Вверх по лестнице: как продвигать успешных сотрудников на руководящие посты

Если вы спросите нескольких человек, как выглядит успех, кто-нибудь обязательно упомянет пресловутую карьерную лестницу. В конце концов, в корпоративном мире Америки это стало нормой. Мы карабкаемся вверх, ступенька за ступенькой, пока не добираемся до вершины — обычно на этом этапе мы стоим во главе и управляем остальными.

Но вот в чем проблема: не все хотят быть лидерами. Некоторым гораздо интереснее просто заниматься любимым делом, не тратя время и силы на бесконечные совещания, поездки и административную возню, без которых не обходится ни одна руководящая должность.

Более того, некоторым вообще не стоит управлять людьми. У них нет навыков, харизмы или желания встать у руля, так что их карьера окажется намного более удачной, если они останутся рядовыми сотрудниками.

Воспитание будущих лидеров вполне может оказаться непростой задачей для теперешних руководителей. Как им определить, кого следует повысить до руководящей позиции? И (что, возможно, еще более важно) как лучше поддержать новичков при смене их места в компании?

Кто такой рядовой сотрудник?

«Общее у них то, что они никем не руководят, но при этом вносят большой вклад и оказывают значительное влияние на успешность своей компании», — объясняет Джек Зенгер в статье для журнала Forbes.

К примеру, Зенгер вспоминает речь Майкла Айснера тех времен, когда он был президентом компании Disney: «Он говорил, как важно заботиться о сотрудниках компании, которые вносят ценный, решающий вклад и которых можно так легко оставить без внимания». Для Айснера, говорит он, это были художники-аниматоры студии Disney.

Очевидно, что люди, занимающие эти рядовые позиции, и создают успех своих компаний, а те из них, кто достигает высоких результатов на своих должностях, могут постепенно переместиться на посты руководителей. Но некоторые сотрудники не хотят уходить со своих мест, несмотря на то, что обычно это считается шагом вперед.

Почему? Бесспорно, переход на руководящую должность — это большая перемена. «Нужно смириться с тем, что выбор этого пути изменит ваши взаимоотношения с окружающими и с самим собой, — говорит Сьюзан Гилель-Стай, директор Leadership Compound, о том, что требуется от новых лидеров. — Можете выбросить сценарий, который привел вас на то место, где вы находитесь сейчас, и замените его тем, который позволит вам пересмотреть все свои принципы».

Одно лишь это — достаточно серьезная перемена для человека, привыкшего с головой уходить в свою работу. Но переход на лидерскую позицию также подразумевает определенное изменение зоны ответственности.

Когда человеку поручают руководить другими, работа, к которой он так привык (и, возможно, которую любит больше всего), отступает на второй план: вместо нее приходится сидеть на совещаниях, контролировать бюджеты и сроки сдачи и добиваться хороших результатов от всех членов своей команды.

Рэнд Фишкин отлично объясняет, чем отличаются обязанности рядового сотрудника и руководителя:


Сферы ответственности рядовых сотрудников и руководства. Как продвигать успешных сотрудников на руководящие посты

Источник

Если личные предпочтения так сильно различаются, как определить, кто из ваших подчиненных готов к переменам?

Как вычислить лидеров среди рядовых сотрудников

Многое можно узнать, просто понаблюдав за людьми. Часто в группе сотрудников лидеры проявляются сами собой. «Лучший вариант развития событий — когда вы нанимаете человека в качестве рядового сотрудника, а он быстро становится признанным лидером своей команды или отдела», — утверждает Бен Лэндерс, президент и генеральный директор Blue Corona, маркетинговой и аналитической компании, пять раз входившей в список Inc. 5000.

Поэтому прежде всего нужно смотреть, кто проявит хорошие навыки руководителя. Кто активно участвует в совещаниях, направляя ход дискуссии? Кто выдает свежие идеи и разрабатывает планы по их реализации? Кто пользуется уважением в команде, несмотря на отсутствие официальной руководящей должности?

«Я ищу прирожденных лидеров. Самый верный показатель того, что сотрудника стоит перевести на руководящую должность — это его талант руководителя, — продолжает Лэндерс. — Лучшие руководители не управляют — они ведут за собой. Они добиваются результатов и побеждают, влияя на отношения, поведение и работу своих подчиненных. Обычно они становятся лидерами независимо от должности, ранга или старшинства. Они интуитивно понимают, чем мотивировать остальных, и используют это знание на благо всей команды».

Вот еще несколько признаков, которые, по мнению экспертов, помогут определить, кого следует повысить:

1. Отличная работа на должности рядового сотрудника

Как можно догадаться, если перевести слабого сотрудника на руководящую позицию, в лучшем случае вы получите слабого руководителя.

«Мне нужно видеть, что человек хорош в качестве рядового сотрудника, — говорит Лэндерс. — Невозможно эффективно руководить и вести за собой других, если вы не можете руководить самим собой».

Однако Лэндерс сразу предупреждает, что не всегда стоит выбирать на позицию лидера главную звезду команды. «Умение управлять собой не означает, что человек является лучшим специалистом, — заявляет он. — На самом деле иногда лучшие сотрудники плохо справляются с обязанностями руководителя. Им трудно отдавать другим задачи, которые они сами сделают быстрее и лучше».

Результат важен. Но это не единственное, на что нужно обращать внимание. Вместо этого попробуйте определить, кто уже сейчас успешно управляет собой, своим временем и своей работой.

«Определить, что сотрудник действительно знает свое дело, можно по тому, что на работу у него уходит все меньше времени. Они знают, что нужно сделать, и добиваются, чтобы это было сделано, они умеют замечать новые возможности и координировать работу так, чтобы ими воспользоваться», — пишет Брайан Хонигман в статье для Inc.

2. Ориентация на нужды коллектива

«Я хочу видеть, что успех команды для них важнее, чем собственный. Лучшие руководители и менеджеры умеют взращивать таланты, — говорит Лэндерс. — Они получают огромное удовлетворение, создавая и развивая мощную команду. И обычно они демонстрируют эту черту еще до того, как официально начнут руководить».

Изучая рядовых сотрудников, обратите внимание на одну простую вещь — как они ведут себя, закончив работу раньше срока. Собирают вещи и отправляются домой? Берутся за работу, которая будет полезна лично для них?

«Те, кому нравится помогать другим, будут часто обращаться к своим коллегам и спрашивать, чем они могут помочь, или придумают инструмент или ресурс, который поможет остальным быстрее выполнять свою работу», — считает Лэндерс.

«Самые худшие провалы руководства, на мой взгляд, происходят там, где личные интересы одного человека ставятся выше общих интересов компании», — добавляет Дадли Слейтер, автор книги «Fusion Leadership».

Чтобы определить, одинаково ли мотивируют сотрудника и его личная, и общая выгода, Слейтер советует задать себе несколько наводящих на размышления вопросов:

  • Использует ли кандидат совещания, чтобы показать всем, что он умнее всех собравшихся, или старается оживить дискуссию, чтобы определить лучший путь для всей компании?
  • В случае кризиса принимает ли сотрудник ответственность на себя или считает виноватыми других? Напротив, когда случаются удачи, умеет ли кандидат воздать по справедливости всем, кто внес свой вклад в общий успех?
  • Находясь в должности рядового сотрудника, проявлял ли кандидат готовность выйти за рамки своих обязанностей, чтобы помочь другим, а следовательно и всей компании?
  • Будет ли кандидат требовать себе отдельный кабинет, подальше от подчиненных, выполняющих реальные задачи? Или заявит, что ему следует работать бок о бок с командой, чтобы она могла добиться большего успеха?

«Этот простой тест помогал мне каждый раз, когда нужно было принимать решения о назначении на руководящие посты», — говорит Слейтер. А таких решений было много — Слейтер был одним из основателей компании Integra Telecom и помог ей развиться от стартапа до корпорации государственного значения, штат которой сейчас насчитывает свыше 2500 сотрудников.

Так что он знает, как важно серьезно подойти к поиску руководителя, ориентированного на успех команды. И смена фокуса — с себя на команду — наверно, самая трудная часть перехода на руководящую позицию для рядовых сотрудников.

«Когда вы лучший рядовой сотрудник, вы получаете намного больше похвал и благодарностей за то, что вы делаете, — говорит Ханна Нельсон, которую Бен Лэндерс повысил до должности руководителя отдела контента в Blue Corona. — Руководитель группы хорошо выполняет свою работу, когда в сиянии прожекторов оказываются его подчиненные, а вовсе не он сам. На новой должности труднее всего для меня было осознать, что удачи моих подчиненных — это и мои удачи, которыми я тоже могу гордиться».

3. Толстая кожа

Ошибки для руководителя неизбежны — особенно для руководителя-новичка. Поэтому на эту должность следует искать сотрудников, которые не опускают руки после критики или неудач.

«Толстая кожа очень важна, потому что промахов вы не избежите, — утверждает Лэндерс. — Толстокожие умеют извлекать урок из критики, которая последует за ошибкой или неправильно принятым решением».

«Когда сотрудник принимает ответственность за провал и с его помощью учится быть лучшим руководителем, это первый знак, что он или она готовы к повышению, — подчеркивает Линда Фостер в своей статье в Forbes. — То, как человек справляется с неудачами и препятствиями, — верный признак, что он готов учиться и расти до должности, в которой вы хотите его видеть».

4. Желание расти

Даже если сотрудник демонстрирует все описанные черты поведения, переход на руководящую должность окажется успешным, только если кандидат сам хочет повышения.

«Одна из моих самых грубых ошибок заключалась в том, что я повышал людей, которые либо были к этому не готовы, либо не хотели полностью включиться в новую руководящую должность, — говорит Слейтер. — Приверженности работе можно ждать только от того, кто подходит на эту должность. Ее нельзя купить или получить уговорами».

Обычно те, кто стремится к руководящим должностям, ясно это показывают. Берет ли он или она новую работу, просит ли новых задач? Вызывается ли добровольно организовывать или руководить? Помогает ли коллегам? Всегда ли берет на себя ответственность за свою работу?

И — это, наверно, самое очевидное, — был ли у вас уже разговор о его или ее целях в карьере во время индивидуальных встреч (которые, кстати, абсолютно незаменимы для роста мотивации сотрудников)?

Все это — явные признаки того, что сотрудник не только готов, но и настроен перейти на должность руководителя.

Как помочь новым лидерам

Нужно продвигать людей из рядовых сотрудников на руководящие должности. Так все и устроено, верно?

На самом деле слишком многие руководители компаний раздают рядовым сотрудникам громкие новые должности и бросают на съедение волкам, считая, что они смогут сами за себя постоять. В конце концов, на этом этапе они уже должны понимать, что к чему.

«В опросе этого года 89% руководителей заявили, что их приоритетом является укрепление, модернизация и улучшение принципов руководства организацией. Эти результаты говорят о том, что компаниям нужно повысить планку при поиске, оценке и развитии будущих руководителей — сделать эти процессы более структурированными, точными и наглядными и подвести под них научную основу. А кроме того, этот процесс нужно начинать на ранних этапах руководящей карьеры», — говорится в резюме Deloitte’s Human Capital Trends Report.

Более того, исследование, проведенное Центром креативного лидерства (Center for Creative Leadership) показало, что почти 40% новых руководителей высшего звена делают крупные ошибки в первые 18 месяцев своей работы, и еще большее количество не оправдывает надежд, которые на них возлагали наниматели.

Так что с этим делать? Как говорится в том же исследовании, важнейшую роль в обучении новых менеджеров играет поддержка — и именно здесь многие компании терпят неудачу.

Важнейшую роль в обучении новых менеджеров играет поддержка

Успешная подготовка лидеров начинается с четкого понимания, каких целей они хотят достичь . «Определите, какие черты вам следует развивать, и позовите на помощь наставников, которым доверяете, и своего начальника, — такую рекомендацию дает Гилель-Стай начинающим менеджерам. — Для начала обучитесь у них навыкам, которые вам нужны, а затем спрашивайте у них совета, как выполнять ту или иную задачу».

Кроме того, эффективное общение — еще один важный элемент общей картины как для нового руководителя, так и для его или ее команды.

«Сначала мы обсудили различные должности и то, где я смогу принести максимальную пользу компании и нашим клиентам, — рассказывает Нельсон о своем перемещении на руководящую позицию. — Мы много беседовали об ошибках и удачах предыдущих новых руководителей и продолжали это делать, когда я уже вступила в должность и сталкивалась с задачами, вызывавшими у меня затруднения».

Кроме того, обратная связь в режиме реального времени может помочь новым менеджерам определить, что работает, что можно улучшить и как отточить свой стиль руководства.

Наконец, тем, кто перешел из рядовых сотрудников на должность руководителя, необходимы эффективная поддержка и ресурсы, но также им понадобятся свобода и независимость, чтобы они могли попробовать улучшить работу компании — будь то изменения в рабочем процессе, усовершенствование продукта, модификации системы или любые другие задумки, которые у них возникли, когда они непосредственно участвовали в работе в качестве рядового сотрудника.

В конце концов, принцип раскраски с циферками — здесь красным, здесь синим — быстро охладит энтузиазм и подавит любые творческие порывы, которые сотрудник мог бы реализовать в своей новой должности.

Подведем итоги

При перемещении рядовых сотрудников на управленческие позиции первым делом нужно определить, кто из ваших коллег сможет стать хорошим руководителем, а затем обеспечить им поддержку, которая им понадобится при переходе к мышлению лидера.

Однако не всем дано руководить — и это абсолютно нормально. «Никому не хочется повысить своего лучшего работника и в итоге получить худшего руководителя только потому, что вы заставили его управлять другими, — говорит Гилель-Стай. — Руководить хотят не все, и компаниям стоит уважать это решение и давать сотрудникам возможность проявить себя и добиться признания на их текущей должности».

Возможно, для этого нужно позволить им брать на себя более трудные задачи. Или создать формальную программу оценки заслуг для того, чтобы сотрудники могли полностью насладиться своими успехами и достижениями.

В любом случае очень важно, чтобы каждый сотрудник чувствовал себя частью команды, получал поддержку и признание и полностью реализовывал себя в работе — вне зависимости от того, хочет ли он подниматься по карьерной лестнице.


Об авторе:
Кэт Бугард (@kat_boogaard) — писательница со Среднего Запада, круг интересов которой включает в себя такие темы, как карьера, самостоятельное развитие и жизнь фрилансера. Она ведет колонку в Inc., пишет статьи для The Muse, редактирует The Everygirl и живет активной жизнью в Интернете.


комментарии 0

Для просмотра данного контента необходимо согласиться с использованием cookie-файлов.

Узнайте подробности