Как бы вас не тянуло с головой уйти в решение повседневных задач команды, помните, что не они — ваши главные приоритеты. Если слишком увлекаться мелочами, это неизбежно приведет вас к избыточному контролю. «Руководителю отдела маркетинга нужно сосредоточиться на том, чтобы цели кампании всегда совпадали с общими целями подразделения, — говорит Косанки. — Как бы ни был крут рекламный ролик или кампания в целом, спросите себя: действительно ли она работает и соответствует своей изначальной цели?». «Пока команда занята своими повседневными делами, руководитель должен внимательнее изучать данные и решать, когда начать, когда остановиться и когда продолжить», — добавляет Косанки. Постоянное внимание к общей картине позволит вам избежать чрезмерного контроля над мелкими задачами и удержать команду на верном пути благодаря постановке стратегических целей. В конце концов, это и есть ваша работа. 4. Поддерживайте культуру открытого общения Сотрудники высоко мотивированы и довольны своей работой, когда чувствуют себя ценными участниками команды, а это значит, что вам нужно сохранить атмосферу открытости и честности, чтобы любой сотрудник мог обратиться к вам за помощью или с предложением новых идей. «Я придерживаюсь политики открытых дверей, и это помогает мне получать большую отдачу от подчиненных, — говорит Шильдге. — Так мне обеспечен приток оригинальных идей от участников команды. И никто не боится опозориться или выставить себя идиотом. На самом деле я поощряю открытый диалог, который помогает делиться любыми идеями — и хорошими, и плохими». Что для этого нужно? «Развивайте культуру открытого общения, сотрудничества между отделами и создавайте цепь обратной связи», — советует Шильдге. Вот несколько способов сформировать культуру открытого общения в своей команде: Поддерживайте политику открытых дверей. Можете даже установить определенные часы, когда участники команды смогут зайти к вам и побеседовать. Проводите еженедельные совещания для организации мозговых штурмов и обмена советами и мнениями. По мере возможности используйте поддерживающий стиль руководства, чтобы вовлекать участников команды в процесс принятия решений. Регулярно запрашивайте у подчиненных обратную связь. Организуйте новые задачи таким образом, чтобы сотрудники чувствовали себя подготовленными и обладали всей необходимой информацией. «Когда мы получаем новое рабочее задание, ему нужно присвоить очередность и правильно организовать», — рассказывает Питер Меллер, директор по маркетингу и коммуникациям в юридической компании Scarinci Hollenbeck. 5. Демонстрируйте свою заинтересованность «По моему опыту, если команда не видит, что я кровно заинтересован в работе, их мотивация и вклад в работу значительно снижаются, — говорит Меллер. — Хороший руководитель включается в работу команды над стратегией или проектом и готов пройти весь путь до конца». «Один из важнейших аспектов в маркетинге и управлении — это настрой команды», — соглашается Джонстон. Увы, для некоторых команд именно в этом и заключается самая большая проблема. Вы участвуете в важных совещаниях, видите, как принимаются ключевые решения, и понимаете направление развития компании. Но важно помнить, что ваша команда может быть совершенно не в курсе происходящего. Опрос Harris Interactive, в котором участвовали 23 000 сотрудников, показал, что лишь 37% понимают, чего и зачем пытается добиться их работодатель. Не стоит ожидать, что участники команды будут проявлять инициативу и хорошо работать без вашего надзора, если они совершенно не понимают, каких целей нужно добиваться. Так что не забудьте объяснить им, как их работа вписывается в общую картину. Хотите знать, как помочь участникам команды осознать свой вклад в общее дело? Вы найдете подробные советы в этой статье. По этим же причинам не стоит забывать о собственной ответственности. Качество работы вашей команды — отражение качества вашей работы как руководителя. Когда дела идут не лучшим образом, нет смысла обвинять в этом подчиненных. Потому что на самом деле виноваты будете вы. Принятие ответственности поможет вам сохранить доверие и заинтересованность команды. «Вот что важно: хороший руководитель в маркетинге — это хороший участник команды», — говорит Меллер. Дело за вами Вы хотите поддержать и улучшить работу своей маркетинговой команды. Но в то же время не хотите стоять у них над душой и загубить их творческий дух. Найти равновесие непросто, но вы справитесь с этой задачей, если подойдете к ее решению обдуманно. Вот что нужно эффективному руководителю: Понимать свою команду. Отказаться от единого подхода к руководству. Держать в голове общую картину. Демонстрировать свой настрой на работу с командой и достижение целей. Поддерживать открытое и честное общение. Всегда держите в уме эти пять принципов, и они помогут вам не переступить тонкую грань между успешным руководством и чрезмерным контролем. Об авторе: Кэт Бугард (@kat_boogaard) — писательница со Среднего Запада, круг интересов которой включает в себя такие темы, как карьера, самостоятельное развитие и жизнь фрилансера. Она ведет колонку в Inc., пишет статьи для The Muse, редактирует The Everygirl и живет активной жизнью в Интернете.
7 ложных мифов о креативности – снежном человеке современного бизнеса
Молитвы музам, внутренняя гармония, восклики «Эврика!»... Творческий процесс всегда был охвачен налетом таинственности и суеверий. Несмотря на возможность рассмотреть разные участки мозга с помощью современных технологий, ученые в области нейронауки все еще не могут ответить на вопрос, что же все-таки пробуждает в нас приступы вдохновения. Будучи окруженным мистической аурой, процесс творения остается неиссякаемым источником мифов и ошибочных представлений. Но устаревшие или неправильные привычки могут помешать вашему творческому мышлению, так что сейчас мы отделим факты от выдумки, разобрав 7 распространенных мифов и дав вашей команде заряд продуктивности. Миф 1: групповые сеансы мозгового штурма – идеальный первый шаг для командных творческих проектов. Представим, что вы только что заключили контракт на новый креативный проект. Ваш первый шаг? Собрать команду для сеанса мозгового штурма! Но постойте-ка — исследования показывают, что, на первых порах работая в одиночку, люди придумывают более качественные и многочисленные идеи. Совместный мозговой штурм – отличный способ объединить усилия и развить идеи друг друга, но не очень хороший метод создания чего-то нового. И еще – не приступайте к работе прямо после сеанса мозгового штурма. Лучше дайте вашим коллегам немного поразмыслить над услышанным и, возможно, извлечь из этого какую-то пользу. Миф 2: творческий процесс занимает много времени. У Виктора Гюго ушло 17 лет, чтобы написать «Отверженных». Чосер потратил 10 лет своей жизни на Кентерберийские истории, и к моменту его смерти они все еще не были завершены. Узнавая такие факты, начинаешь верить, что на качественный креативный процесс никогда не удастся найти время. К счастью, это совсем не так. Согласно автору книги Начни! Не потом, а сейчас Ли Кратчли, даже самые незначительные наши действия, такие как зарисовки во время разговора по телефону, съемка одной фотографии в день во время обеденного перерыва или по пути на работу (даже если это фото на камеру телефона) или написание одной страницы или параграфа для вашей книги, могут значительно развить вашу способность к творчеству. Цитируя Кратчли, «Секрет в том, чтобы не волноваться о качестве конечного результата, а просто наслаждаться процессом». Поэтому позвольте себе начать с малого и помните, что постепенный прогресс в вашем проекте или формировании ценных навыков накапливается очень быстро. Миф 3: творческий процесс «заряжается» в нестандартных ситуациях, необычном окружении и способах мышления. В зависимости от вашего типа личности и привычной среды работы, неожиданные или случайные события могут помешать творческой мысли. Если ваш мозг работает эффективнее в упорядоченной и предсказуемой обстановке, неожиданное появление случайных элементов только повредит творчеству. Внесение разнообразия в повседневный распорядок помогает только тогда, когда вы действительно черпаете энергию из всего нового и необычного. Поэтому в следующий раз, когда кто-то посоветует вам искать вдохновение в новых эмоциях, хотя это совершенно не ваш стиль, смело рекомендуйте горе-советчикам заткнуться. Миф 4: ограничения делают творчество сложнее. Сколько раз вы слышали фразы вроде «Дайте волю своей креативности!» или «Прислушайтесь к потоку сознания»? Многие считают, что отсутствие границ приводит к возникновению большего количества инноваций или более качественных решений. Но результаты исследований демонстрируют, что слишком большое разнообразие выбора перегружает творческий разум и что, ограничивая доступные варианты, вы лучше концентрируетесь на нужном направлении. Как отмечает профессор Гарвардской школы бизнеса Тереза Амабиле, отличным доказательством этого утверждения является миссия «Аполлон-13». Наземный центр управления работал с уймой всевозможных ограничений: нехватка материалов, недостаток энергии, строгие сроки и т. д., и все же это позволило ученым сосредоточить усилия на насущной проблеме и предложить необычные, но эффективные решения. Миф 5: ограничение сроков помогает творчеству. Спросите группу творческих людей, в какой момент времени они наиболее продуктивны, и многие из них ответят, что этот момент наступает, когда им в затылок дышит очередной дедлайн. Но, согласно исследованиям, работа с ограничением по времени вредит творчеству. Более того, наблюдается и долгий период восстановления: способность к креативности падает не только в один конкретный день, но и в последующие два. А дело в том, что творческим идеям требуется «инкубационный период». Вам нужно время, чтобы все тщательно обмозговать, подойти к проблеме с разных углов, впустить идеи в ваш бессознательный разум. Так что сколь бы ни привлекательной выглядела мысль отложить работу на потом, для лучших результатов начинайте размышлять над следующим проектом как можно раньше, а заряд энергии перед приближением срока сдачи используйте для внесения финальных штрихов. Миф 6: качественные креативные решения возникают только тогда, когда вся команда работает на одном уровне, помогая развить идеи друг друга. Лучшие креативные команды – это те, которые не боятся делиться идеями и активно обсуждать их, вести конструктивные споры и предлагать обоснованную критику. НО (и это очень большое «но») никто из участников никогда не переходит на личности. Смена точек зрения и возникновение разногласий происходит в духе сотрудничества, а не соперничества. Когда все члены группы чувствуют уверенность и поддержку, разногласия становятся отличной возможностью для взаимной мотивации и достижения новых высот. Миф 7: чтобы придумать свежие идеи, мозг должен хорошо отдохнуть. Как показывают исследования, ваш уровень креативности выше, когда мозг работает не на 100%. Уставший разум хуже справляется с фильтрованием отвлекающих факторов и забывает связи между идеями. И то, и другое может помочь креативному процессу благодаря формированию необычных связей, восприятию новых идей, больших объемов информации и наблюдений. Так что в следующий раз, когда вы садитесь за творческую работу, попробуйте обойтись без дежурной чашечки кофе – способность вашего мозга пассивно принять неотфильтрованные стимулы поможет вам вообразить что-то новое. Чувствуете, что застряли? Также можно загрузить нашу бесплатную электронную книгу о том, как сформировать в своей компании креативную команду мирового класса на английском языке. В ней вы найдете советы о том, как подобрать правильных сотрудников, поддерживать творческие успехи и создать оптимальные процессы, которые помогут вашей команде от начала до конца.
Как вдохновить команду на достижение корпоративных целей
Настроить команду на достижение долговременных целей организации может быть очень непросто. Иногда это может даже привести к падению производительности. Предлагаем семь практических советов, которые помогут заразить ваших коллег энтузиазмом.
3 способа сделать удаленных сотрудников продуктивнее
Как обеспечить эффективность ваших удаленных работников? Мы часто слышим этот вопрос как от соискателей, так и от коллег, ведь для софтверной или интернет-компании, особенно небольшой, удаленные сотрудники – неотъемлемая часть развития. Эта ситуация нам особенно близка, ведь Wrike был создан именно для того, чтобы решать трудности взаимодействия в команде, распределенной по разным офисам, городам и странам. Во многом, мы делали решение для задач, с которыми сталкивались сами. Поэтому, у нас есть несколько советов в ответ на вопрос, как гарантировать высокую эффективность удаленной работы. 1. Поощряйте коммуникацию Важно создать в компании атмосферу, которая позволила бы сотрудникам легко общаться со всеми остальными коллегами – работающими как из офиса, так и удаленно. Удаленные работники должны иметь возможность взаимодействовать с остальными членами команды по заранее определенным и согласованным каналам. В Wrike мы используем для этого три основных сервиса: Платформа организации работы (Wrike) Сервис редактирования файлов (например, Google Docs) Приложение для голосового и видеообщения (Skype или Google Hangouts). Нужно, чтобы эта связка признавалась всеми, и каждый понимал, что это единственные средства коммуникации. Все, что обсуждается не через них, не считается рабочими коммуникациями. Пусть люди привыкнут к сервисам и выработают процессы их использования при решении сложных задач. Одновременно укрепляйте традицию рассказов о маленьких успехах и ежедневных достижениях – это служит отличной мотивацией. Удаленные сотрудники нередко чувствуют себя винтиками в машине, всего лишь исполняющими указания. Коммуникация помогает поддерживать искренние человеческие отношения, чтобы все работники видели себя в качестве ценных участников команды. Wrike — единая среда для совместной работы, в которой все сотрудники работают по согласованному сценарию, имеют простой доступ к задачам, файлам, дискуссиям и документам и могут эффективно общаться по проектам. Попробуйте бесплатно » 2. Определите показатели эффективности Что может оценить эффективность удаленного сотрудника? Ответ простой – метрики. Метрики идеально подходят для оценки успешности удаленной работы, но постарайтесь учитывать только те из них, которые по-настоящему важны. Например, взглянем на нашу команду поддержки: мы измеряем время ответа на запрос, время решения проблемы, количество поступающих запросов в день и многое другое. Однако, самый главный показатель для отдела поддержки – это оценка удовлетворенности потребителей. Пока эта оценка высока, можно считать, что все члены команды работают эффективно. Но в случае необходимости доступны данные и по более малым группам, и по отдельным работникам. Сравнивая метрики за каждую неделю, можно наглядно видеть, насколько лучше становятся наши процессы поддержки. 3. Устраивайте личные встречи Работая с удаленной командой, важно помнить одну простую истину: ничто не заменит общения лицом к лицу. Найдите возможность устраивать регулярные встречи или хотя бы смотреть друг на друга через объектив веб-камеры. Несколько идей: а) Сделайте веб-камеры обязательным условием для удаленных сотрудников. Возможность видеть собеседника – ключевое условие построения крепких отношений и чтения невербальных сигналов. б) Не пишите – звоните Удаленные работники пишут много писем, а это отнимает время. Чтобы ускорить процесс, откажитесь от электронной переписки и сообщений и перейдите на голосовое общение и видеозвонки. в) Запланируйте личную встречу в течение года. Возможность поработать в одном офисе плечом к плечу хотя бы 3-5 дней позволяет лучше понять личность и привычки ваших коллег. Wrike позволяет проконтролировать выполнение поставленных задач на любом этапе и превентивно выявить сложности и «провисания» по срокам. Попробуйте бесплатно » Источник изображений: Geekgrind на Flickr. Часть прав защищена.
Вверх по лестнице: как продвигать успешных сотрудников на руководящие посты
Если вы спросите нескольких человек, как выглядит успех, кто-нибудь обязательно упомянет пресловутую карьерную лестницу. В конце концов, в корпоративном мире Америки это стало нормой. Мы карабкаемся вверх, ступенька за ступенькой, пока не добираемся до вершины — обычно на этом этапе мы стоим во главе и управляем остальными. Но вот в чем проблема: не все хотят быть лидерами. Некоторым гораздо интереснее просто заниматься любимым делом, не тратя время и силы на бесконечные совещания, поездки и административную возню, без которых не обходится ни одна руководящая должность. Более того, некоторым вообще не стоит управлять людьми. У них нет навыков, харизмы или желания встать у руля, так что их карьера окажется намного более удачной, если они останутся рядовыми сотрудниками. Воспитание будущих лидеров вполне может оказаться непростой задачей для теперешних руководителей. Как им определить, кого следует повысить до руководящей позиции? И (что, возможно, еще более важно) как лучше поддержать новичков при смене их места в компании? Кто такой рядовой сотрудник? «Общее у них то, что они никем не руководят, но при этом вносят большой вклад и оказывают значительное влияние на успешность своей компании», — объясняет Джек Зенгер в статье для журнала Forbes. К примеру, Зенгер вспоминает речь Майкла Айснера тех времен, когда он был президентом компании Disney: «Он говорил, как важно заботиться о сотрудниках компании, которые вносят ценный, решающий вклад и которых можно так легко оставить без внимания». Для Айснера, говорит он, это были художники-аниматоры студии Disney. Очевидно, что люди, занимающие эти рядовые позиции, и создают успех своих компаний, а те из них, кто достигает высоких результатов на своих должностях, могут постепенно переместиться на посты руководителей. Но некоторые сотрудники не хотят уходить со своих мест, несмотря на то, что обычно это считается шагом вперед. Почему? Бесспорно, переход на руководящую должность — это большая перемена. «Нужно смириться с тем, что выбор этого пути изменит ваши взаимоотношения с окружающими и с самим собой, — говорит Сьюзан Гилель-Стай, директор Leadership Compound, о том, что требуется от новых лидеров. — Можете выбросить сценарий, который привел вас на то место, где вы находитесь сейчас, и замените его тем, который позволит вам пересмотреть все свои принципы». Одно лишь это — достаточно серьезная перемена для человека, привыкшего с головой уходить в свою работу. Но переход на лидерскую позицию также подразумевает определенное изменение зоны ответственности. Когда человеку поручают руководить другими, работа, к которой он так привык (и, возможно, которую любит больше всего), отступает на второй план: вместо нее приходится сидеть на совещаниях, контролировать бюджеты и сроки сдачи и добиваться хороших результатов от всех членов своей команды. Рэнд Фишкин отлично объясняет, чем отличаются обязанности рядового сотрудника и руководителя: Источник Если личные предпочтения так сильно различаются, как определить, кто из ваших подчиненных готов к переменам? Как вычислить лидеров среди рядовых сотрудников Многое можно узнать, просто понаблюдав за людьми. Часто в группе сотрудников лидеры проявляются сами собой. «Лучший вариант развития событий — когда вы нанимаете человека в качестве рядового сотрудника, а он быстро становится признанным лидером своей команды или отдела», — утверждает Бен Лэндерс, президент и генеральный директор Blue Corona, маркетинговой и аналитической компании, пять раз входившей в список Inc. 5000. Поэтому прежде всего нужно смотреть, кто проявит хорошие навыки руководителя. Кто активно участвует в совещаниях, направляя ход дискуссии? Кто выдает свежие идеи и разрабатывает планы по их реализации? Кто пользуется уважением в команде, несмотря на отсутствие официальной руководящей должности? «Я ищу прирожденных лидеров. Самый верный показатель того, что сотрудника стоит перевести на руководящую должность — это его талант руководителя, — продолжает Лэндерс. — Лучшие руководители не управляют — они ведут за собой. Они добиваются результатов и побеждают, влияя на отношения, поведение и работу своих подчиненных. Обычно они становятся лидерами независимо от должности, ранга или старшинства. Они интуитивно понимают, чем мотивировать остальных, и используют это знание на благо всей команды». Вот еще несколько признаков, которые, по мнению экспертов, помогут определить, кого следует повысить: 1. Отличная работа на должности рядового сотрудника Как можно догадаться, если перевести слабого сотрудника на руководящую позицию, в лучшем случае вы получите слабого руководителя. «Мне нужно видеть, что человек хорош в качестве рядового сотрудника, — говорит Лэндерс. — Невозможно эффективно руководить и вести за собой других, если вы не можете руководить самим собой». Однако Лэндерс сразу предупреждает, что не всегда стоит выбирать на позицию лидера главную звезду команды. «Умение управлять собой не означает, что человек является лучшим специалистом, — заявляет он. — На самом деле иногда лучшие сотрудники плохо справляются с обязанностями руководителя. Им трудно отдавать другим задачи, которые они сами сделают быстрее и лучше». Результат важен. Но это не единственное, на что нужно обращать внимание. Вместо этого попробуйте определить, кто уже сейчас успешно управляет собой, своим временем и своей работой. «Определить, что сотрудник действительно знает свое дело, можно по тому, что на работу у него уходит все меньше времени. Они знают, что нужно сделать, и добиваются, чтобы это было сделано, они умеют замечать новые возможности и координировать работу так, чтобы ими воспользоваться», — пишет Брайан Хонигман в статье для Inc. 2. Ориентация на нужды коллектива «Я хочу видеть, что успех команды для них важнее, чем собственный. Лучшие руководители и менеджеры умеют взращивать таланты, — говорит Лэндерс. — Они получают огромное удовлетворение, создавая и развивая мощную команду. И обычно они демонстрируют эту черту еще до того, как официально начнут руководить». Изучая рядовых сотрудников, обратите внимание на одну простую вещь — как они ведут себя, закончив работу раньше срока. Собирают вещи и отправляются домой? Берутся за работу, которая будет полезна лично для них? «Те, кому нравится помогать другим, будут часто обращаться к своим коллегам и спрашивать, чем они могут помочь, или придумают инструмент или ресурс, который поможет остальным быстрее выполнять свою работу», — считает Лэндерс. «Самые худшие провалы руководства, на мой взгляд, происходят там, где личные интересы одного человека ставятся выше общих интересов компании», — добавляет Дадли Слейтер, автор книги «Fusion Leadership». Чтобы определить, одинаково ли мотивируют сотрудника и его личная, и общая выгода, Слейтер советует задать себе несколько наводящих на размышления вопросов: Использует ли кандидат совещания, чтобы показать всем, что он умнее всех собравшихся, или старается оживить дискуссию, чтобы определить лучший путь для всей компании? В случае кризиса принимает ли сотрудник ответственность на себя или считает виноватыми других? Напротив, когда случаются удачи, умеет ли кандидат воздать по справедливости всем, кто внес свой вклад в общий успех? Находясь в должности рядового сотрудника, проявлял ли кандидат готовность выйти за рамки своих обязанностей, чтобы помочь другим, а следовательно и всей компании? Будет ли кандидат требовать себе отдельный кабинет, подальше от подчиненных, выполняющих реальные задачи? Или заявит, что ему следует работать бок о бок с командой, чтобы она могла добиться большего успеха? «Этот простой тест помогал мне каждый раз, когда нужно было принимать решения о назначении на руководящие посты», — говорит Слейтер. А таких решений было много — Слейтер был одним из основателей компании Integra Telecom и помог ей развиться от стартапа до корпорации государственного значения, штат которой сейчас насчитывает свыше 2500 сотрудников. Так что он знает, как важно серьезно подойти к поиску руководителя, ориентированного на успех команды. И смена фокуса — с себя на команду — наверно, самая трудная часть перехода на руководящую позицию для рядовых сотрудников. «Когда вы лучший рядовой сотрудник, вы получаете намного больше похвал и благодарностей за то, что вы делаете, — говорит Ханна Нельсон, которую Бен Лэндерс повысил до должности руководителя отдела контента в Blue Corona. — Руководитель группы хорошо выполняет свою работу, когда в сиянии прожекторов оказываются его подчиненные, а вовсе не он сам. На новой должности труднее всего для меня было осознать, что удачи моих подчиненных — это и мои удачи, которыми я тоже могу гордиться». 3. Толстая кожа Ошибки для руководителя неизбежны — особенно для руководителя-новичка. Поэтому на эту должность следует искать сотрудников, которые не опускают руки после критики или неудач. «Толстая кожа очень важна, потому что промахов вы не избежите, — утверждает Лэндерс. — Толстокожие умеют извлекать урок из критики, которая последует за ошибкой или неправильно принятым решением». «Когда сотрудник принимает ответственность за провал и с его помощью учится быть лучшим руководителем, это первый знак, что он или она готовы к повышению, — подчеркивает Линда Фостер в своей статье в Forbes. — То, как человек справляется с неудачами и препятствиями, — верный признак, что он готов учиться и расти до должности, в которой вы хотите его видеть». 4. Желание расти Даже если сотрудник демонстрирует все описанные черты поведения, переход на руководящую должность окажется успешным, только если кандидат сам хочет повышения. «Одна из моих самых грубых ошибок заключалась в том, что я повышал людей, которые либо были к этому не готовы, либо не хотели полностью включиться в новую руководящую должность, — говорит Слейтер. — Приверженности работе можно ждать только от того, кто подходит на эту должность. Ее нельзя купить или получить уговорами». Обычно те, кто стремится к руководящим должностям, ясно это показывают. Берет ли он или она новую работу, просит ли новых задач? Вызывается ли добровольно организовывать или руководить? Помогает ли коллегам? Всегда ли берет на себя ответственность за свою работу? И — это, наверно, самое очевидное, — был ли у вас уже разговор о его или ее целях в карьере во время индивидуальных встреч (которые, кстати, абсолютно незаменимы для роста мотивации сотрудников)? Все это — явные признаки того, что сотрудник не только готов, но и настроен перейти на должность руководителя. Как помочь новым лидерам Нужно продвигать людей из рядовых сотрудников на руководящие должности. Так все и устроено, верно? На самом деле слишком многие руководители компаний раздают рядовым сотрудникам громкие новые должности и бросают на съедение волкам, считая, что они смогут сами за себя постоять. В конце концов, на этом этапе они уже должны понимать, что к чему. «В опросе этого года 89% руководителей заявили, что их приоритетом является укрепление, модернизация и улучшение принципов руководства организацией. Эти результаты говорят о том, что компаниям нужно повысить планку при поиске, оценке и развитии будущих руководителей — сделать эти процессы более структурированными, точными и наглядными и подвести под них научную основу. А кроме того, этот процесс нужно начинать на ранних этапах руководящей карьеры», — говорится в резюме Deloitte’s Human Capital Trends Report. Более того, исследование, проведенное Центром креативного лидерства (Center for Creative Leadership) показало, что почти 40% новых руководителей высшего звена делают крупные ошибки в первые 18 месяцев своей работы, и еще большее количество не оправдывает надежд, которые на них возлагали наниматели. Так что с этим делать? Как говорится в том же исследовании, важнейшую роль в обучении новых менеджеров играет поддержка — и именно здесь многие компании терпят неудачу. Успешная подготовка лидеров начинается с четкого понимания, каких целей они хотят достичь . «Определите, какие черты вам следует развивать, и позовите на помощь наставников, которым доверяете, и своего начальника, — такую рекомендацию дает Гилель-Стай начинающим менеджерам. — Для начала обучитесь у них навыкам, которые вам нужны, а затем спрашивайте у них совета, как выполнять ту или иную задачу». Кроме того, эффективное общение — еще один важный элемент общей картины как для нового руководителя, так и для его или ее команды. «Сначала мы обсудили различные должности и то, где я смогу принести максимальную пользу компании и нашим клиентам, — рассказывает Нельсон о своем перемещении на руководящую позицию. — Мы много беседовали об ошибках и удачах предыдущих новых руководителей и продолжали это делать, когда я уже вступила в должность и сталкивалась с задачами, вызывавшими у меня затруднения». Кроме того, обратная связь в режиме реального времени может помочь новым менеджерам определить, что работает, что можно улучшить и как отточить свой стиль руководства. Наконец, тем, кто перешел из рядовых сотрудников на должность руководителя, необходимы эффективная поддержка и ресурсы, но также им понадобятся свобода и независимость, чтобы они могли попробовать улучшить работу компании — будь то изменения в рабочем процессе, усовершенствование продукта, модификации системы или любые другие задумки, которые у них возникли, когда они непосредственно участвовали в работе в качестве рядового сотрудника. В конце концов, принцип раскраски с циферками — здесь красным, здесь синим — быстро охладит энтузиазм и подавит любые творческие порывы, которые сотрудник мог бы реализовать в своей новой должности. Подведем итоги При перемещении рядовых сотрудников на управленческие позиции первым делом нужно определить, кто из ваших коллег сможет стать хорошим руководителем, а затем обеспечить им поддержку, которая им понадобится при переходе к мышлению лидера. Однако не всем дано руководить — и это абсолютно нормально. «Никому не хочется повысить своего лучшего работника и в итоге получить худшего руководителя только потому, что вы заставили его управлять другими, — говорит Гилель-Стай. — Руководить хотят не все, и компаниям стоит уважать это решение и давать сотрудникам возможность проявить себя и добиться признания на их текущей должности». Возможно, для этого нужно позволить им брать на себя более трудные задачи. Или создать формальную программу оценки заслуг для того, чтобы сотрудники могли полностью насладиться своими успехами и достижениями. В любом случае очень важно, чтобы каждый сотрудник чувствовал себя частью команды, получал поддержку и признание и полностью реализовывал себя в работе — вне зависимости от того, хочет ли он подниматься по карьерной лестнице. Об авторе: Кэт Бугард (@kat_boogaard) — писательница со Среднего Запада, круг интересов которой включает в себя такие темы, как карьера, самостоятельное развитие и жизнь фрилансера. Она ведет колонку в Inc., пишет статьи для The Muse, редактирует The Everygirl и живет активной жизнью в Интернете.
15 фактов, которые помогут повысить объемы продаж
Продажи — это движущая сила экономики, и им посвящено множество исследований. Что необходимо предпринять, чтобы повысить рентабельность и объемы продаж? Какие действия приводят к успешным продажам? Когда лучше всего звонить потенциальному клиенту, и сколько звонков нужно сделать? Если вы стремитесь повысить эффективность отдела продаж, ознакомьтесь с этими статистическими данными, и вы узнаете, какие действия приведут (или не приведут) вас к успешному заключению сделки. 15 важных фактов о сфере продаж от Wrike Wrike создан для того, чтобы воплотить ваши отличные бизнес-идеи на практике. Попробуйте наш сервис для эффективного управления проектами бесплатно » А что вы сделали, чтобы улучшить работу своего отдела продаж? Чтобы повысить продажи, одного знакомства со статистикой мало — необходим опыт. Если у вас есть опыт успешного улучшения работы отдела продаж, расскажите о нем в комментариях — это будет полезно всем.
Как избавиться от неэффективных инструментов и процессов
Опираясь на опыт работы с 19 тысячами успешных международных организаций, мы составили список из шести самых распространенных угроз, которым подвергаются организации из-за неэффективных инструментов и процессов, и описали способы их устранения.
Пять простых стратегий, помогающих повысить мотивацию сотрудников
Что же за загадочная эпидемия разрушает эффективность и моральный дух вашей команды? Ответ: отсутствие мотивации. Недостаточно мотивированный персонал стоит слишком дорого — в буквальном смысле. По оценкам Института Гэллапа, отсутствие мотивации у сотрудников обходится экономике США в 605 млрд долларов в год. И, более того, компании с низким уровнем мотивации персонала, в среднем получают в 2,5 раза меньше прибыли, чем их конкуренты с высоко мотивированными сотрудниками. Но, вопреки вышесказанному, многие руководители компаний все еще не уделяют этому фактору достаточного внимания. «К сожалению, высокий уровень мотивации наблюдается только у 33% сотрудников, — утверждает Ник Санчез, директор по персоналу в компании Namely. — А это значит, что если вы не позаботитесь заблаговременно о росте мотивации, то подвергнете компанию риску». В чем важность мотивации сотрудников Что же такого важного в мотивации? Как оказалось, она оказывает очень большое влияние как на корпоративную культуру, так и на уровень прибыли. «Мотивированные сотрудники делают гораздо больше того, что требуют от них должностные инструкции, а это значит, что вы получаете гораздо больший результат за те же деньги, — объясняет Бен Брукс, основатель и генеральный директор технического стартапа PILOT. — Сотрудники с низким уровнем мотивации мало того что работают неэффективно, так еще и тащат за собой весь коллектив, снижая моральный дух команды и разочаровывая клиентов». По опубликованным результатам опроса Harvard Business Review, 71% респондентов назвали мотивацию сотрудников очень важным фактором, необходимым для успешной деятельности организации. Но, помимо увеличения таких показателей, как эффективность, моральный уровень, профессиональная реализация и удержание персонала, серьезный подход к решению проблемы мотивации влечет за собой положительные последствия для руководителей среднего и высшего звена, особенно для тех из них, кому вечно не хватает времени из-за растущего числа сотрудников. Зная о высокой мотивации подчиненных, вы сможете больше им доверять. А это значит, что вы сможете позволить им заниматься своей работой и добиваться своих целей, не стоя у них над душой и не изводя постоянными отчетами и проверками. Препятствия для роста мотивации Помните: ваши сотрудники не станут увлеченными, состоявшимися в профессиональном плане и высоко мотивированными в один миг. Для этого руководителям придется взять на себя определенные обязательства и применить стратегический подход. «Во многих организациях моральный дух сотрудников так низок, потому что высшему руководству попросту не до этого, — считает Родд Вагнер, вице-президент компании BI Worldwide. — Руководители большинства фирм не занимаются управлением, то есть регулярным взаимодействием с сотрудниками, не следят за определенными бизнес-функциями, у них другие приоритеты». Для повышения мотивации сотрудников вам придется приложить усилия, причем до того, как вы заметите снижение морального духа или производительности труда. Не ждите, пока настроение ваших сотрудников упадет ниже плинтуса. Действуйте на опережение и держите руку на пульсе. Лучше заранее подстелить соломку, чтобы не разбиться о твердый асфальт. Пять основных стратегий мотивации персонала, которые должен использовать каждый руководитель Какие шаги следует предпринять, чтобы повысить уровень мотивации в вашей компании? Вот несколько важных стратегий. 1. Будьте открытыми «Когда сотрудник начинает чувствовать себя мелкой сошкой, а не ценным членом коллектива, его мотивация перестает расти», — предупреждает Санчез. Вам, как руководителю, нужно создать открытую рабочую среду, где вы сможете вовлекать сотрудников в процесс планирования и принятия решений. Сотрудники должны почувствовать себя полноценными участниками обсуждения решений, планов на будущее и других важных моментов в деятельности компании. Вместо того, чтобы прятаться за закрытыми дверями и наслаждаться своей властью, руководители должны находиться среди сотрудников, общаться с ними и убеждать их в ценности не только их работы, но и их мыслей, мнений и предложений. СОВЕТ. Последуйте примеру компании Zappos и учредите регулярные всеобщие совещания. Тем самым вы дадите возможность всем сотрудникам организации собираться вместе, обсуждать идеи и получать общее представление о деятельности компании. 2. Развивайте культуру сотрудничества Постарайтесь, чтобы при обсуждении корпоративной культуры ваши подчиненные использовали такие слова, как «сотрудничество» и «командная работа». «Ваши специалисты будут сильнее вкладываться в работу, если они преданы своей команде, — объясняет Санчез. — С помощью деловых игр вы можете повысить их стремление вносить свой вклад в общий успех. Организация таких мероприятий и выделение средств на них должны стать приоритетом для руководства». Подобные мероприятия не только дают шанс участникам наладить или укрепить свои взаимоотношения, но и подчеркивают положительные результаты сотрудничества. «Даже если сотрудники чувствуют себя несколько разобщенными, равноправные отношения могут повысить эффективность их работы и поднять моральный дух», — добавляет Санчез. СОВЕТ. Вы считаете, что у вас нет времени на планирование развлечений для команды? Берите пример с компании Pinterest и организуйте клуб или комитет по культуре. Пусть группа сотрудников под руководством одного из них займется организацией мероприятий для персонала. Вы не только сбросите на них эту обязанность, но и дадите им возможность подружиться! 3. Ставьте цели Постановка целей перед сотрудниками помогает не только постоянно отслеживать уровень их мотивации, но и повысить его. В действительности исследования показывают, что даже при отсутствии финансовых вложений постановка целей сама по себе повышает эффективность работы сотрудников на 12-15%. Ставьте перед людьми измеримые и реальные цели и не забывайте регулярно обсуждать процесс их достижения. Поскольку для достижения большинства целей, поставленных перед отдельными сотрудниками или всем трудовым коллективом, требуется длительное время — не неделя, а как минимум полтора года, частые обсуждения становятся необходимостью, особенно для тех людей, которых стимулируют частые вознаграждения. «В Namely мы просим сотрудников ежеквартально ставить перед собой последовательные цели, достижение которых можно оценить с помощью показателей, — рассказывает Санчез. — Если цель не достигнута, это свидетельствует о том, что нам нужно поработать над эффективностью и уровнем мотивации». Но это ни в коем случае не значит, что руководитель должен раздавать направо и налево цели и оценки, не учитывая мнения сотрудника. «Не забывайте, что взаимодействие должно быть очень личным, и что сотрудники должны вносить в процесс удержания собственный вклад, — объясняет Санчез. — Для этого нужно поощрять их к тому, чтобы они выявляли свои уникальные потребности и удовлетворяли их самостоятельно». СОВЕТ. Нужна помощь в постановке целей? Мы рекомендуем воспользоваться методикой OKR («цели и ключевые результаты»). Ознакомиться с этой методикой можно по ссылке. 4. Общайтесь чаще Мотивация сотрудников — это не то, что можно наладить один раз и успокоиться на этом. Мало просто повесить на стене офиса лозунг о том, какая у вас замечательная культура. Если вы хотите, чтобы у вас был высоко мотивированный персонал, мотивируйте его — по крайней мере, почаще общайтесь с сотрудниками с глазу на глаз. Во время таких личных встреч задавайте каждому из своих подчиненных простой и честный вопрос: Вы чувствуете себя увлеченным работой? В зависимости от ответов старайтесь выявить закономерности, указывающие, например, на чрезмерную загруженность тех или иных отделов или на участки, где требуются дополнительные ресурсы. Хотя руководители должны стремиться получать ответы на свои вопросы, Санчез советует передавать инициативу в таких разговорах сотрудникам. «У них должна быть возможность регулярно делиться с начальством своими сомнениями, проблемами и целями. Регулярность здесь особенно важна. Встречаясь с сотрудниками еженедельно, руководитель получает возможность оценивать изменения их мотивации со временем и прорабатывать прошлые проблемы». Когда заходит речь о личных разговорах, специалисты по работе с персоналом слышат от руководителей одну и ту же жалобу: «У меня нет времени нянчиться с каждым своим подчиненным!». «Я отвечаю: это значит, что у вас слишком много подчиненных, — говорит Вагнер. — Если вы не в состоянии уделить каждому из них немного личного внимания, значит, вы не способны эффективно ими управлять». 5. Собирайте отзывы Личные разговоры дадут вам много пищи для размышлений. Но руководителям компаний следует зайти чуть дальше и найти способ собирать дополнительные отзывы сотрудников — анонимно или нет. Многие компании проводят опросы, чтобы отслеживать настроения персонала. Но, прежде чем вы начнете заваливать свою команду длинными и нудными анкетами, попробуйте воспользоваться советами Брукса по проведению эффективных опросов. Спрашивайте почаще. «Отзывы должны быть только первой свежести! — считает Брукс. — Не ждите целый год, чтобы узнать, что думали и чувствовали ваши сотрудники прошлым летом». Будьте кратки. Если вы задаете слишком много вопросов, вам придется приложить гораздо больше сил, чтобы проанализировать полученные данные. К тому же это повлияет на количество желающих принять участие в опросе. Делайте что-нибудь с полученной информацией. Это может показаться очевидным, но, по опыту Брукса, большинство компаний срезаются именно на этом этапе. «Раз уж вы спросили, действуйте!» — говорит он. Даже если вы собираете отзывы через форму на сайте или анонимно, может оказаться, что сотрудники побоятся быть до конца откровенными из страха навредить своей карьере. Но Ким Скотт предлагает тактику, которая поможет обойти эту проблему и позволит сотрудникам смелее высказывать свое мнение. Не просите отзывов о том или ином человеке. Вместо этого попросите высказаться о задаче. Разговор о конкретном проекте или его результатах, или о форме общения поможет собеседнику почувствовать себя увереннее, и вы оба сможете взглянуть более объективно на корень проблемы. Оценка мотивации сотрудников Уровень мотивации сотрудников может казаться вам чем-то непостижимым — ведь не ясно, по какому показателю его оценивать. Индекс лояльности (NPS) обычно используется для оценки лояльности потребителей, но по мнению Брукса, его с таким же успехом можно применить и к собственной команде. «Это тщательно проработанная и изученная методика, которую можно успешно применить не только к потребителям, но и к сотрудникам, — говорит он. — К тому же, поскольку она используется в различных отраслях, вам не понадобятся дополнительные знания, чтобы воспользоваться ею». Источник изображения: Net Promoter Network Как уже упоминалось выше, постановка и отслеживание целей, внимание, проявленное при личных разговорах, и проведение опросов позволяют эффективно оценить уровень мотивации. «Один из лучших инструментов — это регулярные опросы персонала, которые помогают отслеживать рост мотивации со временем, — считает Санчез. — Хотя опрос может давать не такую полную информацию, как личная беседа, он дает достаточно надежные ориентиры для оценки уровня мотивации». Показатели важны. Но не думайте, что все сводится к показателям. «Я предупреждаю своих клиентов о том, чтобы они не слишком полагались на показатели, — объясняет Вагнер. — Слишком часто полученная оценка остается просто оценкой, тогда как на самом деле она должна стать отправной точкой для улучшения рабочей среды, чтобы в итоге повысить эффективность работы сотрудников и уменьшить текучесть кадров». Улучшение результатов операционной деятельности — единственный важный показатель, свидетельствующий о том, что обстановка в компании изменяется к лучшему. В заключение Высокая мотивация сотрудников — не роскошь, а необходимость. Она — залог высокой эффективности, лояльности и самореализации ваших сотрудников. К счастью, есть пять способов, позволяющих повысить уровень мотивации вашего персонала. Пять способов повысить мотивацию сотрудников Руководителям необходимо: Быть открытыми и честными Развивать культуру сотрудничества и командной работы Ставить цели перед сотрудниками Чаще общаться с сотрудниками Постоянно собирать отзывы Поступайте так, и мотивация ваших сотрудников станет расти как на дрожжах. «Важно помнить о том, — подытоживает Вагнер, — что то, что работодатели называют мотивацией и вовлеченностью, рядовые сотрудники называют счастьем». Об авторе. Кэт Бугард (@kat_boogaard) — писательница со Среднего Запада, круг интересов которой включает в себя такие темы, как карьера, самостоятельное развитие и жизнь фрилансера. Она ведет колонку в Inc., пишет статьи для The Muse и для The Everygirl и живет активной жизнью в Интернете.
Удержание персонала: во что обходится потеря талантливых специалистов?
По какому признаку вы узнаете выдающегося руководителя? Это человек, который поддерживает в своем коллективе стремление к эффективной работе и к повышению качества. С ним приятно сотрудничать и общаться. Он умеет вдохновить свою команду и вести ее к успеху. И, главное, он вызывает в людях стремление проявить себя с наилучшей стороны и желание оставаться в команде. Низкая текучесть кадров вполне может считаться признаком успешного руководства. Ведь если за год из вашей команды уходят считанные единицы, значит, вы все делаете правильно. Но что если высокий уровень удержания персонала на самом деле является негативным признаком и свидетельствует о том, что вы не ставите перед сотрудниками достаточно сложных задач и создаете атмосферу безалаберности? Что если те немногие, кто уходит, — самые лучшие и талантливые специалисты? Текучесть кадров обходится американским компаниям в 160 млрд долларов в год. Заменяя сотрудника, ваша компания рискует потерять сумму, равноценную его зарплате за два года. А если учесть, что эффективность работы высококлассного специалиста составляет около 400% в сравнении с «середняком», потеря даже нескольких таких специалистов может очень сильно ударить по прибыли компании. Но затраты, связанные с заменой высокоэффективного сотрудника, — это еще не самое страшное. По данным недавнего опроса, проведенного компаниями SAP и Oxford Economics, своей работой удовлетворены менее половины таких сотрудников, и каждый пятый из них заявляет о желании уволиться в течение следующих шести месяцев. Пришла пора пересмотреть свои взгляды на успешное привлечение и удержание персонала. Давайте определим истинную цену замены сотрудника, выходящую за рамки затрат на поиск и наем нового специалиста, и выясним, почему же у самых эффективных и перспективных сотрудников возникает желание сменить место работы. У вас есть 13 миллиардов долларов? Это истинная цена текучести кадров По данным Министерства труда США, число американцев, увольняющихся с работы, достигло максимального уровня за последнее десятилетие: только в январе 2017 года работу сменили 3,1 млн человек. Такая текучесть кадров обходится очень дорого. Организации, которым не удалось успешно вложиться в свой персонал, сталкиваются с дополнительными расходами, связанными с размещением вакансий, приемом на работу и обучением новых специалистов, а также снижением производительности. Затраты на поиск и наем персонала. Процесс привлечения новых сотрудников, включающий и размещение объявлений об открытых вакансиях, и просмотр резюме, и проведение собеседований с соискателями, обходится компании в значительную сумму. В среднем американской компании приходится потратить 4000 долларов и 52 дня на заполнение открывшейся вакансии, а общая сумма затрат достигает 13 млрд долларов в месяц. Затраты на адаптацию. В среднем, чтобы найти замену увольняющемуся сотруднику и провести обучение, предприятие расходует сумму, эквивалентную зарплате этого сотрудника за 6-9 месяцев. При этом не учитывается ценное время, затрачиваемое менеджерами на практическое обучение нового сотрудника на рабочем месте. Снижение производительности. Эти «неявные затраты» гораздо сложнее подсчитать, но они оказывают значительное влияние на прибыль компании. Новые сотрудники не могут работать с той же результативностью, что и люди, которых они заменили, и, пока новички поднимутся на тот же уровень производительности, может пройти целый год или даже два. К тому же они могут совершать ошибки из-за недостаточно хорошего знания процессов, инструментов и политик, используемых в вашей компании. Снижение мотивации. Когда участник команды уходит, остальные сотрудники начинают задаваться вопросами о причинах и могут сами задуматься об увольнении. Возникает нечто вроде цепной реакции, в ходе которой многие сотрудники могут почувствовать себя оторванными от коллектива, и в результате из-за снижения производительности американские компании теряют до 550 млрд долларов в год. Переведя все эти цифры в более наглядную форму, мы получаем следующий вывод: если штатный сотрудник зарабатывает 60 000 долларов в год, то на его замену компания с высокой вероятностью потратит 45 000 долларов. Признаки, указывающие на желание уволиться Как по поведению покерных игроков можно судить о том, какие карты у них на руках, так и по поведению участника команды можно сделать вывод о его желании сменить работу. Недавнее исследование, проведенное сотрудниками университетов штатов Юта, Флорида и Аризона, выявило набор из 13 поведенческих шаблонов, свидетельствующих о готовности сотрудника уволиться. Руководители могут воспользоваться этими признаками, чтобы попробовать вмешаться и исправить ситуацию. Эти характерные особенности поведения включают в себя: Снижение производительности Нежелание брать на себя долгосрочные обязательства Безучастное отношение к миссии организации Гораздо меньшее стремление действовать в качестве командного игрока Стереотипные представления о сотруднике, желающем уволиться, например такие признаки, как ношение костюма в офисе, где принят свободный стиль одежды, или слишком частые уходы на больничный, не продемонстрировали явной статистической зависимости с реальными фактами увольнения. Также исследователи выяснили, что число попыток поиска новой работы возрастает на 6% в годовщину трудоустройства, на 12% в день рождения сотрудника и на целых 16% после таких не связанных с работой событий, как встречи выпускников, когда люди проявляют большую склонность к переосмыслению своих жизненных целей. Эти цифры могут навести вас на мысль, что уход сотрудников неизбежен, и что с этим просто нужно смириться. Но очень часто причины для увольнения оказываются на удивление простыми, даже когда речь идет об очень классных специалистах, и руководители, не способные выяснить у своих сотрудников, почему те хотят уйти, рискуют напрасно потерять ценные кадры. Новая модель удержания персонала Хотя достойная оплата и социальный пакет остаются важной частью уравнения, их уже недостаточно для удержания лучших специалистов. В последние годы произошел значительный сдвиг в отношениях между сотрудником и работодателем: нынешние молодые специалисты изначально настроены на то, чтобы последовательно поработать в различных компаниях, получая возможности для личного и профессионального роста на каждом этапе карьеры. В результате этих изменений возникла потребность в новой модели удержания персонала, которая начинается с найма и продолжается формированием рабочей среды, раскрывающей потенциал сотрудника. Эффективная стратегия удержания начинается с выбора подходящего человека. Одна из самых распространенных причин, по которой люди увольняются из компании, не проработав и года, — это несоответствие ожиданиям, поэтому не нужно чрезмерно расхваливать вакансию перед соискателями. Честно предупреждайте о том, в чем будут состоять рабочие обязанности и каким образом будет оцениваться успех. Лори Голер, директор по персоналу Facebook, рассказала в интервью The Wall Street Journal о вопросе, который очень любит задавать на собеседовании. «"Представьте, что это ваш лучший день на работе. День, когда вы пришли домой и поняли, что у вас лучшая работа в мире. Как вы провели этот день?" Я хочу быть уверена, что на какую бы должность ни претендовал этот соискатель, он получит именно то, что важно для него. Только так и можно помочь человеку раскрыть свои сильные стороны с самого начала». Соответствие должности — не единственное, что нужно учитывать при найме; соответствие культуре не менее важно. Представители поколения двухтысячных уже составляют более половины ресурсов на рынке труда, и вопрос о том, с кем им приходится работать каждый день, для них так же важен, как и то, что они делают. Они хотят работать с людьми, которые им нравятся и с которыми приятно иметь дело. И если они не найдут таких людей в вашей компании, то пойдут искать в другую. Так как же можно сформировать эту культуру товарищества? В статье, опубликованной в LinkedIn Pulse, Джош Берсин, основатель консалтинговой фирмы Bersin by Deloitte, предлагает руководителям применять пирамиду потребностей Маслоу при формировании успешной корпоративной культуры, способной удовлетворить ожидания высокоэффективных сотрудников. Когда люди чувствуют себя в безопасности (получают достойную зарплату), им хочется, чтобы их работа приносила пользу и соответствовала их личным навыкам и интересам, чтобы их вклад ценили, и чтобы они могли гордиться своей компанией. Признание заслуг и вознаграждения остаются важным и действенным способом развития позитивной культуры, поэтому прибавки к зарплате, продвижения по службе и публичные выражения признательности очень важны для удержания лучших специалистов. Как объясняют Джин Мартин и Конрад Шмидт в своей статье для Harvard Business Review, «Даже сотрудники, не обладающие высоким потенциалом, работают гораздо лучше в компаниях, где приложенные усилия вознаграждаются по заслугам». В то время как публичное признание остается важнейшим элементом успешной корпоративной культуры, кроме него высокоэффективным сотрудникам необходимо получать частые отзывы и благодарности от непосредственного начальства. 50% высококлассных специалистов считают нужным обсуждать свою работу с руководителем не менее одного раза в месяц, но только 53% утверждают, что получают от начальства достаточную обратную связь. Даже очень занятой руководитель должен находить время на частое общение с лучшими участниками команды, а иначе у них может возникнуть ощущение, что их недооценивают, или что в их карьере наступил период застоя. Еще один важнейший элемент корпоративной культуры, способствующей удержанию талантливых сотрудников, — это постоянное обучение, идущее на пользу не только специалисту, но и всей организации. Высокоэффективные и талантливые сотрудники — это будущие лидеры вашей компании, и процесс их обучения желательно начать как можно раньше. Но теперь уже недостаточно отправлять людей на конференции, семинары или трехдневные программы сертификации. Современным специалистам нужны возможности для постоянного обучения на базе инновационных платформ и по индивидуальному графику. Постоянное обучение может быть вплетено в повседневный рабочий график ваших лучших сотрудников. Даже руководитель с ограниченными средствами на обучение может организовать новый проект и назначить исполнителей таким образом, чтобы создать возможности для повышения квалификации и улучшения мотивации сотрудников. Но даже использование всех вышеперечисленных идей не гарантирует, что вы сумеете удержать своих лучших специалистов. В конечном итоге люди просто не станут оставаться в компании, если им некуда расти. Даже с учетом таких факторов, как оплата труда, должность и отрасль, исследование, проведенное компанией Glassdoor, показало, что сотрудники, слишком долго остающиеся на одной и той же должности, гораздо более склонны к уходу в другую компанию для дальнейшего карьерного роста. То есть, чтобы удержать своих лучших специалистов, нужно предоставить им очевидные возможности для развития карьеры и как можно раньше позиционировать их как будущих лидеров. Одна крупная компания с профилем на сайте Glassdoor решила эту проблему следующим образом: высокоэффективным сотрудникам был предоставлен доступ к закрытым интернет-форумам, возглавляемым генеральным директором, на которых обсуждались наиболее важные проблемы, встающие перед компанией. Сотрудники делились своими соображениями и предлагали свои услуги по решению проблем, что не только повысило прозрачность информации и уровень вовлеченности, но и позволило высшему руководству наладить общение с «восходящими звездами». Как решить проблему текучести кадров У компаний, осуществляющих переход к тому, что аналитики компании Deloitte называют «новой организацией», есть общая черта — их сотрудники наделены большими правами и возможностями. Чтобы удерживать лучших специалистов и сохранять конкурентоспособность, компаниям необходимо выходить за рамки традиционных стратегий мотивации персонала, которые сводятся к зарплате и социальному пакету. Умные руководители понимают, что нужно создавать мотивирующую рабочую среду, основанную на культуре обучения, и развивать новые модели лидерства и карьерного роста для своих специалистов. Как пишет Джош Берсин, «Высокоэффективные компании обслуживают своих сотрудников так же хорошо, как и своих клиентов».
Как правильно рисковать на работе
Слова «риск» и «работа» очень редко звучат вместе. Принято считать, что хороший сотрудник — это тот, кто не высовывается и выполняет все распоряжения начальства. В ответственном подходе к своим обязанностям действительно нет ничего плохого, но в любой сфере деятельности всегда найдется место для риска. Предлагаем вам четыре совета о том, на какие риски стоит идти на работе, и как делать это правильно. 1. Не молчите на совещаниях По вашему поведению на совещаниях судят о том, насколько вы инициативный сотрудник. Опять же — если вы хотите просто появиться на совещании, записать необходимую информацию и тихо уйти, в этом ничего плохого нет, но если вы стремитесь проявить себя, попытайтесь что-нибудь изменить. Высказывайте собственные идеи — в том числе и о том, как следует проводить совещания. Может быть, вы знаете, как сделать их более эффективными? Или вам бы хотелось провести совещание самому? Поделитесь своими идеями с начальством. Даже если руководители их не одобрят, вы зарекомендуете себя как человек, старающийся изменить ситуацию к лучшему, и это положительно скажется на вашей репутации. 2. Правильно просите о повышении Если вы заслуживаете повышения, скажите об этом прямо. Многие сотрудники не решаются обратиться к начальству с просьбой о повышении — они или не хотят раскачивать лодку, если условия работы более-менее их устраивают, или в принципе не любят ни о чем просить. Но если вы прекрасно выполняете свою работу и приносите пользу компании, почему бы не попробовать? Подкрепите вашу просьбу конкретными данными, представив ее в виде профессионально оформленного предложения. Сформулируйте убедительные причины, объясняющие, почему вы заслуживаете повышения. Распечатайте цифровые показатели и подготовьте примеры, подтверждающие, что ваши усилия помогают компании расти и процветать. 3. Помогайте коллегам по собственной инициативе Даже если в список ваших служебных обязанностей не включен пункт о том, что вы должны оказывать поддержку специалистам из других отделов, такая помощь может оказаться не лишней. Ведь и вам в любой момент может потребоваться поручительство или ответная услуга. И чем больше вокруг будет людей, относящихся к вам с симпатией, тем лучше. Способность поддерживать доброжелательную атмосферу и рабочий настрой — очень ценное качество, которым обладает далеко не каждый сотрудник. 4. Умейте отказываться от неудачных идей Очень важно уметь настоять на своем, если вы твердо знаете, что ваше предложение может принести пользу компании, но не менее важно уметь вовремя отступить. Прислушивайтесь к мнениям коллег и руководителей, не отвергайте критику и оценивайте свою деятельность беспристрастно, без оглядки на собственное эго — хотя это и очень трудно. Выясняя реальную ценность своих наработок, не думайте о том, в каком свете они представят вас, а взгляните на них, как на рядовой проект своего коллеги. Действительно ли они так уж хороши? Об авторе Дебора Суини (Deborah Sweeney) — генеральный директор компании MyCorporation.com. MyCorporation — ведущая компания на рынке онлайн-услуг по оформлению юридических документов для предпринимателей и бизнесменов. Компания предлагает пакеты услуг по регистрации акционерных компаний и ООО, товарных знаков, авторских прав и коммерческих обозначений, а также услуги постоянного процессуального представителя. MyCorporation делает все необходимое для быстрой и беспроблемной регистрации предприятий, позволяя владельцам компаний уделять все свое внимание основной деятельности. Читайте Дебору в Google+ и в Твиттере ( @mycorporation).
Адаптация новых сотрудников: как заставить их полюбить вашу компанию с первого взгляда
Итак, вы приняли на работу талантливого специалиста и очень хотите, чтобы ваша компания произвела на него неотразимое впечатление. Вы надеетесь, что он начнет хвастаться родственникам и друзьям замечательной командой, в которой теперь будет работать. Однако, само собой это может и не случиться. Стоит подумать о том, как устроен в компании процесс адаптации новых сотрудников? Первое впечатление новичка напрямую связано с тем, как его встретят. Соответственно, ваша главная задача — сделать эту встречу незабываемой. Мы подготовили несколько рекомендаций, которые должны помочь новым сотрудникам быстро освоиться в компании. Мы успешно используем эти приемы сами и надеемся, они окажутся полезными и для вас. Еще до работы расскажите новичку, чего ждать на новом месте Первое знакомство новых сотрудников с компанией начинается до того, как они приступят к работе в свой первый день. У вас есть шанс завоевать их расположение еще до того, как они войдут в здание, сразу объяснив, чего им следует ожидать. Где они смогут поставить машину? Какие кафе или столовые расположены рядом с офисом? Каким будет рабочее расписание в первый день? К которому часу лучше прийти на работу? Вот некоторые из вопросов, на которые нужно ответить, чтобы хоть как-то рассеять естественное волнение новичков. Произведите приятное впечатление в первый день Новые сотрудники почувствуют себя увереннее, если, впервые сев за рабочий стол, сразу обнаружат на нем все необходимое для начала работы. Вот что стоит разместить на столе нового сотрудника, когда он появится в офисе. Необходимые рабочие инструменты: клавиатура, мышь, подставка под ноутбук и т. д. «Папка новичка» — личное руководство сотрудника с описанием его задач и советами по тому, как с ними лучше справляться. Набор корпоративных сувениров — футболка с логотипом компании, браслет, ручка, бейсболка и т. д. Список с базовыми сведениями из 10-15 пунктов — основная информация о компании, которую необходимо знать каждому сотруднику. Сюда можно включить информацию об истории компании, руководителях, стратегических целях и ценностях. Назначьте выход сотрудника на работу на день общего собрания В нашей компании каждый понедельник с двенадцати до часу дня проходит общая встреча для обсуждения самых важных новостей. Новые сотрудники всегда приходят в понедельник, и на собрании мы знакомимся. Обычно мы представляем нового сотрудника всему коллективу и просим назвать свое имя и должность и рассказать о себе. Происходит в буквальном смысле представление: наш HR-директор играет музыкальное вступление к выходу на площадку команды «Чикаго Буллз» и объявляет имя каждого нового сотрудника через рупор, как будто они — игроки, выходящие на поле. Дайте возможность познакомиться с руководителями отделов Очень важно, чтобы в первую рабочую неделю новый участник команды успел выяснить, чем занимается каждый отдел. Таким образом он станет лучше понимать взаимодействие между различными подразделениями компании. Запланируйте 15-минутные встречи нового сотрудника с руководителями каждого из отделов. Организуйте совместный обед с руководителем компании на первой рабочей неделе Сейчас появляются все новые и новые успешные компании с горизонтальной организационной структурой. Такая иерархия управления позволяет сотрудникам проявлять лидерские качества и самостоятельно принимать решения. Но чтобы добиться этого, необходим открытый канал связи с топ-менеджерами. Один из способов подчеркнуть плоскую структуру компании — устроить обед нового сотрудника с генеральным директором. Это позволит наладить личный контакт между ними и показать, что каждый в команде ценен для компании. Запланируйте контрольные беседы Когда человек выходит на работу, у него могут возникнуть непредвиденные трудности. Он может не найти общего языка с сослуживцами или не получить необходимых указаний от руководителя. Разрешить эти проблемы помогут контрольные беседы. HR-менеджеру или начальнику HR-отдела стоит провести беседы с сотрудником в конце первой недели, первого месяца и третьего месяца его работы. Цель таких встреч — выяснить, как идут дела, узнать о проблемах, неизвестных руководителю сотрудника, и дать профессиональный совет. Об авторе. Шон Келли (Sean Kelly) — генеральный директор SnackNation, американской службы доставки продуктов здорового питания в офисы. Также Шон основал ассоциацию AwesomeOffice.org, которая помогает компаниям повысить уровень мотивации, эффективность и общее благополучие своих сотрудников.
В погоне за счастьем на рабочем месте: Рекомендации эксперта по счастью Шона Эйкора
Что такое счастье? Как оно влияет на эффективность команды? Довольны ли ваши коллеги и сотрудники? Ответы на эти вопросы раскрывают гораздо больше, чем испытываемые ежедневно эмоции и динамику общения. Они влияют еще и на выручку и корпоративную культуру. Пытаясь избавиться от отвлекающих факторов и бесконечно наращивая преимущество над конкурентами, мы забываем о самом большом и важном усилителе продуктивности из всех: благоприятной рабочей атмосфере. Мы поговорили с экспертом по счастью, соучредителем и директором GoodThink и участником конференции TED Talk Шоном Экором о том, как важен положительный настрой на рабочем месте и как, согласно подтвержденным научным данным, хорошее настроение помогает бизнесу. Ниже приводится полный текст беседы. 1. Что такое счастье? Меняется ли ответ на этот вопрос с возрастом? Важно переосмыслить понятие счастье. Древние греки считали, что счастье – это «радость, которую мы получаем, реализуя наш потенциал». Таким образом, погоня за счастьем видоизменяется. Радость можно испытывать как при взлетах, так и при падениях в жизни, даже когда все вокруг складывается не лучшим образом. А еще радость – то чувство, которое подталкивает нас к потенциалу нашего роста, развития. Приобретая опыт общения и отношений с другими, лучше понимая мир вокруг, совершая поступки на благо других, показывая сочувствие, мы приближаемся к этому потенциалу. Противоположность счастья – это вовсе не несчастье. Несчастье может заставить нас работать над улучшением жизни. Настоящая противоположность счастья – это апатия, потеря радости от жизни. Для меня это определение никогда не менялось. 2. Как можно отличить долговременное счастье от кратких приливов удовлетворенности и успеха? За последние 5 лет я посетил 51 страну. Из своих путешествий я вынес два урока: счастье у каждого свое, но вот его источники – универсальны. Измеряя счастье, мы даем людям использовать свое собственное понимание. Как в больнице нет универсальных измерителей боли, к которым можно подключить пациента, так и счастье нельзя измерить. Вы просто чувствуете себя настолько счастливым, насколько сами себе позволяете. Но источники счастья одинаковы для всех. Самыми главными признаками долговременного счастья являются социальная поддержка и связь с окружающими. В своем исследовании я обнаружил, что коэффициент влияния социальной поддержки на счастье составляет 0,7 – это очень высокий показатель, превосходящий даже пропорциональную зависимость рака от курения. Счастье в своем универсальном понимании – это выбор, основанный на том, как мы видим мир вокруг нас и какое место в нем отводим себе. Поэтому кто-то способен быть счастливым в абсолютной бедности, тогда как другие люди несчастливы, даже будучи богатыми. В США хорошо понимают, что стремиться нужно не просто к успеху, но именно к счастью. Однако США предстоит еще долгий путь, чтобы догнать уровень счастья некоторых менее экономически развитых стран, которые лучше осознают важность социальных связей, физических упражнений и близости с природой вместо преследования материальных интересов. Я надеюсь, что школы и компании откажутся от стандартной формулы «успех равен счастью», поскольку она просто не работает. Вместо этого нам нужно осознать, что счастье ведет к успеху как всего общества, так и его отдельных членов. «Счастье у каждого свое, но его источники универсальны» 3. Что мешает людям быть счастливыми? Самый большой барьер на пути к счастью – уверенность в том, что мы не можем измениться. Общество по большей части уверено, что человек рождается либо оптимистом, либо пессимистом и изменить это нельзя. Такая позиция уже 20 лет как устарела и была развенчана научными исследованиями. Мы знаем, что гены действительно оказывают влияние на средний уровень счастья, интеллекта, успеха, но это лишь потому, что обычно мы не пытаемся сопротивляться влиянию наших генов. Люди очень редко идут наперекор генетической предрасположенности, чтобы воспитать в себе привычки, которые научили бы разум воспринимать мир иначе. Взгляните на любое исследование, «доказывающее», что гены определяют нашу жизнь, и вы заметите множество пограничных примеров, демонстрирующих, что одна только генетика еще не повелевает поведением. Эту идею следует нести в мир. Освободившись от диктатуры генов и окружения, мы превратим счастье в свободный выбор каждого. 4. Какие 3 совета вы бы дали людям, стремящимся обрести долговременное счастье? 1. Каждый день, когда вы чистите зубы, тренируйте в себе чувство благодарности. Ученые обнаружили, что ежедневный поиск трех новых причин быть благодарным за что-то значительно помогает чувствовать себя более оптимистично. 2. Каждый день отправляйте кому-нибудь положительное сообщение или электронное письмо с похвалой или благодарностью. Короткое сообщение, на которое уйдет меньше двух минут, станет ежедневным правилом, которое поможет вам гораздо лучше чувствовать себя в социальной среде. Исследователи установили, что социальные связи влияют на продолжительность жизни так же сильно, как ожирение и курение. 3. 15 минут кардионагрузок в день или 30 минут три раза в неделю дают такой же сильный эффект, как антидепрессанты. «15 минут кардионагрузок в день или 30 минут три раза в неделю дают такой же сильный эффект, как антидепрессанты» 5. Если счастье ведет к успеху (а не наоборот), что можно изменить на рабочем месте, чтобы сделать сотрудников более счастливыми? Подводя резюме моей заметке в журнале «Harvard Business Review»: положительно настроенный и увлеченный разум – самое лучшее конкурентное преимущество в современной экономике. Разум, настроенный на позитив, имеет гигантское, непреодолимое преимущество перед точно таким же разумом, полным негативных или нейтральных мыслей. Сохраняя положительное настроение, мы увеличиваем продуктивность на 31%, шанс получить повышение на 40%, снижаем симптомы стресса на 23%, увеличиваем продажи на 37% и так далее. В своей книге «Before Happiness» (На пути к счастью) я описал исследование так называемой точки Х, означающей, что чем ближе мы к финишной черте, тем ближе нам кажется успех. Возьмем пример из бизнеса. Представьте себе кофейню, которая устраивает акцию: купите 10 чашек кофе и получите еще одну бесплатно. Эта стратегия работает лучше, если вы поможете клиентам ощутить прогресс на пути к цели. Например, для получения бесплатной чашки нужно купить 12 чашек кофе, но, принимая участие в акции, вы сразу же получаете два бесплатных купона, подтверждающих покупку двух чашек. В первом случае вы начинаете путь к цели с отметки 0%. Во втором случае вы уже прошли 18% пути. Выставляя цели, задачи, даже составляя списки дел, никогда не забывайте отмечать свой прогресс. Каждый пройденный участок послужит мощной поддержкой мозгу. В марафоне точкой Х является отметка 26,1 миль. Именно в этом пункте обычно располагаются команды медиков – тело атлета получает такой огромный заряд нейрохимических катализаторов, что некоторые люди просто не справляются с ним. Само собой, никому не хочется заработать сердечный приступ, но этот факт доказывает, как важно восприятие успеха нашим разумом. На работе можно использовать такие ускорители для повышения производительности. Счастье – это личный выбор, но руководители и компании могут сделать этот выбор проще, рассказав сотрудникам о том, как поддерживать положительную обстановку на рабочем месте, как взаимодействовать с другими людьми и как искренне выражать похвалу. Моя задача состоит в том, чтобы научными методами убедить компании в важности положительно настроенного коллектива для получения громадного преимущества в современной экономике. Те, кто осознает это, помогают создавать и поддерживать позитивную рабочую атмосферу, что ведет к повышению уровня счастья. «Самое большое конкурентное преимущество в современной экономике – это положительно настроенный коллектив» 6. Замечаете ли вы какую-нибудь новую тенденцию, которой пока еще уделяется недостаточное внимание? Если вы не сделаете сознательное усилие для того, чтобы изменить собственный настрой и привычки, то вашу жизнь будут продолжать контролировать гены и среда. Если же вы предпримете самостоятельные шаги, ваше счастье перестанет быть заложником генов, тяжелого детства и окружающих условий. Счастье не в отсутствии перемен. Счастье – это вера в то, что мы можем меняться. А как вы увеличиваете продуктивность на рабочем месте? Поделитесь вашими историями и идеями в комментариях ниже. О собеседнике: Проведя двенадцать лет в Гарвардском университете, Шон Эйкор стал одним из ведущих мировых экспертов по изучению зависимости между счастьем и успешностью. Результаты его исследований счастья публиковались в журнале «Harvard Business Review», а его выступление в программе TED talk получило огромную известность и насчитывает более 8 миллионов просмотров. Лекцию Шона Эйкора на канале PBS также прослушали миллионы зрителей. Шон Эйкор работал более чем с третью из 100 крупнейших компаний США, выступал с лекциями более чем в 50 странах, беседовал с директорами предприятий в Китае, выдающимися политиками в Пентагоне, школьниками в Южной Африке и фермерами в Зимбабве. Его «Преимущество быть счастливым» – одна из крупнейших и наиболее успешных корпоративных программ обучения во всем мире на сегодняшний день. Шон Эйкор является автором таких бестселлеров «Нью-Йорк Таймс», как «Преимущество быть счастливым» (2010) и «Before Happiness» (На пути к счастью) (2013), а также «Ripple’s Effect» (Эффект волны) и «The Orange Frog» (Оранжевая лягушка). Работы Шона публиковались в лучших журналах по психологии за прошлый год как итог его сотрудничества с компанией UBS в партнерстве с Йельским университетом для создания более эффективных антистрессовых тренингов. Недавно Шон Эйкор дал двухчасовое интервью Опре Уинфри, в котором рассмотрел вопросы исследования счастья и восприятия успеха.
«Игра престолов»: Уроки офисной политики
Офисная политика — это факт жизни. Такова уж наша человеческая природа, что борьба за влияние в той или иной степени происходит в любом коллективе. Однако политика на работе — это не обязательно подковерные интриги и подсиживание коллег. Налаживание связей, чтобы лучше справляться с работой, поиск нужных команде ресурсов и укрепление репутации — вполне нормальные явления, которые напрямую влияют на ваш карьерный рост. Мы решили дать 13 советов по ведению офисной политики, которые помогут вам достичь своих целей, не превратившись при этом в объект всеобщей ненависти. Полезные советы и запрещенные приемы 1. Нельзя: делать вид, будто офисная политика не существует или не касается вас Не хотите ввязываться? Вы не одиноки. Но попытка спрятать голову в песок (или отгородиться ледяной стеной) приведет лишь к тому, что власть над вами получат другие люди, которые готовы использовать офисную политику в своих целях. Помните, что участие в офисной политике не делает из вас бездушного интригана: умение понимать цели других людей и положительно воздействовать на них говорит о высоких лидерских навыках, активное развитие которых — благородная цель. 2. Можно: забыть об официальной иерархии и разобраться, кто действительно стоит у руля Мысленно представьте организационную структуру компании и переделайте ее в соответствии с тем, как управление осуществляется на самом деле. Кто обладает влиянием? Чье мнение ценится? Кто кого обучает и поддерживает? Кто работает над важными проектами, но не получает должного внимания? Поняв реальную картину дел, вы сможете построить связи, которые окажутся полезными в будущем. 3. Можно: обращать внимание на круги общения Кто вместе ходит на обед? Кто к кому обращается за помощью? Как работают друг с другом разные отделы? Наладьте контакт с как можно большим количеством сотрудников из разных подразделений, особенно тех, с которыми не работаете каждый день. Просто подружитесь с людьми, которые вам искренне понравились — не нужно выказывать фальшивое уважение и сыпать лестью без повода. Помните — ценную помощь можно получить не только от тех, кто стоит на самом верху цепочки. Когда придет время повышений или выбора лидера команды, уважение и положительные отзывы коллег вашего уровня сыграют важную роль. 4. Нельзя: распространять сплетни и слухи Все, что вы скажете, обязательно к вам вернется. Никто не идеален, и рано или поздно вы тоже совершите ошибку, о которой предпочли бы забыть, — пусть у особо мстительных сотрудников не будет повода трубить о ней по всей компании. 5. Можно: использовать связи для достижения важных целей Связи дают вам возможность рассказать об оставшихся без внимания подвигах ваших коллег, лучше выполнять работу, решать проблемы, до которых ни у кого не дошли руки, и помогать развитию компании в целом. 6. Нельзя: не думать наперед Высока вероятность, что в какой-то момент вам захочется отправить недовольное письмо или сделать в чей-то адрес едкое замечание. Перед тем как действовать импульсивно, представьте и хорошенько продумайте всю ситуацию и ее последствия. Приведет ли она к положительным результатам? Взяв паузу и обрисовав в голове последствия, вы можете избежать поступков, которые закончатся для вас плохо. 7. Можно: работать не только над личными, но и над общими целями Никогда не говорите «Это не входит в мои обязанности» и «Это не моя работа». Пусть интересы команды и компании займут приоритет над вашими собственными целями. Если бизнес идет на спад, то и вам сложно будет добиться успеха. Кроме того, вас не просили бы помочь, если бы не ждали от вас ценного вклада в общее дело. Также не исключено, что ситуация критическая и важна работа каждого члена команды. 8. Можно: с вниманием относиться к неформальным лидерам Как можно ближе узнайте людей, обладающих большим влиянием: может, официально они и не занимают высокой должности, но к их словам прислушиваются все. Попросите их помощи или совета, наблюдайте за тем, как они себя ведут и как общаются с другими, — научитесь у них всему, чему можете. 9. Нельзя: позволять себе утонуть в проблемах и спорах других Офисная политика может легко перерасти в беспринципное подсиживание и взаимные каверзы. Научитесь «разряжать» опасные ситуации, бороться только за то, что по-настоящему важно, и понимать, когда следует уступить. 10. Можно: учиться завоевывать союзников Если вы повздорили с коллегой, не занимайте позицию «либо ты, либо я». Лучше задайте себе вопрос: «Как нам добиться обоюдной выгоды?». Посмотрите на проблему с чужой точки зрения и постарайтесь понять, что движет вашим оппонентом, или прямо обсудите с ним, как можно вместе достичь поставленных целей. Воспользуйтесь возможностью, чтобы превратить потенциального соперника в союзника. 11. Нельзя: принимать разногласия близко к сердцу Избежать всех разногласий невозможно. Споры в ходе работы — в порядке вещей. Но здесь важен профессиональный подход. Решайте проблемы открыто и прямо. Двигайтесь к цели, вместо того чтобы тратить силы на личную месть или оскорбления. Помните — вы ищете союзников, а не врагов. Даже если результаты вашей работы безупречны, вам никогда не светит повышение, если вы заработали репутацию неуживчивого человека. 12. Можно: сосредоточиться на цели — даже в период кризиса Направив мысли и усилия коллег в сторону стратегических целей компании, вы зарекомендуете себя как человек, ставящий общественное благо выше персональных разногласий. 13. Нельзя: становиться офисным зомби Люди остаются людьми. Уделяйте им внимание и оказывайте заботу. Ищите возможность помочь другим и не забывайте благодарить тех, кто помог вам. Останьтесь поработать сверхурочно, чтобы выручить коллегу. Говорите «спасибо» за полезные советы. По пути на рабочее место захватите еще одну чашечку кофе для напарника, у которого не задался день. Люди запомнят эти мелочи и тоже будут лучше к вам относиться и тепло отзываться о вас. Источники: Mindtools.com, Lifehack.org, Forbes.com, Monster.com, Wisebread.com Изображения, названия и имена из сериала «Игра престолов» являются собственностью компании HBO. Данная статья может содержать материал, защищенный авторским правом, используемый без прямого разрешения владельца авторских прав. Мы считаем, что использование такого материала, защищенного авторским правом, в данной статье является правомерным в соответствии с разделом 107 Закона об авторском праве США. Согласно разделу 107 главы 17 Свода законов США, материал на данном сайте распространяется на некоммерческой основе и носит информационный и обучающий характер. Подробности см. на сайте http://www.copyright.gov/title17/92chap1.html#107.