Избегайте эффекта домино: помогите участникам команды осознать свой вклад
Люди слишком часто не замечают леса за деревьями и совершенно не понимают, как их отдельный участок работы вписывается в общую картину. Подобное непонимание часто приводит к так называемому «эффекту домино», вызывая цепочку задержек и сбоев. В статье мы объясняем, как это можно предотвратить.
Почему так трудно делегировать обязанности?
Одна из основных задач руководителя — перепоручать часть работы другим сотрудникам. Но иногда расставаться со своими задачами бывает очень тяжело. В ходе исследования, проведенного в 2013 году сотрудниками Стэнфордского университета, 35% руководителей высшего звена признались, что им необходимо лучше делегировать обязанности, а 37% заявили, что уже пытаются совершенствовать это умение. Почему же более трети руководителей считают, что им необходимо отточить этот навык? Мы опросили нескольких руководителей и владельцев компаний о том, почему делегирование обязанностей представляет такую огромную сложность, и оказалось, что все ответы можно свести к трем основным причинам. 1. Делегирование обязанностей не избавляет от ответственности Один из руководителей сказал: «Когда приходится перепоручать кому-нибудь работу, всегда остаются сомнения. Да, я смогу разделить с коллегой успех, но мне также придется в какой-то степени взять на себя ответственность в случае неудачи». Вероятно, самая главная и самая распространенная проблема связана с ответственностью. Перепоручая задачу коллеге, вы перекладываете на него обязательства по ее выполнению. Но если вы — руководитель, то все равно останетесь ответственным за успех или провал задания. О вас будут судить по результатам работы вашей команды. Поэтому решение поручить кому-нибудь другому переговоры или важный проект может оказаться очень рискованным, особенно с учетом пункта 2. 2. Делегирование обязанностей означает потерю контроля Один из ответов прозвучал так: «Но ведь я сделаю это лучше!» И это логично. Очень трудно поверить, что кто-то другой способен выполнить работу так же хорошо, как и вы. Страх утратить контроль (а в мыслях многих руководителей это гарантированно ведет к неудаче) мешает переложить часть обязанностей на подчиненных. Wrike позволяет проконтролировать выполнение поставленной задачи на любом этапе и оперативно выявить сложности с ходом работы. Попробуйте бесплатно » 3. Делегирование обязанностей требует времени и усилий Один из владельцев компаний объяснил это так: «Я рассматриваю делегирование обязанностей как управленческую задачу. Если я научил сотрудника выполнять работу на том уровне, который меня устраивает, значит, я справился со своей ролью руководителя. Вначале приходится буквально водить подчиненных за руку, но со временем я даю им все больше и больше самостоятельности. И когда я уже оказываюсь не нужен, значит, моя работа завершена». Делегирование обязанностей связано с необходимостью поддерживать тонкий баланс, особенно при поручении работы новичкам: часто на подготовку сотрудника тратится столько же времени, сколько вы сами могли бы потратить на выполнение задачи. Но более легкого пути не существует. Чтобы ваш подчиненный смог выполнить задание так же хорошо, как и вы, нужно не только объяснить ему цель работы, но и поделиться секретами ее выполнения. Невольно вспоминается пословица: дай человеку рыбу, и он будет сыт один день; научи его ловить рыбу, и он будет сыт всегда. Как успешно делегировать обязанности? Чтобы побороть сомнения и опасения, связанные с делегированием обязанностей, вам необходимо заложить основу для будущего успеха. Вот четыре действенных совета. Прежде всего четко выделите ту часть работы, которую необходимо передать. Определите, с какими задачами ваши подчиненные наверняка справятся и какие сможете сделать только вы. Обсудите цели и желаемые результаты каждого задания, чтобы исполнитель понимал, чего от него ожидают и как его работа вписывается в общую картину. Согласуйте срок сдачи и вехи, а также частоту проверок. И наконец, убедитесь, что ваши подчиненные готовы обращаться к вам с вопросами, если у них возникнут затруднения. Wrike — единая среда для совместной работы, в которой все сотрудники работают по согласованному сценарию, имеют простой доступ к задачам, файлам, дискуссиям и документам и могут эффективно общаться по проектам. Попробуйте бесплатно » Как бы вы ни относились к делегированию обязанностей, избежать его невозможно, если вы хотите сосредоточиться на приоритетных направлениях и одновременно развивать свой бизнес. Просто помните: когда вы перепоручаете работу коллегам, вам необходим налаженный диалог.
Почему прозрачность так важна для улучшения работы команды
При работе над проектом можете ли вы точно сказать, какой исполнитель чем занят в конкретный момент? Что происходит, когда команда сталкивается с неожиданными задержками или препятствиями, возникшими, что называется, на ровном месте? Знаете ли вы, как решить эти проблемы? Мы побеседовали с Бейли Шеменски, бывшей главой операционного отдела в аналитической компании Компания SimpleRelevance, и она рассказала, как пыталась справиться с этой задачей, нося с собой блокнот со всеми сведениями о проекте. Тем временем участники ее команды пользовались лекционными досками, на которых писали свои списки дел. Не самый удобный вариант. Операционному отделу приходилось тратить время на поиск нужной информации в блокнотах или в электронной переписке, чтобы быть в курсе происходящего. «Я постоянно упускала какие-то мелочи из виду, потому что не могла зафиксировать сроки в календаре или обменяться информацией с коллегами», — вспоминает Шеменски. Нечто подобное происходило и в компании Only-apartments, занимающейся арендой квартир по всему миру. Ее маркетинговый отдел состоял из восьми подразделений и помимо повседневной работы занимался запуском нового сайта с нуля. Команда с трудом справлялась с работой, отправляя сотни писем и узнать тарифы проводя десятки совещаний. Опять-таки не самый лучший вариант. По словам Рамона Глинеке, директора Only-apartments по маркетингу, им была нужна четкая картина того, как взаимодействуют между собой все подразделения и кому достаются те или иные задачи. Решение, как выяснилось, заключалось в том, чтобы добиться прозрачности всего рабочего процесса. Что такое прозрачность бизнеса Прозрачность бизнес-процессов — это один из профессиональных терминов на которые вы натыкаетесь на любом сайте программных решений для бизнеса. Имеются в виду не камеры слежения и не контроль работы удаленного рабочего стола, а прежде всего доступная информация, создающая более полную картину всего, что происходит в компании. То есть прозрачность не подразумевает чрезмерного контроля или слежки за сотрудниками. Скорее это способ лучше понять внутреннюю механику работы команды, чтобы ее можно было усовершенствовать. Прозрачность повышает прибыльность компании В случае с SimpleRelevance и Only-apartments обе эти компании добились столь нужной им прозрачности, внедрив Wrike, который стал центральной платформой для хранения данных и доступа к ним. Сегодня команды могут найти данные или информацию о клиентах, не роясь в бесконечной переписке, не устраивая лишние совещания и не ожидая ответов на отправленный запрос. «Работа над проектами продвигается значительно быстрее, — отмечает Стив Роуз, менеджер по работе с клиентами компании SimpleRelevance. — Когда все собрано в единой системе, людям гораздо легче вместе работать над проектами и разрушаются информационные барьеры». «Прозрачность информации и возможность оценить рабочую нагрузку на каждого сотрудника отдела позволяет нам обслуживать клиентов намного быстрее и эффективнее», — добавляет Шеменски. Каков же итог повышения прозрачности? Компания SimpleRelevance сократила сроки подготовки отчетных материалов для клиентов на 30%. Подбираем правильные инструменты для повышения прозрачности Вы не добьетесь повышения прозрачности, просто заявив о своем желании узнать, как все работает. Для этого нужен правильный инструмент с соответствующими возможностями. Подбирая такой инструмент, обратите внимание на следующие функции: Панели задач. Они позволят охватить одним взглядом все важные данные. Отчеты. Регулярные автоматизированные отчеты о производительности работы команды, статусе и других аспектах выполнения проекта. График рабочей загрузки. Дает возможность проверить уровень загруженности отдельного участника или всей команды целиком. Управление ресурсами. Помогает распределять ресурсы команды (как физические, так и финансовые). «Подробные настраиваемые отчеты о проектах, сотрудниках и о ходе работы команды помогли нам добиться отличных результатов при запуске проектов», — говорит Глинеке из компании Only-apartments. Готовы повысить прозрачность своего бизнеса? Вы вполне можете продолжать работать так, как работали прежде, с трудом выясняя, чем занята ваша команда и как идет работа над проектом. Возможно, для этого придется отправить пару десятков писем и провести несколько утомительных совещаний. Или вы можете найти возможности для повышения прозрачности работы, внедрив решение для управления рабочими процессами, например Wrike.
Wrike - надежная и удобная система управления проектами
Как настроить рабочие процессы и добиться желаемого результата
«Пока вы продолжаете делать то, что делаете, вы будете получать то, что получаете». Хотя мнения об авторстве этой цитаты до сих пор расходятся (ее приписывают многим известным личностям, начиная от Генри Форда и заканчивая Тони Роббинсом), нельзя отрицать, что в ней имеется здравое зерно. Да, слишком часто руководители навязывают своим подчиненным одни и те же устаревшие рабочие процессы и каждый раз ждут разных результатов. Рабочий процесс — это клей, связывающий воедино все компоненты, и именно благодаря ему задачи выполняются систематически, организованно и с минимумом ошибок. Но в этом-то и загвоздка: рабочий процесс — это не та вещь, которую можно один раз настроить и забыть. Рабочие процессы необходимо постоянно оценивать, чтобы понять, что именно в них не работает, а затем использовать эту информацию для создания системы, более близкой к идеалу. Потому что постоянны только перемены, и рабочие процессы должны подчиняться этому же правилу. Как вы собираетесь выявить свои рабочие процессы, а затем внести в них изменения? В этой статье есть все, о чем вам нужно знать. Что такое рабочие процессы? Глоссарий Болдриджа дает следующее определение: «Термин “рабочие процессы” относится к важнейшим внутренним процессам создания ценности. Эти процессы охватывают большую часть персонала компании и приводят к созданию ценности для клиентов, акционеров и других заинтересованных лиц». Если вы хотите свести это к более понятному объяснению, вот вариант попроще: рабочие процессы — это стандартные способы достижения важных целей. Составляете ли вы отчет или запускаете новый продукт, у вас всегда будет систематизированный поток информации и стандартный набор задач, которые должна выполнить ваша команда. Но почему эти процессы так важны? Они помогают согласовать работу участников команды, и благодаря им каждый знает, что ему нужно сделать и как его часть работы укладывается в общую картину. «Чтобы участники команды могли выполнить определенные задачи, им необходимо оперативное руководство. Это может быть инструкция или человек, который скажет точно, что и когда нужно делать, — объясняет Уоттс Хамфри в своей статье для Института программирования Университета Карнеги-Меллон. — В этом и заключается роль операционного процесса. Он дает простое и краткое описание этапов выполнения конкретного рабочего задания». Однако процессы не могут быть жесткими и неизменными — они должны меняться по мере того, как меняется ваша команда, поставленные перед ней цели и доступный набор ресурсов. Но прежде чем корректировать рабочие процессы, нужно выявить процессы, которыми вы пользуетесь сейчас. Как выявить текущий рабочий процесс Некоторые считают, что определить, как выполняется та или иная задача, очень легко. Но вы не представляете, какой объем информации остается невысказанным и не задокументированным, особенно если в команде есть сотрудники с большим опытом, знающие, как лучше выполнить ту или иную задачу, не заглядывая в инструкции. Поэтому, чтобы пролить свет на ваши текущие процессы, потребуются определенные усилия. Давайте посмотрим, как это обычно делается. 1. Заручитесь поддержкой команды Ваша главная цель — углубленное представление о методах выполнения задач и потоках информации в команде, а не поверхностный взгляд с начальственного места. А это значит, что вам нужно очень тесно взаимодействовать с участниками команды, чтобы понять, как именно они работают. Ведь это им изо дня в день приходится полностью погружаться в процессы. «Начните с известного бизнес-процесса, например, с получения денег от клиентов и последующей оплаты счетов, — объясняет Уилл Бахман, соучредитель Umbrex и специалист по бизнес-операциям, прошедший обучение в Глобальном институте McKinsey. — А затем попросите сотрудника, занимающегося сбором денег, чтобы он описал свою часть процесса шаг за шагом. Как только он упомянет о полученных от кого-либо данных, сразу спрашивайте: “А где вы берете эти информацию? Кто вам ее дает?”». Затем вы идете к упомянутому сотруднику и задаете ему те же самые вопросы. «Продолжайте двигаться по цепочке, пока не доберетесь до специалиста по сбыту, который продал продукцию», — советует Бахман. Такой подход кажется очень прямолинейным. Но вы не представляете, сколько менеджеров не смогли получить нужную информацию от участников своей команды перед внедрением нового процесса. Потратьте время на эту «игру в догонялки», и она поможет вам лучше понять текущие рабочие процессы. 2. Составьте блок-схему Используя сведения, собранные на первом этапе, создайте визуальное представление рабочего процесса. «Начните с простой блок-схемы, — советует Айлин Маркус, учредитель и генеральный директор Aligned Workplace. — Именно составление схемы поможет вам обнаружить неувязки и спланировать механизм внедрения изменений». Создание блок-схемы (или карты бизнес-процесса) становится все более популярной практикой в деловом мире. «Ее цель заключается в том, чтобы досконально понять сам процесс, его участников, механизмы управления и то, что у вас есть на входе и на выходе, а затем по возможности упростить его, сделать более эффективным и/или улучшить его результаты», — объясняется в статье для LucidChart . Так что не бойтесь проявить свои творческие способности и буквально нарисовать ваш процесс. Такое визуальное представление очень поможет вам на следующих этапах. 3. Найдите проблемные места Помните, что ваша цель — не только понять ход рабочего процесса, но и его улучшить. То есть, кроме выявления рабочего процесса надо выявить места возникновения потенциальных проблем. Два предыдущих этапа очень хорошо помогают находить возможные упущения и наличие участков, где работа идет не по плану. Рассмотрев приведенный выше пример сбора денег, мы видим, что сотрудница, ответственная за использование этих средств для оплаты счетов, испытывает постоянные трудности с получением разрешения от сотрудника, собирающего деньги с клиентов. Ей приходится сталкиваться с этой проблемой месяц за месяцем, и это сильно замедляет ее работу. Задокументируйте эту проблему (и все остальные проблемы, которые сможете выявить!), чтобы избавиться от нее при планировании нового процесса. «Задокументировав проблемы и зная, где именно они возникают, вы сможете обойти проблемные места и развеять тревоги сотрудников, что очень важно при внедрении нового процесса», — утверждает Маркус. Создание более эффективного процесса Теперь, когда вы получили представление о том, как выглядит ваш текущий рабочий процесс, и выявили все участки, нуждающиеся в улучшении, пора переходить к следующему этапу: созданию более успешного рабочего процесса и устранению операционных проблем, замедляющих работу команды. 1. Задавайте вопросы Как и при выявлении текущего процесса, вашим первым шагом в проектировании нового рабочего процесса должно стать общение с участниками команды. Поговорите с ними откровенно. Почему возникает то или иное препятствие? Есть ли что-то, что необходимо им для нормальной работы, но они этого до сих пор не получили? Что могло бы сделать их работу проще? Поняв, в чем заключаются их проблемы, почему они возникают и как их можно решить, вы сможете спроектировать и внедрить новый процесс таким образом, чтобы действительно устранить источники проблем, а не создать видимость устранения. 2. Составьте новую блок-схему Когда вы приступаете к планированию нового рабочего процесса, создание очередного визуального представления поможет вам убедиться, что проблемы, выявленные в ходе предварительного изучения, будут успешно разрешены. Но не впадайте в заблуждение, считая, что этот процесс непременно должен быть очень сложным или тщательно оформленным. Если вам удалось перенести его на бумагу так, что он достаточно понятен для вас и для вашей команды, значит, вы все делаете правильно. «Планируйте рабочий процесс, как если бы вы создавали новую компанию с неограниченными ресурсами», — советует Дэниел Фейман, управляющий директор Build it Backwards. Это поможет вам забыть о ваших ограничениях при составлении блок-схемы, и вы сможете спланировать процесс, который действительно улучшит методы работы вашей команды. 3. Двигайтесь в обратном направлении Выстроить новый процесс с нуля может быть довольно сложно. Самый умный способ это сделать — двигаться в обратном направлении. «Начните с конечной цели или результата и задайте себе вопрос: “Что мы должны сделать, чтобы это получить?” — советует Майкл Клинган, основатель The Claymore Group. — Последовательно примените этот же подход ко всем задачам, которые требуется решить, пока не распланируете весь процесс. То есть, планирование должно вестись от конца к началу». Допустим, вы расписываете процесс создания статьи для блога, над которой работает вся творческая группа. Вместо того, чтобы начинать с начала, начните с конечного результата: опубликованной статьи. Какой этап предшествует публикации? Включение этой статьи в график публикаций. А до этого? Поисковая оптимизация. А еще раньше? Добавление иллюстраций. Продолжайте двигаться от более позднего этапа к более раннему, пока не доберетесь до начала — выбора идеи для статьи. Когда черновик нового процесса будет готов, Клинган рекомендует проверить его и улучшить, обдумав три следующие ситуации: То, что должно было произойти, не произошло. Произошло то, чего не должно было произойти. Вы не знаете, что происходит. 4. Сократите объем Даже если вы последовали всем вышеперечисленным рекомендациям, ваш процесс может получиться слишком объемным и сложным. «Большинство процессов можно выполнить не более чем в шесть этапов, даже с учетом всех сложностей и промежуточных стадий», — утверждает Маркус. Поэтому так важно попытаться сократить объем процесса, чтобы сделать его как можно более удобным. «Всегда лучше, если вам придется в течение нескольких часов вводить информацию на веб-сайте, чем если вы разработаете очень эффективный процесс, предусматривающий в течение такого же времени ввод информации с телефона», — приводит пример Бахман. Совет. Ищите участки, где вы выполняете какую-то задачу, просто потому, что привыкли ее выполнять — возможно, от этой задачи можно и вовсе отказаться. Совет. Ищите участки, где на каком-то этапе процесса задействовано слишком много исполнителей. Обычно, чем меньше людей привлечены к выполнению одной конкретной задачи, тем лучше. Совет. Все время спрашивайте себя, нет ли лучшего способа сделать эту работу. Если работа выполнена, это вовсе не значит, что она была сделана наиболее удобным и эффективным методом. Проверки и обучение — это единственный способ улучшить ваши будущие процессы. Упрощение перехода: как внедрить новый процесс? Хотя новый процесс для того и создается, чтобы помочь участникам вашей команды работать успешнее и решить проблемы, с которыми они сталкиваются постоянно, вам придется преодолевать их сопротивление. Когда вы объявите команде о вводе нового улучшенного процесса, кто-то наверняка будет сомневаться, а кто-то останется недоволен. Поэтому очень важно открыто обсудить с коллегами все нововведения и привлечь их к участию в разработке нового процесса, как было описано выше. Прежде чем внедрять новые методы работы, организуйте совещание со всеми участниками команды, которым придется работать по-новому. Объясните им, в чем заключается необходимость перемен, убедите, что вы сможете решить все проблемы и устранить затруднения, которые смогли выявить, а затем предложите им задать вопросы о новом процессе и внести собственные предложения. Чем лучше сотрудники будут понимать, для чего совершаются перемены и какая в них польза, тем скорее они пойдут вам навстречу и успешнее адаптируются к новым методам работы. В заключение Ваши рабочие процессы — это способы, с помощью которых команда достигает своих целей. Но их нельзя просто настроить и забыть, потому что в нашей работе постоянными могут быть только перемены. Одни участники команды уходят, другие встают на их место. Одни инструменты и технологии устаревают, и им на смену внедряются новые. Цели и вовсе меняются постоянно. Неспособность адаптироваться и привести рабочие процессы в соответствие с изменениями может стать причиной разочарований, неорганизованности и споров. Не надо надеяться, что участники команды как-нибудь приспособятся сами, и что процессы будут оптимизироваться сами собой по мере появления новых и новых изменений. Вы должны проактивно управлять изменениями, выявляя текущие процессы и разрабатывая новые, чтобы помочь команде выполнять свои задачи самым оптимальным и предсказуемым способом. Чтобы подвести итог, напомним схему действий. Выявление текущего рабочего процесса Заручитесь поддержкой команды, чтобы добиться полного взаимопонимания. Составьте блок-схему для визуального отображения вашего процесса. Выявите все проблемные места в вашем текущем процессе. Создание более эффективного процесса Задавайте вопросы, не только чтобы найти проблемы, которые нужно исправить, но в первую очередь — чтобы понять, почему они возникают. Составьте новую блок-схему, чтобы наглядно представить ваш новый процесс. Продумывая новый процесс, двигайтесь в обратном направлении — от конечного результата к исходным данным. Сокращайте объемы, чтобы ваш процесс не разросся и не получился слишком усложненным. Используйте эту информацию для уточнения ваших текущих процессов и вносите все необходимые изменения, чтобы ваша команда смогла действовать эффективно и организованно, какие бы сложные задачи ей ни пришлось выполнять! Об авторе. Кэт Бугард (@kat_boogaard) — писательница со Среднего Запада, круг интересов которой включает в себя такие темы, как карьера, самостоятельное развитие и жизнь фрилансера. Она ведет колонку в Inc., пишет статьи для The Muse и для The Everygirl и живет активной жизнью в Интернете.
Контраст характеров: как найти подход к коллегам с разными типами личностей
Как успешно справляться с различиями между членами вашей команды, избежав при этом жалоб, недовольства и обид? Прочитайте о шести стратегиях, которые научат вас главным принципам продуктивной совместной работы.
5 способов проявить заботу об удаленных сотрудниках
Руководить командой удаленных сотрудников — нелегкая задача, особенно когда дело касается коммуникации и взаимопонимания. Не получая должного внимания, сотрудники могут почувствовать, будто остаются за бортом. Как показать вашим коллегам, работающим вне офиса, что их ценят? Как мотивировать их и создать максимально дружелюбную атмосферу? Вот 5 способов проявить заботу о ваших удаленных сотрудниках. 1. Общайтесь с ними Пусть вы и далеко друг от друга, это не значит, что нельзя найти занятия, которые вас сближают. Играйте в онлайн-игры, отправляйте друг другу «фирменные» подарки из ваших краев и ищите способы оживить совещания и узнать друг друга получше. 2. Сделайте их участниками офисных мероприятий Пусть ваши удаленные сотрудники вместе с вами отмечают дни рождения, принимают участие в корпоративных праздниках и других общих делах и развлечениях. Живые видеотрансляции, обмен подарками на Новый год, состязания на лучший праздничный костюм, онлайн-караоке — возможности безграничны. 3. Говорите на темы, не касающиеся работы Общайтесь с командой в неформальной обстановке по Skype или в Google Hangouts и дайте им возможность лучше узнать друг друга и познакомиться с вами. Даже если вы видитесь всего один-два раза в год, вы все равно остаетесь коллегами. Поговорите на те же темы, которые обсуждаете, собравшись с друзьями: отпуск, семья, спорт, поп-культура, хобби. Обретенное чувство товарищества поможет вам лучше работать вместе, проводить мозговые штурмы и проявлять творческий подход при решении проблем. 4. Не зацикливайтесь на мелочах! Когда вы физически не можете наблюдать за своей командой в работе и видеть, как коллеги трудятся над набором текстов или совершают важные звонки, возникает сильное желание контролировать каждую мелочь или проводить проверку за проверкой, просто чтобы убедиться, что работа не встала. Вместо этого определите для себя график контроля (для команды в целом и отдельных ее участников) и строго придерживайтесь его. Сосредоточьтесь на результатах и докажите вашей команде, что удаленная работа не является поводом для особого отношения. Постановка четких целей и построение отношений на доверии помогут сотрудникам оставаться довольными и мотивированными. 5. Отправляйте коллегам продукты с символикой компании Как отмечает Джейсон Эваниш, это поможет вашим сотрудникам чувствовать себя частью команды и поддерживать боевой настрой, а также придаст уверенность в том, что их вклад ничуть не менее важен, чем работа коллег из офиса.
Четыре дисциплины, которые приведут вашу компанию к успеху
Wrike Way — это испытанная методика, основанная на нашем опыте совместной работы с тысячами компаний — лидеров в своих отраслях. Предлагаем вам описание четырех дисциплин, составляющих Wrike Way, а заодно некоторые практические рекомендации, которыми ваша команда может воспользоваться уже сегодня:
Вопросы и ответы с Эрретом Данном, главным консультантом Wrike
Новые пользователи Wrike часто спрашивают нас, как добиться максимальной рентабельности при внедрении Wrike. Наш ответ — консалтинговые услуги Wrike. Благодаря собственному штату специалистов мы поможем вам найти долгосрочное решение любой проблемы в максимально короткое время. Мы попросили Эрретта Данна (Errette Dunn), главного консультанта Wrike, рассказать подробнее о проблемах, с которыми сталкиваются команды по внедрению цифровых технологий, и о том, как консалтинговая служба Wrike может помочь с их решением. Чем занимается главный консультант Wrike? Наша команда делает все, чтобы обеспечить максимальную производительность команд по внедрению и расширить их возможности далеко за пределы обычного развертывания программного обеспечения. Многие из тех, кто обращается к Wrike, ищут не просто программу для управления проектами. Им нужно решение проблем, которые они зачастую не в состоянии определить самостоятельно. Наша задача — помочь им с идентификацией проблемных областей, визуализацией рабочих процессов и их оптимизацией за счет возможностей Wrike. В конечном итоге внедрение Wrike призвано обеспечить долгосрочное повышение общей эффективности. Почему вы считаете, что в сфере цифровых технологий возникает столько проблем? С помощью онлайн-инструментов мы можем сделать то, что было недоступно нам ранее — визуализировать поток знаний. Поскольку традиционные применяемые компаниями подходы зачастую фрагментированы, мы нередко наблюдаем локализацию этого потока. Во многом это связано с новизной технологии баз знаний в Интернете. В терминах промышленной революции мы застряли где-то в эпоху паровых машин. На то, чтобы переориентироваться с процессов на их эффективность, у производителей ушел целый век. В сфере цифровых технологий мы по-прежнему находимся на начальных стадиях развития. Wrike ставит своей задачей сделать шаг вперед в этом отношении. Можете ли вы привести примеры проблем? В двух словах, их можно отнести к обязательствам перед другими, включая наших коллег, клиентов и руководителей. Значительный объем повседневной работы тратится на то, чтобы обеспечить видимость и прозрачность этих обязательств для других, что во многих организациях реализуется неэффективно. Вам приходилось готовить отчет для руководства? Это отличный способ обеспечить прозрачность деятельности вышестоящего менеджмента. Вы участвовали в совещаниях по ходу выполнения проекта? Таким образом вы обеспечиваете прозрачность деятельности вашей команды. Вам доводилось отправлять сообщение с просьбой обновить текущую задачу? Именно так вы пытаетесь обеспечить прозрачность собственной деятельности. Таким образом, оптимизируя прозрачность работы, мы значительно сокращаем затраты времени на все эти операции Как вы решаете эти проблемы? Как и в любой другой сфере жизни, в первую очередь нам нужно признать факт существования проблемы. Если вы обратились к Wrike, этот этап вы уже прошли. Инструменты, подобные Wrike, позволяют получить прозрачное представление состояния проекта и обеспечивают доступ к базе знаний компании с возможностями поиска, что позволяет сделать широкий шаг вперед. Однако программное обеспечение не является универсальным решением всех проблем. Если вы когда-то покупали, например, программы для обучения иностранным языкам, но так ни разу и не открывали их, вы понимаете, о чем я говорю. Мы должны обеспечить долгосрочное внедрение ПО так, чтобы максимально повысить производительность и удобство работы для пользователей, но при этом не тиражировать существующие проблемы. Каждый сотрудник должен спросить себя: «Где начинается и где заканчивается моя работа?» Сопоставляя полученные ответы, даже с помощью обычной бумаги и ручки, мы начинаем понимать, какой вклад в нашу работу вносят другие люди, на каком этапе возникают потери в процессе, и что мы можем улучшить. В этом состояла моя зона ответственности во время работы в Toyota и Airbus. Этим занимаются наши консультанты в Wrike. Что может ожидать клиент, обратившийся в консалтинговую службу Wrike? В свете сказанного выше, они должны быть готовы к самоанализу. Нам нужно знать, что вы делаете, почему, как и для кого. Если вы не можете ответить на эти вопросы, не беспокойтесь, мы вам поможем. Это особенно важно для тех, кто раньше никогда не обращался к сторонним консультантам по управлению процессами. Изучив вашу работу, мы попробуем установить цели. Мы выясним, каких улучшений вы хотите добиться, и вместе с вами определим количественные показатели успеха развертывания Wrike. С их помощью мы сможем оценить эффективность нашей совместной работы. После того как установлены цели, мы поможем вам настроить Wrike так, чтобы гарантировать их достижение. На этом этапе мы можем определять структуры проектов, разрабатывать шаблоны, планировать интеграцию на местах и предложить совместную масштабируемую стратегию, которая может применяться при реализации сотен других проектов. Наконец, мы потратим некоторое время на обучение ваших сотрудников работе с новыми процедурами. Помните, что человеческий фактор является одним из ключевых в достижении поставленных целей. «Многие из тех, кто обращается к Wrike, ищут не просто программу для управления проектами. Им нужно решение проблем, которые они зачастую не в состоянии определить самостоятельно». Что вам больше всего нравится в консалтинговой деятельности? Мой любимый момент, который становится наградой для всех нас, — это восхищение клиента, который видит реальные улучшения и понимает, что сможет постоянно пользоваться ими в долгосрочной перспективе. Представьте, что кто-то годами выполняет одну и ту же работу, сталкиваясь с одними и теми же проблемами. В определенный момент в такой ситуации неизбежно возникнет чувство обреченности и неизбежности именно такого хода событий. Однако, покидая их офис, мы понимаем, что не просто изменили один рабочий день, но перевернули их отношение к работе и заметно упростили из жизнь. Именно в этом и состоит наша главная награда. Где люди могут узнать больше о ваших консалтинговых услугах? Лучше всего обратиться к нашим менеджерам по работе с клиентами или специалистам отдела продаж. Они с радостью поделятся с вами нужной информацией и помогут связаться с консультантом. Биография Эррета Данна. Эррет Данн - главный консультант Wrike. До прихода в нашу компанию он занимался оптимизацией процессов в ряде крупных компаний, включая Toyota и Airbus. Эррет прошел курсы обучения менеджменту в Стэнфордском университете и Массачусетском технологическом институте, а также получил степень MBA в бизнес-школе IESE и степень бакалавра промышленной инженерии в Панамериканском университете в своем родном мексиканском городе Гвадалахара. Сейчас он живет в Кремниевой долине вместе со своей женой и четырьмя детьми. Попробуйте Wrike бесплатно уже сегодня или связаться с нами по адресу [email protected], если у вас возникли вопросы.
Босс против лидера: бесконечная битва власти и вдохновения (инфографика)
Сейчас, на пороге следующего века, лидерами станут те, кто сможет вдохновить других. — Билл Гейтс Слово "босс" вызывает негативные ассоциации еще с тех пор, когда только начали появляться детские площадки. Когда какая-нибудь девчонка вдруг начинает раздавать приказы или пацан хочет, чтобы все плясали под его дудку, их без особой любви называют "боссами". Такое поведение не одобряет никто, даже дети. Возможно, вы сейчас подумали: "Но я-то хороший босс!" — и вполне возможно, что это так. Но на самом деле вам стоит спросить себя: "Хороший ли я лидер?" Хорошие лидеры не только служат источником вдохновения для своих команд, но и сами являются их частью. Им удается найти равновесие между управлением, руководством и реальной практической помощью, когда она нужна. Они постоянно изучают новые методы и способы успешного лидерства. Люди стремятся работать под началом лидеров и обращаются к ним за советом и поощрением. Изучите нашу инфографику и выясните, кто вы — любитель всех построить или настоящий Бонапарт. Поделитесь этой вдохновляющей инфографикой с коллегами — руководителями. Код для вставки: Инфографика подготовлена Wrike Как вы считаете, какие основные качества отличают хорошего босса от хорошего лидера?
Как изменится наша работа в ближайшем будущем?
Десять лет назад компаниями с наилучшими условиями для работы считались Genentech и Wegmans. Facebook только-только открыл свободную регистрацию для всех, у кого имелся действующий адрес электронной почты, в том числе для коммерческих организаций. Очевидно, что с 2006 года очень многое изменилось, а следующее десятилетие принесет нам еще больше революционных перемен.
Слишком много совещаний? Вам поможет Wrike
У всех нас бывают трудные дни. Иногда из-за того, что мы заняты крупным проектом, иногда — потому что пытаемся быть многозадачными, что на самом деле не способствует продуктивной работе. Ну и главный враг плодотворной работы — совещания. Бесконечные совещания — гарантированный способ застопорить работу всей команды. Почему? Хотя иногда нам кажется, что необходимо собраться и обсудить текущие проекты, давайте начистоту: совещания часто оказываются не нужны, а если совсем честно, это просто трата времени. По данным нашего опроса об организации труда за 2015 год, 34% сотрудников посещают шесть и более совещаний в неделю, причем 44% из них говорят, что необходимость присутствовать на таком количестве совещаний сильнее всего мешает их продуктивной работе. Мы не призываем вас прогуливать плановые совещания. Мы хотим помочь вам разобраться, когда личное общение действительно необходимо, а когда нет. Спросите себя: нужны ли вам личные встречи? Подумайте о том, сколько раз в неделю или месяц вам приходится присутствовать на совещаниях, которые на самом деле не приносят пользы, а иногда у них даже нет повестки дня. Иногда, чтобы быть в курсе дела, мы организуем регулярные личные встречи или отчетные совещания, но не видим, насколько это неэффективно для всей команды. .Чтобы определить, нужны ли вам периодические совещания, задайте себе несколько вопросов, например таких: «Так ли уж нам нужно собраться на этой неделе?» «Есть ли обновления, о которых я еще не знаю?» «Есть ли какие-то указания к действию, о которых нужно сообщить всем членам команды?» Усовершенствуйте совещания с помощью правильных инструментов Но как насчет тех совещаний, которые действительно нужны? Именно здесь вам поможет такой инструмент совместной работы, как Wrike. Его можно использовать для мозгового штурма, отслеживания проектов и измерения результативности работы. Можно и вовсе отказаться от совещаний, открыв всем участникам команды доступ к информации о статусе проекта. Юджин Донг из Procurify рассказывает: «После внедрения Wrike каждый из нас сэкономил как минимум шесть рабочих часов в неделю. Раньше мы тратили эти часы на дополнительные совещания, которые нам требовались для координации усилий». Думаете, не получится? Подумайте еще раз. Давайте разберемся, как можно уменьшить число совещаний, используя Wrike. 1. Мозговые штурмы В некоторых случаях для мозгового штурма нужно собираться лично. Работая совместно, члены команды смогут подхватывать и развивать идеи друг друга и задавать вопросы о целях и ориентирах. Но мозговой штурм во время совещания чреват помехами для творческого процесса, такими как групповое мышление и страх осуждения. Если вы не следуете правилам мозгового штурма, тогда, возможно, будет проще и эффективнее устраивать мозговые штурмы поодиночке. В Wrike вы можете создать проект и сразу поделиться его целями с участниками команды. Потом можно распределить между ними индивидуальные задачи и попросить придумать как можно больше идей самостоятельно, без сотрудничества с коллегами. Это поможет людям думать независимо, не испытывая чужого влияния и не боясь поделиться своей задумкой. Один из самых известных наших клиентов, диджей Redfoo, с помощью Wrike проводит мозговые штурмы, чтобы придумывать музыку и одежду для своих многочисленных проектов. Он создал в Wrike папку идей, где можно набросать новую концепцию и поделиться ею с командой. В результате все идеи хранятся централизованно и их легко найти. 2. Отчетные совещания Понимаю, вам хочется быть в курсе всех обновлений задач и проектов, а их слишком много, чтобы всю эту информацию можно было переслать в электронном письме или в чате. Но подумайте, насколько проще было бы видеть все свои проекты и их статус по одному клику. Именно это вам поможет сделать Wrike. Просто настройте панель задач, чтобы видеть на ней все важные проекты, и вы будете знать, на каком этапе выполнения они находятся. Настраиваемые рабочие процессы позволяют создавать категории статусов, чтобы вам было проще увидеть статус каждого проекта. Также можно настроить панель задач для просмотра проектов по статусам. Это удобно командам, которые работают над множеством подобных проектов, привязанных к процессу утверждения или к крайнему сроку сдачи. Таким образом вы сможете видеть все текущие проекты со статусом «В работе», «На утверждении», «Утверждено» и «Выполнено». . Группа исследований и разработок компании Nanometrics смогла сэкономить на совещаниях до 30 часов в неделю, освободив больше времени для непосредственного выполнения своей работы. Поскольку обновления задач в Wrike видны всем, теперь их совещания посвящены принятию решений и устранению проблем, а не обмену новостями о проекте. 3. Итоговые совещания Возможно, эти совещания проводятся реже остальных, но они очень важны для обсуждения полученного опыта и отладки рабочих процессов. Вместо того, чтобы выслушивать всех участников, попросите каждого из них написать, с какими трудностями он столкнулся при выполнении задачи, а затем откройте доступ к этой задаче всей команде. Пусть участники опишут, какие уроки они получили и какие улучшения можно внести в рабочие процессы на будущее. Рассказывать о накопленном опыте во время совещания может быть и полезно, но не всегда необходимо. Трудно вспомнить, что конкретно следует изменить, если у каждого своя версия ответа. Но если сохранить всю информацию в Wrike, вы получите возможность вести архив ошибок и их исправлений, к которому в будущем сможет обращаться любой участник команды. Откажитесь от совещаний с помощью Wrike! Попробуйте воспользоваться Wrike и отмените ближайшее периодическое совещание. Расскажите в комментариях, как вам удалось отказаться от совещаний благодаря Wrike!
Действительно ли трудоголики работают лучше?
Средняя продолжительность рабочей недели в США составляет 41 час, но свыше 30% американских служащих работают 45 и более часов в неделю, в то время как в Германии этот показатель составляет 18%, а во Франции — 4%. Тот факт, что многие американцы считают постоянные переработки поводом для гордости, привел к появлению нового термина, которым стали обозначать современных офисных трудоголиков: «мученики труда».
10 советов о том, как создать первоклассный отдел продаж
Ежегодный суммарный бюджет отделов продаж составляет более триллиона долларов. В этом числе целых 13 разрядов – немалая сумма для экономики. С такими огромными капиталовложениями вполне естественной представляется мысль о том, что отделы продаж необходимо оснастить самыми лучшими рабочими инструментами. Мы попросили лидеров в области продаж и бизнеса поделиться советами о том, как можно создать высокоэффективный отдел продаж. Прочитайте их отзывы в нашей статье и узнайте, как привести вашу команду по продажам к успеху. 1. Продажи сводятся к трем компонентам: людям, процессам и системам. По своей сути руководство продажами и операциями – это достижение успеха компании путем сочетания таких элементов, как люди, процессы и системы. Выполнение поставленных целей целиком зависит от взаимодействия между агентами по продажам, технологиями и ожиданиями руководства. Лидеру по продажам следует принимать на работу людей, ориентированных на поставленные задачи, полных энергии, обладающих великолепными навыками коммуникации и способных представить ваши продукты и компанию в правильном свете. Затем остается лишь дать таким людям план вознаграждений и хорошие инструменты и направить их силы в нужное русло. —Кэсси Дэннис, директор SocialRaise 2. Готовьте процессы для каждой возможной ситуации, с которой может столкнуться ваша команда Самая главная часть формирования ведущего отдела продаж – это создание систем и процессов. Важно не только уметь масштабировать процессы, но и точно знать, какие из них сработают. Нельзя просить десять разных сотрудников продать ваш продукт десятью разными способами. Для всего, от процессов продаж до обработки возражений, должны быть предусмотрены отдельные системы. —Адам Дэйли, генеральный директор funlyevents.com 3. Следите за ключевымипоказателями эффективности сотрудников Чтобы люди ответственно подходили к работе, нужны метрики производительности. Поэтому необходимо предусмотреть ряд легко измеримых и понятных показателей эффективности, которых придерживалась бы вся команда. —Вильям Бауэр, управляющий директор Royce Leather 4. Постоянно обучайте и поддерживайте ваших агентов по продажам Руководство продаж должно иметь возможность наблюдать за происходящим в процессе продаж и направлять своих агентов по нужному пути. Разница между успехом и поражением кроется в построении системы, помогающей как вашим агентам, так и процессам. —Кэсси Дэннис, директор SocialRaise 5. Сосредоточьтесь на главном факторе: страхе Со страхом нужно бороться. Это самая обсуждаемая проблема, затрагивающая агентов по продажам. Страх отказа, неудачи, визитов клиентов наугад, работы с покупателями и поставщиками из высших социальных слоев и многое другое. Все эти мысли не дают агенту по продажам поднять трубку телефона и начать звонить потенциальным клиентам. —Джонатан Кендалл, CCP, CPS, CMCT, президент и генеральный директор PopUpSelling.com 6. Научите ваших агентов по продажам строить отношения с клиентами Условия новой экономики предполагают, что агенты по продажам знают свое место в маркетинговом бизнесе, умеют вести беседу и налаживать крепкие связи. Современные клиенты крайне проницательны и имеют более свободный доступ к информации. Поэтому агент по продажам должен уметь выстраивать отношения – ведь 88% клиентов будут работать лишь с теми людьми, которых знают. —Дрю Стивенс, кандидат наук. 7. Продемонстрируйте агентам по продажам, как работать с клиентами разного социального статуса и в разных ситуациях Люди, родившиеся в 40-ых, 60-ых и 80-ых , имеют очень разное отношение к покупкам (и продажам, если это члены вашей команды). Отношение «стричь всех под одну гребенку» и единый подход к продажам на основе выручки давным давно устарели. Агента по продажам нужно научить работать с любыми людьми, любым поколением. —Джонатан Кендалл, CCP, CPS, CMCT, президент и генеральный директор PopUpSelling.com 8. Обучайте агентов по продажам, ориентируясь на их сильные стороны, а не ваши прихоти Обучая нового агента по продажам, следует учитывать стиль обучения этого конкретного человека. Если сотрудник ориентирован на визуальное представление и настроен на агрессивные, динамичные продажи, то аккуратный и деликатный подход просто не сработает (и наоборот). Более того, такое отношение может даже повредить мотивации. Слишком много программ не обладают достаточной гибкостью, чтобы подстроиться под отдельных лиц. Большинство из них сосредоточены на мягких стратегиях и позиции «Я – О'кей, ты – О'кей». Индивидуальный подход к обучению и сильным сторонам каждой личности – залог успеха программы. —Джонатан Кендалл, CCP, CPS, CMCT, президент и генеральный директор PopUpSelling.com 9. Отмечайте успехи отдельных сотрудников продаж с помощью подходящего инструмента CRM Успешные агенты по продажам ожидают компенсации за заключение сделок, но также любят следить за ростом своей репутации. Дело не только в сумме денежного вознаграждения, но и в радости победы, желании быть замеченным. Чтобы максимально полно использовать это стремление в работе, нужна первоклассная система отслеживания эффективности. Главная сложность заключается в том, как следить одновременно за достижениями и команды, и отдельных сотрудников. Нужно соблюсти баланс между индивидуальными поощрениями, не нарушая при этом сплоченности коллектива. Поэтому важно продумать два варианта метрик, чтобы поощрять как командные успехи, так и выдающиеся заслуги отдельных лиц. Сделать это поможет грамотно подобранное обеспечение CRM. Оно позволяет компании четко отслеживать вклады в процесс продаж на всех его этапах, награждая при этом отличившихся сотрудников. —Марк Проссер, соучредитель и управляющий партнер Fit Small Business 10. Автоматизируйте повторяющиеся задачи Не тратьте время на монотонные и однотипные задачи. Воспользуйтесь сторонними средствами, чтобы автоматизировать или перепоручить повторяющуюся работу, например формирование списка потенциальных клиентов, сбор контактной информации, изучение потенциальных клиентов, очистку данных CRM, запуск «капельных» маркетинговых кампаний и т. д. —Джо Леон, соучредитель Steward Еще советы о создании успешного отдела продаж Если вы серьезно намерены увеличить эффективность своей команды продаж, прочитайте также наш недавний пост: "15 фактов, которые помогут повысить объемы продаж". Лучшие команды используют лучшие инструменты. Тысячи организаций продаж полагаются на Salesforce для управления отношениями с клиентами — но как управлять отношениями с другими отделами? Интеграция Wrike + Salesforce позволяет агентам по продажам взаимодействовать с другими внутренними командами прямо внутри Salesforce. Начните пробный 2-недельный период бесплатного использования Wrike и проверьте, насколько улучшится взаимодействие отделов, благодаря этой интеграции.
Компанию Wrike приобрел Citrix
В прошлом месяце я был рад сообщить замечательную новость, связанную с очередным этапом в жизни нашей компании. Это новость о будущем тесном партнерстве Wrike и компании Citrix — лидера в создании единого цифрового рабочего пространства. Сегодня я объявляю о том, что Citrix завершила сделку по приобретению Wrike. Wrike присоединяется к компании Citrix для воплощения в жизнь общей миссии — упростить современные гибридные и дистанционные рабочие пространства, чтобы организации и их сотрудники смогли работать с наибольшей отдачей. Объединенные возможности единой рабочей инфраструктуры Citrix и нашей платформы для управления проектами позволят организациям сосредоточиться на наиболее важных задачах и ускорить достижение бизнес-результатов. Ради успешной стратегии цифровой трансформации Наше партнерство с Citrix начинается в трудное время для многих компаний — в период, когда руководители продолжают бороться со сложностями, вызванными пандемией. В прошлом году темпы цифровой трансформации стремительно возросли. Глобальный опрос, проведенный компанией McKinsey, показал, что компании настолько повысили эффективность взаимодействия с клиентами, что с докризисными темпами для достижения такого же уровня цифровизации потребовалось бы три-четыре года, а для достижения такой же доли цифровых продуктов в их портфелях потребовалось бы семь лет. Кроме того, руководители признались, что в плане перехода на удаленную работу их компании стали развиваться в 40 раз быстрее, чем это считалось возможным до пандемии. Там, где раньше на внедрение требовалось больше года, теперь удавалось найти рабочее решение в среднем за 11 дней. И все же стремительный темп перемен в 2020 году поставил перед нами новую задачу. Теперь сотрудникам приходится взаимодействовать со сложными рабочими пространствами для удаленных команд и большим количеством приложений, различных каналов связи и устройств. Вместо того, чтобы помогать командам работать как единое целое, эти технологии препятствуют выполнению эффективной и важной работы. Перед организациями встает еще один большой вопрос — продолжать работать дистанционно, возвращать сотрудников в офисы или перейти к гибридной среде? По результатам опроса об удаленной работе, проведенного компанией PwC в США, менее чем каждый пятый руководитель выразил желание вернуться в офис и работать в том же режиме, в каком его сотрудники работали до пандемии. Это значит, что впереди нас ждут очередные перемены, и мы готовы к ним. Мы с Citrix понимаем, что настало время создать упрощенное и безопасное цифровое рабочее пространство, которое позволит организациям наладить эффективную работу и сохранять высокий уровень мотивации и продуктивности сотрудников, где бы те ни находились. Для достижения этой цели организациям необходимо выйти за рамки базовой инфраструктуры и развернуть более комплексные решения, которые дадут им конкурентные преимущества и помогут добиться успеха. Мы объединяем усилия с Citrix, чтобы создать рабочее пространство будущего и помогать сотрудникам действовать согласованно. Следующим шагом станет совместная работа с ИТ-руководством, чтобы у ИТ-подразделений было все необходимое для проектирования будущих рабочих мест. Создать рабочее пространство будущего События прошлого года поставили ИТ-руководителей в затруднительное положение. ИТ-подразделениям пришлось переводить свои организации в дистанционный режим. Не все прошло гладко, но благодаря ИТ-подразделениям многие организации смогли за считанные месяцы выполнить объем работ, которого хватило бы на десять лет. В этом году сложная ситуация сохраняется, поскольку руководители ждут от ИТ-директоров дальнейшего развития стратегий и выбора решений, необходимых для поддержки дистанционного персонала и формирования безопасного унифицированного опыта работы онлайн. Пока ИТ-директора разрабатывают стратегии на 2021 год и создают решения для адаптации к новой реальности, Wrike должен стать важнейшей частью стека технологий рабочего пространства, позволяющей плавно и бесперебойно перейти к гибридным или долговременным дистанционным рабочим местам. И как мы это делаем? Полностью настраиваемое решение. Wrike — единственная интеллектуальная и гибкая корпоративная платформа для управления проектами и совместной работой, которую можно полностью настроить для любого подразделения, команды или рабочего процесса. Автоматизированные интеллектуальные рабочие процессы. Wrike позволит стандартизировать ваши рабочие процессы, чтобы организовать совместную работу разных отделов и повысить производительность. Единственная платформа, позволяющая команде работать как единое целое. С переходом к цифровым технологиям старый способ организовать работу с применением десятков инструментов не позволяет вашим сотрудникам уделять максимум внимания действительно важным задачам. Масштабируемость. Наличие инструмента для комплексного управления проектами — теперь уже не роскошь, а жизненная необходимость. Ежемесячно в Wrike созаются более десяти миллионов задач и полутора миллионов проектов. Наша платформа достаточно мощна и надежна, чтобы поддерживать цифровую трансформацию в масштабе крупного предприятия. Чтобы узнать, как ИТ-подразделения могут использовать рабочее пространство Wrike и Citrix для более быстрого удовлетворения бизнес-потребностей, см. ссылку. Добро пожаловать в семейство Citrix К Citrix вместе с нами присоединятся и наши клиенты. В недавней статье я упоминал, что это партнерство дает клиентам Wrike множество преимуществ. Мне хотелось бы подчеркнуть, что все наши клиенты будут получать тот же уровень поддержки и внимания, которого они привыкли ждать от нас. Это приобретение означает, что мы сможем быстро расширить возможности нашего продукта и ускорить реализацию нашего стратегического плана, чтобы клиенты получили большую отдачу от инвестиций. Кроме того, наше партнерство с Citrix позволит нам более тесно сотрудничать с ИТ-подразделениями. Таким образом, мы сможем создавать многофункциональные рабочие процессы, связанные с различными системами в организации и формировать единое цифровое рабочее пространство. Мы будем рады информировать вас о наших успехах, когда совместно с Citrix продолжим создавать рабочее пространство будущего, позволяющее сотрудникам работать продуктивно и слаженно, где бы они ни находились.
Как сделать счастливыми ваших сотрудников
Вы делаете все возможное, чтобы сделать счастливыми ваших сотрудников. Вы предоставляете длинные оплачиваемые отпуска и не принуждаете задерживаться на работе. Вы позволяете сотрудникам высказывать свое мнение и делиться идеями. Но вы точно ничего не упускаете? Если у вас нет надежного способа поощрения ваших сотрудников за их достижения, то да — вы упустили нечто очень важное. Признание заслуг необходимо для того, чтобы они были довольны и увлечены своей работой. По данным опроса OfficeTeam, 66% сотрудников готовы уйти с работы, если будут чувствовать себя недооцененными. Другое исследование показало, что в компаниях, где действуют программы поощрения, число сотрудников, уволенных по собственному желанию, на 31% ниже, чем в компаниях, где такие программы не эффективны. Однако, руководство компаний по-прежнему скупится на похвалу. 63% сотрудников считают, что их труд оценивают недостаточно высоко. Потребность в признании «Благодарность за усилия сотрудников кажется чем-то незначительным, но на самом деле это главная составляющая мотивации», — объясняет Брэнди Бриттон, президент направления в OfficeTeam. «Людям нужно нечто большее, чем зарплата, — добавляет Тодд Хортон, основатель и генеральный директор KangoGift. — Многим сотрудникам хочется чувствовать себя частью чего-то большего, знать, что их вклад не пропадает зря. Люди, знающие, что их оценивают по достоинству, работают лучше и больше преданы компании». В одном исследовании даже утверждается, что признание заслуг значит для сотрудников больше, чем деньги или подарки. Стоит лишь взглянуть на Пирамиду потребностей Маслоу как становится очевидно, что признание находится на одной ступени с достижениями, мастерством и уважением. Еще одним отличным способом создать у сотрудников ощущение, что их ценят, может стать система удержания кадров. «По мере роста экономики у работников появляется больше вариантов трудоустройства, и они могут покинуть компанию, в которой не чувствуют себя нужными, — предупреждает Бриттон. — Удержание кадров сейчас является главной проблемой компаний». Препятствия на пути к признанию И все же, несмотря на многочисленные положительные последствия признания заслуг, многие работодатели по-прежнему совершают промахи. «80% людей склонны переоценивать свои способности к руководству, — утверждает Хортон, — и если похвалят кого-нибудь пару раз, то думают, что этого достаточно. Но сотрудники ждут от них большего». Кроме того, согласно еще одному опросу OfficeTeam, 89% руководителей высшего звена уверены, что в их компаниях умеют ценить заслуги персонала. При этом 30% рядовых сотрудников очень низко оценивают своих работодателей, когда речь заходит о выражении признательности. Имеются и определенные факторы, способные затруднить регулярную оценку сотрудников, например нехватка средств или времени. «Многим руководителям попросту не удается найти время и силы на то, чтобы по достоинству оценить своих подчиненных», — говорит Ник Санчес, директор по персоналу в компании Namely. К тому же многие из них просто не видят смысла в подобной практике. «Главное препятствие в том, что признание заслуг не расценивают как инвестицию, — считает Стивен Фридмен, профессор Школы бизнеса им. Шулиха Йоркского университета в Торонто. — Вместо этого его считают дополнительной статьей расходов. Оно требует времени и сил, и, поскольку иногда мы слишком загружены, утомлены или недальновидны, то не можем разглядеть возможной выгоды». Как дать сотрудникам понять, что вы их цените 1. Чаще хвалите Если вы думаете, что для признания заслуг сотрудника достаточно похвалить его раз в год при подведении годовых итогов, значит, вы думаете неправильно. Оценивать нужно не только достижение цели, но и путь к ней. А это значит, что хвалить сотрудников следует регулярно, в том числе и в ходе выполнения проекта, а не только после его окончания. Что еще нужно учесть? Подходящее время. «Время решает все, — говорит Джошуа Клапоу, доктор наук, старший научный сотрудник, изучающий проблемы поведения, в ChipRewards Inc. — Похвала, опоздавшая на месяц-полтора, не даст нужного эффекта. В идеале давать оценку нужно как можно скорее после того, как работник продемонстрировал желаемое поведение». СОВЕТ. Сделайте похвалу частью вашей корпоративной культуры. Станете ли вы поощрять участников команды, ударяя в гонг, когда они добьются крупного успеха (такая тактика особенно популярна в отделах продаж), или будете выкладывать смешные гифки в общий чат, когда захотите кого-нибудь похвалить, — найдите необычный способ показать, что вы цените достижения своих коллег. Похвала коллег, равных по должности, особенно ценна (вероятность ее положительного влияния на финансовые результаты на 35,7% выше, чем у похвалы руководителя), и для вас такое поощрение не станет тяжкой ношей. 2. Хвалите конкретные действия Информация к размышлению: похвала — это форма обратной связи. А лучшая обратная связь всегда конкретна. Особенно хорошо это показало исследование, проведенное среди шестиклассников. Когда ученикам давали конкретные отзывы в виде письменных комментариев, они стали учиться гораздо старательнее, чем когда видели только общую сумму баллов. «Общая похвала за несколько хорошо выполненных задач не повредит, но и не повлияет на поведение, — говорит Клапоу. — Лучше хвалите конкретное действие или последовательность действий, чтобы сотрудник понимал, в чем именно он отличился». Кроме того, если вы не будете забывать хвалить коллег за конкретные поступки и достижения, вы начнете делать это более регулярно. 3. Научитесь понимать своих сотрудников У каждого из ваших сотрудников есть свои сильные стороны, стиль общения, потребности и предпочтения. Поэтому важно помнить, что не всем подходит один и тот же способ признания заслуг. «Например, не всем нравится публичное одобрение, так что важно уважать индивидуальные особенности каждого человека», — утверждает Санчес. Можно также использовать различные способы одобрения для разных заслуг. «Одни программы можно использовать для оценки промежуточных успехов, а другие — для серьезных достижений, — говорит Хортон. — Обдумывая различные способы выражения признательности, руководитель всегда сможет найти тот способ, который придется по вкусу его сотрудникам». Кроме того, так можно гарантировать, что форма признания будет соответствовать масштабам заслуги. «Если наградить человека какой-нибудь мелочью за значительное достижение, это может быть расценено как пощечина», — добавляет Бриттон. СОВЕТ. Санчес рекомендует опросить самих сотрудников. «Если у вас много подчиненных, опрос поможет выяснить, какой вид обратной связи они предпочитают». Даже несколько простых вопросов позволят вам быстро выбрать наилучший способ поблагодарить своих сотрудников, не вызывая у них чувство неловкости. 4. Хвалите лично «В Гарварде проводили одно исследование на протяжении 75 лет. Его результаты показали, что личная удовлетворенность приводит к формированию значимых отношений, — говорит Хортон. — Руководители, умеющие хвалить сотрудников, налаживают с ними прочные связи, укрепляют доверие и делают компанию более комфортным местом для работы». «Вдохновляющее воздействие похвалы напрямую связано с личным общением, — добавляет Клапоу. — Формальное письмо даст гораздо меньший эффект, чем письмо, написанное от руки. Высказанная вслух благодарность произведет более сильное впечатление, чем электронное письмо. И ничто не сравнится с искренней личной похвалой». Кроме того, если вы станете хвалить подчиненных лично, это не позволит вам превратить выражение признательности в пустую формальность. «Если похвала выносится автоматически (например, сотрудник получает электронное письмо за каждый верный шаг), она лишается своей вдохновляющей силы», — объясняет Клапоу. Вам кажется, что это займет слишком много времени? Если генеральный директор Belfor находит время, чтобы отправить личную поздравительную открытку на день рождения каждому из 7000 своих сотрудников, то и вы, вероятно, сумеете лично поблагодарить участников своей команды, когда они заслужат похвалу. 5. Составьте план Признание заслуг сотрудников должно быть добавлено в список приоритетов любого руководителя. Но его бывает трудно применять в больших масштабах. «Самый мощный инструмент — это личная, искренняя признательность, выраженная в беседе с глазу на глаз. Но масштабировать такой инструмент невозможно. Руководитель физически не может выделить нужное количество времени, чтобы лично поблагодарить каждого сотрудника за каждое его достижение, а иначе встанет работа всей компании», — говорит Клапоу. Поэтому так важно внедрить программы признания заслуг. «Учтите, что практика выражения признательности должна внедряться на всех уровнях организации, и использовать ее должно не только высшее руководство. Во-первых, это поможет давать обратную связь большему числу сотрудников. А во-вторых, это покажет людям, что их действия оценивают руководители всех уровней», — объясняет Клапоу. Используя похвалу в качестве основы для корпоративной культуры и свой авторитет руководителя, вы сможете сделать процесс признания заслуг более предсказуемым. И более результативным. СОВЕТ. Не знаете, с чего начать? Попробуйте начинать каждое совещание с пятиминутки признания достижений. Поскольку такие мероприятия проводятся регулярно, у вас будет время публично поблагодарить членов команды за их заслуги и успехи. «Если вы собираетесь раз в неделю или раз в день, пусть это будет первая тема для обсуждения, — советует Джордж Ратман, генеральный директор Alternative Board Atlanta Central и узнать тарифы Rathman Consulting and Coaching Inc. — Вы даже не представляете, как сильно двухминутное выражение благодарности на ежедневной десятиминутной летучке повышает мотивацию и эффективность». Подведем итоги: как сделать счастливыми сотрудников Хотя руководители и знают о потребности своих сотрудников в одобрении, многие не дают адекватной оценки достижениям членов команды. Когда вы заняты по горло, трудно выкроить время, чтобы похлопать по спине каждого, кто это заслужил. Но если вы хотите снизить текучку кадров и повысить заинтересованность в работе, вам придется перевести похвалу в категорию приоритетов. Подводя итоги, мы можем сказать, что эффективная похвала должна быть: частой; относящейся к конкретному действию; очень личной Умение понять своих подчиненных и создание предсказуемых схем одобрения поможет вам соблюсти эти условия и хвалить свою команду так, чтобы все ее участники почувствовали себя ценными, а значит, и более удовлетворенными сотрудниками. Об авторе. Кэт Бугард (@kat_boogaard) — писательница со Среднего Запада, круг интересов которой включает в себя такие темы, как карьера, самостоятельное развитие и жизнь фрилансера. Она пишет материалы для Inc. и Muse, является специалистом по вопросам карьеры Everygirl. Ее статьи можно найти на множестве сайтов в интернете.
Руководство по разрешению рабочих конфликтов
Далеко не все высокоэффективные команды состоят из людей, которые всегда находят общий язык. «Там, где все думают одинаково, никто особенно и не думает» (Уолтер Липпман) Командная работа — дело сложное, и быть хорошим руководителем вовсе не означает создавать в офисе видимость безмятежности, чтобы сотрудникам приходилось больше усилий прикладывать не к выполнению работы, а к сохранению мира. Подумайте о соперничестве между отделами или о конкуренции между успешными торговыми представителями. Но как сделать так, чтобы конфликты приносили пользу? Нужно уметь распознать момент, когда здоровое напряжение в коллективе сменяется разрушительным, и предотвратить развитие в вашей компании токсичной атмосферы. Какие существуют методы разрешения конфликтов? И как сформировать рабочую среду, в которой конфликты способствовали бы развитию и новым достижениям? Обратимся к неустаревающей мудрости одного из великих правителей древности, Марка Аврелия. Кто такой Марк Аврелий? Возможно, один из величайших правителей в истории, Марк Аврелий воплощал в себе черты идеального лидера. Правил он в период с 161 г. по 180 г. нашей эры, и вы могли запомнить его как старого мудрого римского императора из фильма «Гладиатор». Марку Аврелию часто приходилось сталкиваться с конфликтами. В последние годы правления ему приходилось противостоять растущей угрозе со стороны германских племен. Также ему пришлось смириться с личным убеждением, что его единственный выживший сын, Коммод, — недостойный преемник. В этот период он написал книгу «Рассуждения о самом себе». Сейчас она считается одним из известнейших философских трудов и представляет собой сборник афористических мыслей Аврелия и переосмысление идей стоицизма. Стоицизм призывает принять то, что не поддается вашему контролю, и управлять своими чувствами. В случае конфликта стоики действуют рассудительно и логично, обходясь без эмоциональных срывов. Победа в споре не имеет смысла — важны лишь добродетели ума и добродетели характера. Такой подход вовсе не означает, что раз чужие слова не имеют значения, значит можно позволить людям говорить о вас все, что заблагорассудится. На самом деле важно различать, что имеет для вас значение, а что — нет, чтобы не позволять мимолетным проблемам отвлекать вас от самосовершенствования и созидательного труда. Эгоистичные помыслы, политические игры, офисный этикет, «здесь так принято» — это то, что стоики стремятся не впускать в свою жизнь. Разрешайте конфликты как стоик Как же применить рекомендации по разрешению рабочих конфликтов двухтысячелетней давности к современным условиям? Улаживание конфликтов — это задача, которая ставит в тупик многих руководителей. А некоторые из них даже стремятся избежать ее любой ценой. Как выяснилось, 85% руководителей обеспокоены проблемами в компании, но боятся поднять эту тему, чтобы не ввязаться в конфликт. Но это неизбежный элемент рабочего процесса. В «Рассуждениях о самом себе» Марка Аврелия можно найти мудрые советы, подходящие для современных руководителей, которые хотят разработать стратегию использования конфликтов во благо компании. Конфликт неизбежен Начинай каждый день с того, что говори себе: «Сегодня я встречусь с противодействием, неблагодарностью, дерзостью, предательством, злобой и себялюбием — и все они будут вызваны невежеством обидчиков, их неумением отличать добро от зла». Рабочие конфликты не всегда возникают из-за сложных человеческих характеров. Но иногда причина заключается именно в этом. Эгоизм, предубеждения и офисные политические игры — неотъемлемая часть корпоративной жизни. Нравится вам это или нет, но всегда найдутся люди, которые поставят вам подножку просто потому, что это принесет им хоть какую-то выгоду. С самого начала будьте готовы столкнуться с противодействием. Когда оно произойдет, это возмутит вас гораздо меньше, чем могло бы. Будьте уверены, что коллеги станут сомневаться в правильности ваших решений, тратить понапрасну ваше время и злоупотреблять вашей готовностью прийти на помощь. Ожидая именно такого поведения, вы сможете подготовиться, заранее подумать о том, как избежать напрасной траты времени из-за ненужных задач и дискуссий, и как обосновать свои решения, если кто-нибудь в них усомнится. А если дела пойдут лучше, чем вы ожидали, вы будете приятно удивлены. И это пройдет Человек живёт только в настоящее мгновение. Всё остальное или прошло уже, или, неизвестно, будет ли. Одна из фундаментальных основ философии Марка Аврелия сводится к тому, что в безграничной вселенной ничто не длится долго. Или, как сказал другой философ, «Жизнь мимолетна». Эта идея не должна вгонять вас в депрессию, а напротив — дарить чувство свободы. Зачем тратить ценное время и силы, расстраиваясь из-за вещей, которые на самом деле не имеют значения? Если директор по маркетингу раскритиковал вашу идею, в масштабах мироздания это ничего не значит. Даже если сейчас вам кажется, будто своей критикой он перечеркнул весь ваш творческий путь, постарайтесь не зацикливаться на этом. Переживания из-за конфликтов ухудшают ситуацию Если вас раздражает некий предмет, то виноват в этом не он сам, а ваше суждение о нём. И в ваших силах изменить это суждение. Злость делает только хуже. Если вас задели слова коллеги, сказанные на совещании, постарайтесь поскорее выбросить их из головы, а иначе ваше раздражение будет становиться все сильнее. То, что могло быть едва заметным сигналом на вашем радаре, неожиданно становится вспышкой, поглощающей все ваше внимание, и вы снова и снова переживаете этот болезненный момент. А потом внезапно обнаружится, что ваша работа не сдвинулась с места, потому что вы были слишком заняты пережевыванием конфликта... или хуже того — жалобами. Злость причиняет боль лишь одному человеку: вам. Чье мнение важнее? Если бы ты ведал, из какого источника текут людские суждения и интересы, то перестал бы домогаться одобрения и похвалы людей. Кого волнует, если Женя из дизайнерского отдела считает, будто ваши эскизы выглядят так, словно вы застряли в 1995 году? Ну и что, если Павел из отдела маркетинга считает ваши идеи пустыми, а Лариса раз за разом отметает тексты, которые вы ей предлагаете? В конце концов отчитываться вам приходится перед другими людьми. Ну и какая разница, что думают остальные? Черпайте уверенность в том, что вас ценит начальство — именно те люди, чье мнение действительно важно. Критика — не повод для конфликта Если кто меня оскорбил — это его дело, такова его наклонность, таков его нрав; у меня свой нрав, такой, какой мне дан от природы, и я останусь в своих поступках верен своей природе. Не создавайте конфликт из-за того, что вас раскритиковали. Никто не идеален, и ничья работа не совершенна. Честный взгляд на самого себя — важнейший фактор саморазвития, и поэтому стоит приветствовать любую обратную связь от коллег. Не беспокойтесь о своем несовершенстве и не поддавайтесь сомнениям в собственном профессионализме; лучше воспользуйтесь возможностью признать ошибку и исправить ее. Старайтесь извлекать пользу из критики. Конфликты возникают, когда людям не все равно Люди рождены, чтобы помогать друг другу, как рука помогает руке, нога ноге и верхняя челюсть нижней. Какими людьми вы хотели бы управлять: равнодушными, готовыми во всем с вами согласиться? Или теми, кто страстно отстаивает свою точку зрения? Эффективная командная игра подразумевает выявление процессов и идей, которые можно изменить к лучшему. Но мнение о том, что именно нужно считать недостатком, у каждого будет своим. Вы не можете не конфликтовать с некоторыми людьми, хотя бы потому, что каждый из вас отстаивает свою позицию. Финансисты всегда будут выступать за самое экономичное решение, в то время как маркетологи выберут самое результативное. И у каждой группы есть свои резоны: экономичность важна не менее, чем оптимальный результат. Другие люди не соглашаются с вами вовсе не потому, что им не нравитесь вы лично, или потому что они слишком любят спорить, или потому что не правы. Они просто делают свою работу. Лучшее, что можно сделать для своей команды, это выявить причины этого внутреннего напряжения. Направить его в правильное русло. Вывести на поверхность, чтобы люди понимали, с какой стороны следует ждать возражений и в чем их причина. И в следующий раз, придя на совещание, вы сможете сказать: «Конечно, Леша будет выступать за самый быстрый вариант, пусть даже самый затратный, потому что для него самое важное — успеть к дедлайну». Тем самым вы напомните команде, что суть всех ваших споров сводится к поиску наилучшего решения. Конфликты способствуют новаторству Надо покорять умом то, что нельзя одолеть силой. Если конфликт с сослуживцем действительно становится препятствием и не позволяет вам добиться того, к чему вы стремитесь, ищите обходной путь! Воспользуйтесь возможностью применить творческий подход к решению проблемы. Адаптируйтесь. Извлекайте пользу из конфликтов Чтобы успешно помогать команде разрешать рабочие конфликты, прежде всего пересмотрите свой подход к управлению. Ваши подчиненные должны знать, что в случае конфликта вы всегда готовы их выслушать и прийти на помощь. Им не нужно скрывать от вас происходящее или пытаться разрешить ситуацию без вашей поддержки. [staffpicks] Для начала не пытайтесь оградить команду от конфликтов и разногласий. Не скрывайте от них обсуждения и дебаты, которые ведутся на уровне руководства, особенно если их исход должен повлиять на всех сотрудников. Просто объясните, как различные взгляды влияют на принятие новых решений. В повседневной работе поощряйте инакомыслящих и тех, кто задает вопросы. Продемонстрируйте команде, что выражение несогласия вовсе не означает, что вас сочтут плохим командным игроком или конфликтным человеком. Старайтесь направлять конфликт в конструктивное русло, чтобы он привел к появлению новых идей и результатов. Источники: RyanHoliday.net, Harvard Business Review, 99u.com, daringtolivefully.com, wikipedia.org, philosophybasics.com, TED Blog
Может ли концепция лидерства как служения пойти на пользу вашему проекту?
Концепция лидерства как служения ставит во главу угла развитие и благополучие сотрудников. Ознакомьтесь с принципами лидерства как служения и узнайте, какую пользу оно может принести вашим проектам и вашей команде.
Девять проверенных стратегий для повышения продуктивности совещаний (инфографика)
Провести полезное совещание проще на словах, чем на деле, но ничего особенно сложного в этом нет. Воспользуйтесь несколькими простыми стратегиями для проведения успешных совещаний, после которых продуктивность ваших сотрудников повысится.
Управление на расстоянии: успешное расширение удаленной команды до 50 сотрудников и более
Ник Брайсон — директор службы поддержки клиентов Wrike. Он пришел в компанию в 2009 году, и с тех пор численность его подразделения увеличилась с одного человека до пятидесяти с лишним сотрудников, работающих в разных странах мира. За последние десять лет только в США число удаленных рабочих мест выросло на 103%. Благодаря высокому уровню удовлетворенности сотрудников, высокой продуктивности и средней экономии более 11 тыс. долл. США на человека в год тенденция перехода к удаленной работе продолжает расти теми же темпами и не собирается замедляться. Умение эффективно управлять удаленной командой стало необходимым навыком — особенно на малых предприятиях и в стартапах, где есть необходимость пользоваться глобальным пулом талантов для поиска специалистов-фрилансеров с нужными навыками, согласных работать на предлагаемых условиях. Хотя преимущества удаленной работы неоспоримы, у менеджеров и руководителей проектов часто возникают затруднения. Усложняющими факторами становятся проблемы взаимодействия, отслеживание хода работ и соблюдения приоритетов, а также управление ресурсами на расстоянии, не говоря уже о разнице часовых поясов и языковых и культурных барьерах. Даже если вы располагаете нужными инструментами и процессами для упрощения повседневной работы с удаленными сотрудниками, расширение команды по мере роста бизнеса может стать для вас большой проблемой. Как успешно обучать новых участников команды и культивировать культуру сотрудничества? Как предлагать сотрудникам возможности для профессионального роста и развития, если вы встречаетесь с ними от силы пару раз в году? Мы столкнулись с этими вопросами в службе поддержки клиентов Wrike, возглавляемой Ником Брайсоном. За последние восемь лет его команда разрослась с одного-единственного человека (его самого) до группы из более 50 человек, живущих в разных странах Северной Америки, Южной Америки и Европы. Ник на собственном опыте испытал все «трудности роста», возникающие при расширении удаленной команды, на всех этапах — от приема на работу новых сотрудников до развития и продвижения новых лидеров службы поддержки — и получил несколько важных уроков, которыми готов с вами поделиться. Важные рекомендации по найму удаленных сотрудников Далеко не каждый обладает темпераментом, подходящим для удаленной работы. Многим специалистам, работающим на дому, трудно справиться с одиночеством, необходимостью всегда оставаться на связи и соблюдением здорового баланса между работой и отдыхом. Поэтому, если вы оцениваете, насколько тот или иной кандидат подходит для удаленной работы, очень важно рассматривать не только его технические навыки и знания. Так на какие же качества стоит обратить внимание при выборе будущего сотрудника? По мнению Ника Брайсона, директора службы поддержки клиентов в компании Wrike, самое главное — это отыскать инициативного человека, который будет стараться не только находить ответы на технические вопросы, но и приложит дополнительные усилия, чтобы активнее взаимодействовать с коллегами. Применительно к техподдержке это означает, что такой человек будет не просто ждать поступления новых заявок, а искать способы оптимизировать процессы и проекты. То есть, задача его начальника — смотреть не только на число обработанных заявок или выполненных задач, но и на качество работы и готовность приложить дополнительные усилия. Ценить людей, которые не просто отвечают на вопросы клиентов, а предлагают им дополнительные ресурсы или тратят время на то, чтобы позвонить на следующий день и узнать о результатах. Тех, кому важно качество выполненной работы, и кто ищет способы повышения эффективности. Еще один важный момент, который стоит учесть, — это человеческие качества кандидата. Есть мнение, что экстравертам не стоит предлагать удаленную работу, потому что этот вид деятельности исключает живое общение, но Брайсон считает, что стремление взаимодействовать с людьми имеет огромную важность. Это именно те люди, которые не упустят возможности пообщаться с коллегами в чате или по видеосвязи, и именно они вносят свой вклад в развитие культуры совместной работы. Стратегии адаптации, повышающие уровень мотивации удаленных сотрудников Участники удаленной команды не могут просто заехать к вам в офис или заглянуть к коллеге из соседнего кабинета, чтобы задать ему пару вопросов, поэтому их возможности посмотреть, как работают другие люди, и чему-то у них научиться, ограничены. Обычная офисная болтовня или разговоры за обедом с коллегами из других отделов недоступны новым удаленным сотрудникам, и поэтому им гораздо труднее получить представление об общей ситуации в компании. Поэтому при приеме на работу новых участников команды необходимо проводить качественное обучение. Менеджеры удаленной команды должны особенно стараться поддерживать связь со своими сотрудниками, отвечать на вопросы, предлагать постоянную поддержку и предоставлять обучающие ресурсы и контекст, чтобы помочь наладить сотрудничество между отделами. Мнение Брайсона таково: «Важно, чтобы люди не только узнавали то, чего не знают, но и чтобы они понимали — никто не ждет от них всеведения. Не бывает плохих вопросов, и никто не должен чувствовать себя неловко, если ему приходится обращаться за помощью. Нужно, чтобы у них была возможность находить ответы самостоятельно, а также, чтобы они знали, кому из сотрудников стоит задать тот или иной вопрос». Убедитесь, что у удаленных участников команды есть возможность постоянно учиться, и что привычка задавать вопросы поощряется независимо от того, сколько времени автор вопроса проработал в компании. «Лидерство как служение» и формирование культуры удаленной работы в команде Формирование успешной корпоративной культуры — достаточно сложная задача, даже если все ваши сотрудники работают в одном офисе. Но если вы общаетесь с помощью ноутбука, поддерживать тесные рабочие взаимоотношения и атмосферу сотрудничества становится гораздо сложнее. А с ростом команды проблема усугубляется. Когда в службе поддержки Wrike работала горстка людей, новые участники команды проводили много времени с коллегами, занимаясь индивидуальным обучением, и отношения складывались сами собой. Но команда росла, и со временем Брайсон понял, что ему нужно внедрить концепцию лидерства как служения. Теперь при выборе сотрудников на руководящие позиции учитывается не только эффективность их работы, но и готовность помогать коллегам. Сейчас руководящая группа состоит из людей, которые стремятся помогать своим непосредственным подчиненным и предлагают им необходимые ресурсы и возможности обучения для профессионального и карьерного роста. Такие инструменты, как Slack, позволяют участникам команды все время находиться на связи в течение дня и обсуждать любые вопросы — от рабочих до личных, в том числе даже новости поп-культуры. Люди могут открыто обсуждать любые проблемы, с которыми сталкиваются в работе, и задавать любые вопросы. Брайсон говорит, что такая открытость помогла им разрешить проблемы, которые обычно трудно выявить и диагностировать при удаленной работе, так как удаленные сотрудники склонны гораздо реже признавать наличие у них каких-либо затруднений. Для проведения общих совещаний команда использует Zoom, позволяющий задействовать до 25 веб-камер одновременно. По словам Брайсона, когда все участники начали включать веб-камеры во время совещаний, это сильно повлияло на обстановку в команде, потому что люди смогли видеть лица друг друга. «Если кто-то не включает камеру, остальные участники говорят ему: "Эй! Мы хотим тебя видеть!" Потому что возможность видеть лицо собеседника — это нечто большее, чем нежелание разговаривать с черным экраном», — рассказывает он. Следует помнить, что важна не только частота общения, но и его качество. Когда участники команды читают сообщения по электронной почте, в чате или в разделе комментариев системы управления проектами, теряется такая важная информация, как интонации и выражение лица. А если к этом добавляются языковые и культурные различия, то уловить нюансы становится еще труднее. Даже самые простые фразы, которые вы используете постоянно, могут быть неправильно поняты носителем другой культуры. В качестве примера Брайсон приводит такую ситуацию: «Однажды клиент общался с представителем службы поддержки и назвал какую-то из функций убойной. А а наш сотрудник начал извиняться, потому что решил, что его работу критикуют, и это лишь один из случаев недопонимания из-за культурных различий. То есть, нужно чтобы все участники команды понимали, что имеется в виду под жаргонными фразами, которые могут быть им неизвестны». Наше рабочее пространство становится все более неформальным, мы получили возможность использовать эмодзи и gif-изображения для уточнения контекста, и это делает наше общение с удаленными сотрудниками более простым и веселым. Решение проблемы лидерства и карьерного роста в команде, работающей удаленно Хотя предлагать советы и рекомендации участникам команды может быть непросто, потому что вы не так уж часто с ними видитесь, нужно создавать для них возможности карьерного роста, чтобы как можно дольше удержать в компании талантливых специалистов. Если хотите, чтобы удаленные сотрудники росли и развивались вместе с компанией, необходимо поддерживать их карьерные устремления. По мнению Брайсона, именно поэтому так важно еженедельно общаться один на один. В культуре постоянного взаимодействия общение один на один может показаться излишним. Поскольку менеджеры службы поддержки всегда доступны в Slack, на все вопросы сразу выдаются ответы, и общение не прекращается. Как объясняет Брайсон, «Иногда создается впечатление, будто мы разговариваем постоянно, так какой смысл проводить отдельные личные беседы? Все дело в разнице между обучением и развитием». Обучение — это получение знаний, которые нужны сотруднику для работы. Это то, что происходит при общении в Slack и на общих совещаниях. Это именно та специфика, которую обсуждают менеджеры: «Вот то, что нам необходимо сделать, и вот как мы это сделаем». Но при разговоре один на один участник команды получает возможность сказать: «Вот то, что я хотел бы делать». Еженедельные личные беседы подчеркивают приоритетность карьерного роста, позволяют участникам команды поговорить о собственных целях и профессиональном развитии. К тому же это дает возможность менеджерам делегировать обязанности, а рядовым участникам команды — приобрести новые навыки. Как работают вместе самые успешные команды Организации все активнее внедряют новые подходы к работе, и руководители постепенно избавляются от ошибочного мнения, будто работать удаленно могут только небольшие команды. Команды, у которых есть четкая организационная структура, прозрачный обмен данными и культура получения знаний, могут — и должны! — расширяться, как и команды сотрудников, работающих в одном офисе.