Guest Author
Sometimes we delegate topics to people who are smarter than us. Win-win! Check out their awesome work.
Если вы спросите нескольких человек, как выглядит успех, кто-нибудь обязательно упомянет пресловутую карьерную лестницу. В конце концов, в корпоративном мире Америки это стало нормой. Мы карабкаемся вверх, ступенька за ступенькой, пока не добираемся до вершины — обычно на этом этапе мы стоим во главе и управляем остальными. Но вот в чем проблема: не все хотят быть лидерами. Некоторым гораздо интереснее просто заниматься любимым делом, не тратя время и силы на бесконечные совещания, поездки и административную возню, без которых не обходится ни одна руководящая должность. Более того, некоторым вообще не стоит управлять людьми. У них нет навыков, харизмы или желания встать у руля, так что их карьера окажется намного более удачной, если они останутся рядовыми сотрудниками. Воспитание будущих лидеров вполне может оказаться непростой задачей для теперешних руководителей. Как им определить, кого следует повысить до руководящей позиции? И (что, возможно, еще более важно) как лучше поддержать новичков при смене их места в компании? Кто такой рядовой сотрудник? «Общее у них то, что они никем не руководят, но при этом вносят большой вклад и оказывают значительное влияние на успешность своей компании», — объясняет Джек Зенгер в статье для журнала Forbes. К примеру, Зенгер вспоминает речь Майкла Айснера тех времен, когда он был президентом компании Disney: «Он говорил, как важно заботиться о сотрудниках компании, которые вносят ценный, решающий вклад и которых можно так легко оставить без внимания». Для Айснера, говорит он, это были художники-аниматоры студии Disney. Очевидно, что люди, занимающие эти рядовые позиции, и создают успех своих компаний, а те из них, кто достигает высоких результатов на своих должностях, могут постепенно переместиться на посты руководителей. Но некоторые сотрудники не хотят уходить со своих мест, несмотря на то, что обычно это считается шагом вперед. Почему? Бесспорно, переход на руководящую должность — это большая перемена. «Нужно смириться с тем, что выбор этого пути изменит ваши взаимоотношения с окружающими и с самим собой, — говорит Сьюзан Гилель-Стай, директор Leadership Compound, о том, что требуется от новых лидеров. — Можете выбросить сценарий, который привел вас на то место, где вы находитесь сейчас, и замените его тем, который позволит вам пересмотреть все свои принципы». Одно лишь это — достаточно серьезная перемена для человека, привыкшего с головой уходить в свою работу. Но переход на лидерскую позицию также подразумевает определенное изменение зоны ответственности. Когда человеку поручают руководить другими, работа, к которой он так привык (и, возможно, которую любит больше всего), отступает на второй план: вместо нее приходится сидеть на совещаниях, контролировать бюджеты и сроки сдачи и добиваться хороших результатов от всех членов своей команды. Рэнд Фишкин отлично объясняет, чем отличаются обязанности рядового сотрудника и руководителя: Источник Если личные предпочтения так сильно различаются, как определить, кто из ваших подчиненных готов к переменам? Как вычислить лидеров среди рядовых сотрудников Многое можно узнать, просто понаблюдав за людьми. Часто в группе сотрудников лидеры проявляются сами собой. «Лучший вариант развития событий — когда вы нанимаете человека в качестве рядового сотрудника, а он быстро становится признанным лидером своей команды или отдела», — утверждает Бен Лэндерс, президент и генеральный директор Blue Corona, маркетинговой и аналитической компании, пять раз входившей в список Inc. 5000. Поэтому прежде всего нужно смотреть, кто проявит хорошие навыки руководителя. Кто активно участвует в совещаниях, направляя ход дискуссии? Кто выдает свежие идеи и разрабатывает планы по их реализации? Кто пользуется уважением в команде, несмотря на отсутствие официальной руководящей должности? «Я ищу прирожденных лидеров. Самый верный показатель того, что сотрудника стоит перевести на руководящую должность — это его талант руководителя, — продолжает Лэндерс. — Лучшие руководители не управляют — они ведут за собой. Они добиваются результатов и побеждают, влияя на отношения, поведение и работу своих подчиненных. Обычно они становятся лидерами независимо от должности, ранга или старшинства. Они интуитивно понимают, чем мотивировать остальных, и используют это знание на благо всей команды». Вот еще несколько признаков, которые, по мнению экспертов, помогут определить, кого следует повысить: 1. Отличная работа на должности рядового сотрудника Как можно догадаться, если перевести слабого сотрудника на руководящую позицию, в лучшем случае вы получите слабого руководителя. «Мне нужно видеть, что человек хорош в качестве рядового сотрудника, — говорит Лэндерс. — Невозможно эффективно руководить и вести за собой других, если вы не можете руководить самим собой». Однако Лэндерс сразу предупреждает, что не всегда стоит выбирать на позицию лидера главную звезду команды. «Умение управлять собой не означает, что человек является лучшим специалистом, — заявляет он. — На самом деле иногда лучшие сотрудники плохо справляются с обязанностями руководителя. Им трудно отдавать другим задачи, которые они сами сделают быстрее и лучше». Результат важен. Но это не единственное, на что нужно обращать внимание. Вместо этого попробуйте определить, кто уже сейчас успешно управляет собой, своим временем и своей работой. «Определить, что сотрудник действительно знает свое дело, можно по тому, что на работу у него уходит все меньше времени. Они знают, что нужно сделать, и добиваются, чтобы это было сделано, они умеют замечать новые возможности и координировать работу так, чтобы ими воспользоваться», — пишет Брайан Хонигман в статье для Inc. 2. Ориентация на нужды коллектива «Я хочу видеть, что успех команды для них важнее, чем собственный. Лучшие руководители и менеджеры умеют взращивать таланты, — говорит Лэндерс. — Они получают огромное удовлетворение, создавая и развивая мощную команду. И обычно они демонстрируют эту черту еще до того, как официально начнут руководить». Изучая рядовых сотрудников, обратите внимание на одну простую вещь — как они ведут себя, закончив работу раньше срока. Собирают вещи и отправляются домой? Берутся за работу, которая будет полезна лично для них? «Те, кому нравится помогать другим, будут часто обращаться к своим коллегам и спрашивать, чем они могут помочь, или придумают инструмент или ресурс, который поможет остальным быстрее выполнять свою работу», — считает Лэндерс. «Самые худшие провалы руководства, на мой взгляд, происходят там, где личные интересы одного человека ставятся выше общих интересов компании», — добавляет Дадли Слейтер, автор книги «Fusion Leadership». Чтобы определить, одинаково ли мотивируют сотрудника и его личная, и общая выгода, Слейтер советует задать себе несколько наводящих на размышления вопросов: Использует ли кандидат совещания, чтобы показать всем, что он умнее всех собравшихся, или старается оживить дискуссию, чтобы определить лучший путь для всей компании? В случае кризиса принимает ли сотрудник ответственность на себя или считает виноватыми других? Напротив, когда случаются удачи, умеет ли кандидат воздать по справедливости всем, кто внес свой вклад в общий успех? Находясь в должности рядового сотрудника, проявлял ли кандидат готовность выйти за рамки своих обязанностей, чтобы помочь другим, а следовательно и всей компании? Будет ли кандидат требовать себе отдельный кабинет, подальше от подчиненных, выполняющих реальные задачи? Или заявит, что ему следует работать бок о бок с командой, чтобы она могла добиться большего успеха? «Этот простой тест помогал мне каждый раз, когда нужно было принимать решения о назначении на руководящие посты», — говорит Слейтер. А таких решений было много — Слейтер был одним из основателей компании Integra Telecom и помог ей развиться от стартапа до корпорации государственного значения, штат которой сейчас насчитывает свыше 2500 сотрудников. Так что он знает, как важно серьезно подойти к поиску руководителя, ориентированного на успех команды. И смена фокуса — с себя на команду — наверно, самая трудная часть перехода на руководящую позицию для рядовых сотрудников. «Когда вы лучший рядовой сотрудник, вы получаете намного больше похвал и благодарностей за то, что вы делаете, — говорит Ханна Нельсон, которую Бен Лэндерс повысил до должности руководителя отдела контента в Blue Corona. — Руководитель группы хорошо выполняет свою работу, когда в сиянии прожекторов оказываются его подчиненные, а вовсе не он сам. На новой должности труднее всего для меня было осознать, что удачи моих подчиненных — это и мои удачи, которыми я тоже могу гордиться». 3. Толстая кожа Ошибки для руководителя неизбежны — особенно для руководителя-новичка. Поэтому на эту должность следует искать сотрудников, которые не опускают руки после критики или неудач. «Толстая кожа очень важна, потому что промахов вы не избежите, — утверждает Лэндерс. — Толстокожие умеют извлекать урок из критики, которая последует за ошибкой или неправильно принятым решением». «Когда сотрудник принимает ответственность за провал и с его помощью учится быть лучшим руководителем, это первый знак, что он или она готовы к повышению, — подчеркивает Линда Фостер в своей статье в Forbes. — То, как человек справляется с неудачами и препятствиями, — верный признак, что он готов учиться и расти до должности, в которой вы хотите его видеть». 4. Желание расти Даже если сотрудник демонстрирует все описанные черты поведения, переход на руководящую должность окажется успешным, только если кандидат сам хочет повышения. «Одна из моих самых грубых ошибок заключалась в том, что я повышал людей, которые либо были к этому не готовы, либо не хотели полностью включиться в новую руководящую должность, — говорит Слейтер. — Приверженности работе можно ждать только от того, кто подходит на эту должность. Ее нельзя купить или получить уговорами». Обычно те, кто стремится к руководящим должностям, ясно это показывают. Берет ли он или она новую работу, просит ли новых задач? Вызывается ли добровольно организовывать или руководить? Помогает ли коллегам? Всегда ли берет на себя ответственность за свою работу? И — это, наверно, самое очевидное, — был ли у вас уже разговор о его или ее целях в карьере во время индивидуальных встреч (которые, кстати, абсолютно незаменимы для роста мотивации сотрудников)? Все это — явные признаки того, что сотрудник не только готов, но и настроен перейти на должность руководителя. Как помочь новым лидерам Нужно продвигать людей из рядовых сотрудников на руководящие должности. Так все и устроено, верно? На самом деле слишком многие руководители компаний раздают рядовым сотрудникам громкие новые должности и бросают на съедение волкам, считая, что они смогут сами за себя постоять. В конце концов, на этом этапе они уже должны понимать, что к чему. «В опросе этого года 89% руководителей заявили, что их приоритетом является укрепление, модернизация и улучшение принципов руководства организацией. Эти результаты говорят о том, что компаниям нужно повысить планку при поиске, оценке и развитии будущих руководителей — сделать эти процессы более структурированными, точными и наглядными и подвести под них научную основу. А кроме того, этот процесс нужно начинать на ранних этапах руководящей карьеры», — говорится в резюме Deloitte’s Human Capital Trends Report. Более того, исследование, проведенное Центром креативного лидерства (Center for Creative Leadership) показало, что почти 40% новых руководителей высшего звена делают крупные ошибки в первые 18 месяцев своей работы, и еще большее количество не оправдывает надежд, которые на них возлагали наниматели. Так что с этим делать? Как говорится в том же исследовании, важнейшую роль в обучении новых менеджеров играет поддержка — и именно здесь многие компании терпят неудачу. Успешная подготовка лидеров начинается с четкого понимания, каких целей они хотят достичь . «Определите, какие черты вам следует развивать, и позовите на помощь наставников, которым доверяете, и своего начальника, — такую рекомендацию дает Гилель-Стай начинающим менеджерам. — Для начала обучитесь у них навыкам, которые вам нужны, а затем спрашивайте у них совета, как выполнять ту или иную задачу». Кроме того, эффективное общение — еще один важный элемент общей картины как для нового руководителя, так и для его или ее команды. «Сначала мы обсудили различные должности и то, где я смогу принести максимальную пользу компании и нашим клиентам, — рассказывает Нельсон о своем перемещении на руководящую позицию. — Мы много беседовали об ошибках и удачах предыдущих новых руководителей и продолжали это делать, когда я уже вступила в должность и сталкивалась с задачами, вызывавшими у меня затруднения». Кроме того, обратная связь в режиме реального времени может помочь новым менеджерам определить, что работает, что можно улучшить и как отточить свой стиль руководства. Наконец, тем, кто перешел из рядовых сотрудников на должность руководителя, необходимы эффективная поддержка и ресурсы, но также им понадобятся свобода и независимость, чтобы они могли попробовать улучшить работу компании — будь то изменения в рабочем процессе, усовершенствование продукта, модификации системы или любые другие задумки, которые у них возникли, когда они непосредственно участвовали в работе в качестве рядового сотрудника. В конце концов, принцип раскраски с циферками — здесь красным, здесь синим — быстро охладит энтузиазм и подавит любые творческие порывы, которые сотрудник мог бы реализовать в своей новой должности. Подведем итоги При перемещении рядовых сотрудников на управленческие позиции первым делом нужно определить, кто из ваших коллег сможет стать хорошим руководителем, а затем обеспечить им поддержку, которая им понадобится при переходе к мышлению лидера. Однако не всем дано руководить — и это абсолютно нормально. «Никому не хочется повысить своего лучшего работника и в итоге получить худшего руководителя только потому, что вы заставили его управлять другими, — говорит Гилель-Стай. — Руководить хотят не все, и компаниям стоит уважать это решение и давать сотрудникам возможность проявить себя и добиться признания на их текущей должности». Возможно, для этого нужно позволить им брать на себя более трудные задачи. Или создать формальную программу оценки заслуг для того, чтобы сотрудники могли полностью насладиться своими успехами и достижениями. В любом случае очень важно, чтобы каждый сотрудник чувствовал себя частью команды, получал поддержку и признание и полностью реализовывал себя в работе — вне зависимости от того, хочет ли он подниматься по карьерной лестнице. Об авторе: Кэт Бугард (@kat_boogaard) — писательница со Среднего Запада, круг интересов которой включает в себя такие темы, как карьера, самостоятельное развитие и жизнь фрилансера. Она ведет колонку в Inc., пишет статьи для The Muse, редактирует The Everygirl и живет активной жизнью в Интернете.
Сегодня стала популярной открытая планировка офисов, где перегородки и двери не мешают общению с коллегами и командной работе. Действительно, согласно отчету Международной ассоциации инфраструктурного менеджмента, 70% офисов в США спроектированы как офисы открытого типа. Но возможность докричаться до коллеги из другого конца офиса без мешающих стен не всегда способствует эффективной командной работе. В Финляндии было проведено исследование, согласно которому сотрудники в среднем ежедневно тратят 21,5 минуту, отвлекаясь на нечаянно подслушанные разговоры. И это основная помеха их работе. Мало передвинуть мебель и рассчитывать, что люди начнут лучше сотрудничать друг с другом — для этого нужно планирование, изменения в политике компании и капелька везения. Описанные нами пять нестандартных стратегий по налаживанию эффективной командной работы помогут так организовать рабочее сотрудничество, чтобы участникам команды стало комфортно делиться друг с другом своими задумками. 1. Верните перегородки Расхожее мнение гласит, что в открытом пространстве офиса люди больше общаются, но общий уровень шума и отвлекающие передвижения на самом деле могут снизить эффективность их работы. Мы проходим очередной виток обсуждений, что лучше — открытый офис или кабинеты, каждое десятиление, возможно потому, что возникает перекос в ту или другую сторону, и в результате сотрудники либо остаются заперты в клетушках, либо не могут сосредоточиться из-за общего шума. Если предоставить сотрудникам тихое, удобное место, где их ничто не будет отвлекать, им будет проще выбраться из своей раковины, если возникнет необходимость в совместной работе. Кабинки, конференц-залы и отдельные офисы помогают выделить время для встреч и позволяют сотрудникам выбирать, когда им удобно общаться с коллегами, в отличие от открытого офисного пространства, где невозможно добиться тишины. 2. Создайте систему асинхронного обмена информацией Во многих офисах используются приложения для обмена мгновенными сообщениями, документы для общего заполнения и инструменты для управления проектами, которые расширяют возможности для совместной работы. Но этого недостаточно — нужно еще сформировать ожидания в отношении использования этих инструментов. Пользуясь приложениями для общения, такими как Skype и Slack, необходимо понимать, что общение идет по вашему усмотрению. Асинхронная коммуникация повторяет тип общения, которое происходит между двумя различными частями компьютера: информация отправляется тогда, когда это удобно одной части системы, а другая часть системы получает послание и отвечает на него тогда, когда это удобно ей. Таким образом рабочий процесс получателя не нарушается, и члены команды могут сосредоточиться на важной задаче. Использование wiki-справочников, электронной почты, чатов, Канбан-досок и инструментов для управления проектами, позволяющих пользователям просматривать уведомления и изменения тогда, когда это удобно им, является знаком уважения к рабочему процессу каждого сотрудника. Пользователи могут установить режим «не беспокоить», чтобы им не приходили отвлекающие уведомления, и использовать систему дозирования для вторичной коммуникации, которая поможет полностью сосредоточиться на выполнении своей работы. Асинхронная коммуникация дает сотрудникам возможность фокусироваться на своей задаче без опасения пропустить важные решения. Когда компания позволяет своим сотрудникам общаться друг с другом в рамках отведенного для этого времени, она тем самым показывает, что ценит, когда сотрудники занимаются одной конкретной задачей, а не разрываются между общением и назначенной работой. 3. Запомните: «Нет плана — нет совещания» Совещание без повестки дня — это худший кошмар многих офисных работников. Если ввести правило, что у всех совещаний — даже самых кратких и неформальных — должен быть хотя бы примерный план, вы упростите жизнь и организаторам, и участникам этих совещаний. Кроме того, с повесткой дня всем будет проще сосредоточиться на результате. Команды, которые заранее планируют совещания и обмениваются этими планами, не сбиваются с курса и меньше отвлекаются от темы, не тратя впустую время и избегая лишних споров. Создайте правила, касающиеся отвлеченных бесед и разрешения разногласий, чтобы ваши сотрудники знали, как вести себя в новых и неловких ситуациях. Следование плану помогает сэкономить ценное рабочее время каждого сотрудника и позволяет группе не отвлекаться от решения задачи. Это уменьшает трения из-за отвлеченных дискуссий, помогает сотруднику собрать воедино мысли и идеи перед началом совещания и определяет объем работы, чтобы все участвующие понимали, чего от них ждут. Сотрудничать будет намного проще, если каждый будет знать, что требуется для дела. Когда закончится обсуждение всех пунктов повестки дня, распустите совещание, чтобы сотрудники смогли вычеркнуть сделанные задачи в своих списках дел. Чтобы решить новые проблемы, всегда можно созвать следующее совещание. 4. Создайте общую инфраструктуру для эффективной командной работы вне офиса Найти хорошие кадры сейчас трудно как никогда, и главная задача HR-специалиста — обеспечить сотрудникам разумный баланс работы и личной жизни. Государственное Бюро учета трудовых ресурсов составило отчет, согласно которому 24% сотрудников в 2015 году как минимум часть времени работали из дома. Удаленная работа из домашнего офиса или коворкинга в другом городе может повысить удовлетворенность и производительность сотрудников и уменьшить уровень отвлекающего шума от соседей по офису (да, господа продажники, я про вас). Система управления проектами Wrike поможет улучшить работу команды, где бы она ни находилась. Попробуйте бесплатно! Компаниям, которые разрешают работать удаленно или из дома, необходимо сделать общение с коллегами и сотрудничество частью своей корпоративной культуры. Используйте видеоконференции, чаты, доступ к удаленному рабочему столу и инструменты по управлению проектами, чтобы сотрудники могли работать над достижением ваших целей там, где им удобнее. Добейтесь, чтобы не только сотрудники, но и руководство, вплоть до высшего уровня, понимали, как пользоваться удаленными технологиями и могли свободно работать с командой. Устраивайте еженедельные индивидуальные видеоконференции, чтобы быть в курсе работы каждого, и настройте чаты, в которых сможет общаться вся команда. Дайте команде создать собственные чаты по интересам (будь то викторины, фэнтези-футбол или хорошие рестораны) — это укрепит связи между людьми, и им будет чем заняться во время вынужденного простоя. Подобные связи напоминают нам, что наши коллеги — тоже люди, а не просто часть рабочего проекта. Если мы вспоминаем, что у удаленных сотрудников есть лица и характеры, мы больше склонны к эмпатии, что в свою очередь сглаживает острые моменты, которые могут возникнуть при совместной работе. 5. Стройте отношения с помощью трудных разговоров Вне зависимости от того, общаетесь ли вы с коллегами в офисе или из разных стран, в реальном времени или асинхронно, в конференц-зале или посреди открытого офисного пространства, важно вести разговор честно и откровенно. Конфликты и критика неизбежны, но сотрудничество при этом не должно пострадать: команда вполне может общаться друг с другом, контролируя себя и соблюдая этикет. Заранее приготовившись к неизбежным конфликтам, вы сможете провести нелегкий разговор спокойно, укрепив, а не разрушив отношения между членами команды. Назначьте модераторов, запланируйте регулярные занятия по навыкам общения (раз в год — это маловато) и обсудите с сотрудниками различные стили коммуникации. Совместная работа — это больше чем общее собрание Для слаженной совместной работы недостаточно просто согнать всех в одну комнату и надеяться, что их индивидуальные голоса внезапно сольются в единый мощный хор. Настоящее деловое сотрудничество требует тщательного планирования, применения технологий и пересмотра устаревших концепций командной работы и производительности. Об авторе: Тамара Скотт — аналитик в TechnologyAdvice, исследовательской компании, объединяющей покупателей и продавцов бизнес-технологий. Она пишет об управлении проектами, маркетинге, продажах, взаимоотношениях с клиентами и многих других технических вертикалях.
Мой друг Роберт, добившийся в своей жизни значительных успехов, часто упоминает о результатах исследования, которое проводит параллели между уровнем удовлетворенности работника и поставленными целями. Главная идея, которую он почерпнул, – люди чувствуют себя лучше, когда работают над четко определенными задачами. Наибольшее же удовлетворение приносит сам факт их достижения. Звучит правдоподобно, однако эта стратегия мотивации упускает одну важную деталь: положительный эффект достигает своего пика лишь в том случае, когда вы уделили время записи ваших целей. Вот как записи помогают увеличить продуктивность в работе и личной жизни. Что нужно знать о поставленных целях В рамках программы Гарварда по обучению и преподаванию была опубликована статья о постановке задач, в которой этот процесс описывается как «определение результата (задачи), являющегося конечной целью ваших действий». К преимуществам постановки целей относятся более значимые достижения и рост мотивации. Люди с четко поставленными и записанными целями имеют больший шанс преуспеть. Также в гарвардской статье говорится, что полезно записывать и способы достижения ваших целей. Те, кто пишет не только «зачем», но и «как» добиться задуманного, лучше вбирают в себя информацию и постепенно развивают необходимые для этого навыки. Чтобы получить видимый прирост эффективности, обязательно распишите, чего вы хотите достичь, а также обрисуйте шаги, которые для этого нужно предпринять. Категоризация целей для оптимальной продуктивности Следующий шаг – разбить цели на две категории: Методические цели: общие стратегии, которые помогут вам в разных ситуациях, например навык решения проблем. Конкретные цели: цели, ориентированные на специфичные задачи, например придумать 7 рекламных объявлений или написать письмо коллеге. Лучший способ добиться результата и повысить свою эффективность – это сочетать оба подхода. Начните с методических целей, затем переключитесь на конкретные – это даст наилучший прирост продуктивности. Не останавливайтесь только на одном направлении написания. Совместите их так, чтобы помочь вашему росту и развитию. Рассмотрим пример: Изучить доступные средства предоставления общего доступа к нескольким файлам одновременно и взвесить плюсы и минусы. Выбрать средство загрузки файлов для проекта. Или... Найти учебный курс, охватывающий основы маркетинга с использованием социальных сетей Записаться на курс маркетинга с использованием социальных сетей Делая записи, используйте как можно более конкретные формулировки. Переходите от процедуры к результату. Не записывайте слишком легкие цели Как показывают исследования, личному росту способствуют только сложные задачи. Следя за продвижением задач, важно видеть прогресс. Если вы рутинно записываете ежедневные дела, о мотивации и продуктивности не может быть и речи. Постановка задач должна отражать ваши эмоции, поэтому ставьте цели, которые потребуют от вас усилий. Они должны быть реально достижимыми, но в то же время воодушевляющими. Посмотрите на труды тех людей, которые вас вдохновляют, и выберите такие цели, которые дадут вам заряд энергии. Поставленная цель – это отражение того человека, которым вы хотите стать. Если цель обыденная, то и ваша жизнь быстро станет такой же. Вы уже записываете свои цели? Записав цели ясным и кратким языком, вы сразу почувствуете прилив продуктивности. Опишите шаги, которые приведут вас к финишной черте, не забудьте совместить методические и конкретные цели и ставьте планку как можно выше. Приступайте к выполнению ближайших и долгосрочных задач прямо сегодня. Если вы уже начали записывать цели, поделитесь опытом и советами в комментариях ниже. Как вы превратили записи в привычку? Ева Крирсон – младший консультант по карьере и продуктивности в писательской компании Master Papers. Она всегда находится в поиске новых путей оптимизации работы.
Что же за загадочная эпидемия разрушает эффективность и моральный дух вашей команды? Ответ: отсутствие мотивации. Недостаточно мотивированный персонал стоит слишком дорого — в буквальном смысле. По оценкам Института Гэллапа, отсутствие мотивации у сотрудников обходится экономике США в 605 млрд долларов в год. И, более того, компании с низким уровнем мотивации персонала, в среднем получают в 2,5 раза меньше прибыли, чем их конкуренты с высоко мотивированными сотрудниками. Но, вопреки вышесказанному, многие руководители компаний все еще не уделяют этому фактору достаточного внимания. «К сожалению, высокий уровень мотивации наблюдается только у 33% сотрудников, — утверждает Ник Санчез, директор по персоналу в компании Namely. — А это значит, что если вы не позаботитесь заблаговременно о росте мотивации, то подвергнете компанию риску». В чем важность мотивации сотрудников Что же такого важного в мотивации? Как оказалось, она оказывает очень большое влияние как на корпоративную культуру, так и на уровень прибыли. «Мотивированные сотрудники делают гораздо больше того, что требуют от них должностные инструкции, а это значит, что вы получаете гораздо больший результат за те же деньги, — объясняет Бен Брукс, основатель и генеральный директор технического стартапа PILOT. — Сотрудники с низким уровнем мотивации мало того что работают неэффективно, так еще и тащат за собой весь коллектив, снижая моральный дух команды и разочаровывая клиентов». По опубликованным результатам опроса Harvard Business Review, 71% респондентов назвали мотивацию сотрудников очень важным фактором, необходимым для успешной деятельности организации. Но, помимо увеличения таких показателей, как эффективность, моральный уровень, профессиональная реализация и удержание персонала, серьезный подход к решению проблемы мотивации влечет за собой положительные последствия для руководителей среднего и высшего звена, особенно для тех из них, кому вечно не хватает времени из-за растущего числа сотрудников. Зная о высокой мотивации подчиненных, вы сможете больше им доверять. А это значит, что вы сможете позволить им заниматься своей работой и добиваться своих целей, не стоя у них над душой и не изводя постоянными отчетами и проверками. Препятствия для роста мотивации Помните: ваши сотрудники не станут увлеченными, состоявшимися в профессиональном плане и высоко мотивированными в один миг. Для этого руководителям придется взять на себя определенные обязательства и применить стратегический подход. «Во многих организациях моральный дух сотрудников так низок, потому что высшему руководству попросту не до этого, — считает Родд Вагнер, вице-президент компании BI Worldwide. — Руководители большинства фирм не занимаются управлением, то есть регулярным взаимодействием с сотрудниками, не следят за определенными бизнес-функциями, у них другие приоритеты». Для повышения мотивации сотрудников вам придется приложить усилия, причем до того, как вы заметите снижение морального духа или производительности труда. Не ждите, пока настроение ваших сотрудников упадет ниже плинтуса. Действуйте на опережение и держите руку на пульсе. Лучше заранее подстелить соломку, чтобы не разбиться о твердый асфальт. Пять основных стратегий мотивации персонала, которые должен использовать каждый руководитель Какие шаги следует предпринять, чтобы повысить уровень мотивации в вашей компании? Вот несколько важных стратегий. 1. Будьте открытыми «Когда сотрудник начинает чувствовать себя мелкой сошкой, а не ценным членом коллектива, его мотивация перестает расти», — предупреждает Санчез. Вам, как руководителю, нужно создать открытую рабочую среду, где вы сможете вовлекать сотрудников в процесс планирования и принятия решений. Сотрудники должны почувствовать себя полноценными участниками обсуждения решений, планов на будущее и других важных моментов в деятельности компании. Вместо того, чтобы прятаться за закрытыми дверями и наслаждаться своей властью, руководители должны находиться среди сотрудников, общаться с ними и убеждать их в ценности не только их работы, но и их мыслей, мнений и предложений. СОВЕТ. Последуйте примеру компании Zappos и учредите регулярные всеобщие совещания. Тем самым вы дадите возможность всем сотрудникам организации собираться вместе, обсуждать идеи и получать общее представление о деятельности компании. 2. Развивайте культуру сотрудничества Постарайтесь, чтобы при обсуждении корпоративной культуры ваши подчиненные использовали такие слова, как «сотрудничество» и «командная работа». «Ваши специалисты будут сильнее вкладываться в работу, если они преданы своей команде, — объясняет Санчез. — С помощью деловых игр вы можете повысить их стремление вносить свой вклад в общий успех. Организация таких мероприятий и выделение средств на них должны стать приоритетом для руководства». Подобные мероприятия не только дают шанс участникам наладить или укрепить свои взаимоотношения, но и подчеркивают положительные результаты сотрудничества. «Даже если сотрудники чувствуют себя несколько разобщенными, равноправные отношения могут повысить эффективность их работы и поднять моральный дух», — добавляет Санчез. СОВЕТ. Вы считаете, что у вас нет времени на планирование развлечений для команды? Берите пример с компании Pinterest и организуйте клуб или комитет по культуре. Пусть группа сотрудников под руководством одного из них займется организацией мероприятий для персонала. Вы не только сбросите на них эту обязанность, но и дадите им возможность подружиться! 3. Ставьте цели Постановка целей перед сотрудниками помогает не только постоянно отслеживать уровень их мотивации, но и повысить его. В действительности исследования показывают, что даже при отсутствии финансовых вложений постановка целей сама по себе повышает эффективность работы сотрудников на 12-15%. Ставьте перед людьми измеримые и реальные цели и не забывайте регулярно обсуждать процесс их достижения. Поскольку для достижения большинства целей, поставленных перед отдельными сотрудниками или всем трудовым коллективом, требуется длительное время — не неделя, а как минимум полтора года, частые обсуждения становятся необходимостью, особенно для тех людей, которых стимулируют частые вознаграждения. «В Namely мы просим сотрудников ежеквартально ставить перед собой последовательные цели, достижение которых можно оценить с помощью показателей, — рассказывает Санчез. — Если цель не достигнута, это свидетельствует о том, что нам нужно поработать над эффективностью и уровнем мотивации». Но это ни в коем случае не значит, что руководитель должен раздавать направо и налево цели и оценки, не учитывая мнения сотрудника. «Не забывайте, что взаимодействие должно быть очень личным, и что сотрудники должны вносить в процесс удержания собственный вклад, — объясняет Санчез. — Для этого нужно поощрять их к тому, чтобы они выявляли свои уникальные потребности и удовлетворяли их самостоятельно». СОВЕТ. Нужна помощь в постановке целей? Мы рекомендуем воспользоваться методикой OKR («цели и ключевые результаты»). Ознакомиться с этой методикой можно по ссылке. 4. Общайтесь чаще Мотивация сотрудников — это не то, что можно наладить один раз и успокоиться на этом. Мало просто повесить на стене офиса лозунг о том, какая у вас замечательная культура. Если вы хотите, чтобы у вас был высоко мотивированный персонал, мотивируйте его — по крайней мере, почаще общайтесь с сотрудниками с глазу на глаз. Во время таких личных встреч задавайте каждому из своих подчиненных простой и честный вопрос: Вы чувствуете себя увлеченным работой? В зависимости от ответов старайтесь выявить закономерности, указывающие, например, на чрезмерную загруженность тех или иных отделов или на участки, где требуются дополнительные ресурсы. Хотя руководители должны стремиться получать ответы на свои вопросы, Санчез советует передавать инициативу в таких разговорах сотрудникам. «У них должна быть возможность регулярно делиться с начальством своими сомнениями, проблемами и целями. Регулярность здесь особенно важна. Встречаясь с сотрудниками еженедельно, руководитель получает возможность оценивать изменения их мотивации со временем и прорабатывать прошлые проблемы». Когда заходит речь о личных разговорах, специалисты по работе с персоналом слышат от руководителей одну и ту же жалобу: «У меня нет времени нянчиться с каждым своим подчиненным!». «Я отвечаю: это значит, что у вас слишком много подчиненных, — говорит Вагнер. — Если вы не в состоянии уделить каждому из них немного личного внимания, значит, вы не способны эффективно ими управлять». 5. Собирайте отзывы Личные разговоры дадут вам много пищи для размышлений. Но руководителям компаний следует зайти чуть дальше и найти способ собирать дополнительные отзывы сотрудников — анонимно или нет. Многие компании проводят опросы, чтобы отслеживать настроения персонала. Но, прежде чем вы начнете заваливать свою команду длинными и нудными анкетами, попробуйте воспользоваться советами Брукса по проведению эффективных опросов. Спрашивайте почаще. «Отзывы должны быть только первой свежести! — считает Брукс. — Не ждите целый год, чтобы узнать, что думали и чувствовали ваши сотрудники прошлым летом». Будьте кратки. Если вы задаете слишком много вопросов, вам придется приложить гораздо больше сил, чтобы проанализировать полученные данные. К тому же это повлияет на количество желающих принять участие в опросе. Делайте что-нибудь с полученной информацией. Это может показаться очевидным, но, по опыту Брукса, большинство компаний срезаются именно на этом этапе. «Раз уж вы спросили, действуйте!» — говорит он. Даже если вы собираете отзывы через форму на сайте или анонимно, может оказаться, что сотрудники побоятся быть до конца откровенными из страха навредить своей карьере. Но Ким Скотт предлагает тактику, которая поможет обойти эту проблему и позволит сотрудникам смелее высказывать свое мнение. Не просите отзывов о том или ином человеке. Вместо этого попросите высказаться о задаче. Разговор о конкретном проекте или его результатах, или о форме общения поможет собеседнику почувствовать себя увереннее, и вы оба сможете взглянуть более объективно на корень проблемы. Оценка мотивации сотрудников Уровень мотивации сотрудников может казаться вам чем-то непостижимым — ведь не ясно, по какому показателю его оценивать. Индекс лояльности (NPS) обычно используется для оценки лояльности потребителей, но по мнению Брукса, его с таким же успехом можно применить и к собственной команде. «Это тщательно проработанная и изученная методика, которую можно успешно применить не только к потребителям, но и к сотрудникам, — говорит он. — К тому же, поскольку она используется в различных отраслях, вам не понадобятся дополнительные знания, чтобы воспользоваться ею». Источник изображения: Net Promoter Network Как уже упоминалось выше, постановка и отслеживание целей, внимание, проявленное при личных разговорах, и проведение опросов позволяют эффективно оценить уровень мотивации. «Один из лучших инструментов — это регулярные опросы персонала, которые помогают отслеживать рост мотивации со временем, — считает Санчез. — Хотя опрос может давать не такую полную информацию, как личная беседа, он дает достаточно надежные ориентиры для оценки уровня мотивации». Показатели важны. Но не думайте, что все сводится к показателям. «Я предупреждаю своих клиентов о том, чтобы они не слишком полагались на показатели, — объясняет Вагнер. — Слишком часто полученная оценка остается просто оценкой, тогда как на самом деле она должна стать отправной точкой для улучшения рабочей среды, чтобы в итоге повысить эффективность работы сотрудников и уменьшить текучесть кадров». Улучшение результатов операционной деятельности — единственный важный показатель, свидетельствующий о том, что обстановка в компании изменяется к лучшему. В заключение Высокая мотивация сотрудников — не роскошь, а необходимость. Она — залог высокой эффективности, лояльности и самореализации ваших сотрудников. К счастью, есть пять способов, позволяющих повысить уровень мотивации вашего персонала. Пять способов повысить мотивацию сотрудников Руководителям необходимо: Быть открытыми и честными Развивать культуру сотрудничества и командной работы Ставить цели перед сотрудниками Чаще общаться с сотрудниками Постоянно собирать отзывы Поступайте так, и мотивация ваших сотрудников станет расти как на дрожжах. «Важно помнить о том, — подытоживает Вагнер, — что то, что работодатели называют мотивацией и вовлеченностью, рядовые сотрудники называют счастьем». Об авторе. Кэт Бугард (@kat_boogaard) — писательница со Среднего Запада, круг интересов которой включает в себя такие темы, как карьера, самостоятельное развитие и жизнь фрилансера. Она ведет колонку в Inc., пишет статьи для The Muse и для The Everygirl и живет активной жизнью в Интернете.
Слова «риск» и «работа» очень редко звучат вместе. Принято считать, что хороший сотрудник — это тот, кто не высовывается и выполняет все распоряжения начальства. В ответственном подходе к своим обязанностям действительно нет ничего плохого, но в любой сфере деятельности всегда найдется место для риска. Предлагаем вам четыре совета о том, на какие риски стоит идти на работе, и как делать это правильно. 1. Не молчите на совещаниях По вашему поведению на совещаниях судят о том, насколько вы инициативный сотрудник. Опять же — если вы хотите просто появиться на совещании, записать необходимую информацию и тихо уйти, в этом ничего плохого нет, но если вы стремитесь проявить себя, попытайтесь что-нибудь изменить. Высказывайте собственные идеи — в том числе и о том, как следует проводить совещания. Может быть, вы знаете, как сделать их более эффективными? Или вам бы хотелось провести совещание самому? Поделитесь своими идеями с начальством. Даже если руководители их не одобрят, вы зарекомендуете себя как человек, старающийся изменить ситуацию к лучшему, и это положительно скажется на вашей репутации. 2. Правильно просите о повышении Если вы заслуживаете повышения, скажите об этом прямо. Многие сотрудники не решаются обратиться к начальству с просьбой о повышении — они или не хотят раскачивать лодку, если условия работы более-менее их устраивают, или в принципе не любят ни о чем просить. Но если вы прекрасно выполняете свою работу и приносите пользу компании, почему бы не попробовать? Подкрепите вашу просьбу конкретными данными, представив ее в виде профессионально оформленного предложения. Сформулируйте убедительные причины, объясняющие, почему вы заслуживаете повышения. Распечатайте цифровые показатели и подготовьте примеры, подтверждающие, что ваши усилия помогают компании расти и процветать. 3. Помогайте коллегам по собственной инициативе Даже если в список ваших служебных обязанностей не включен пункт о том, что вы должны оказывать поддержку специалистам из других отделов, такая помощь может оказаться не лишней. Ведь и вам в любой момент может потребоваться поручительство или ответная услуга. И чем больше вокруг будет людей, относящихся к вам с симпатией, тем лучше. Способность поддерживать доброжелательную атмосферу и рабочий настрой — очень ценное качество, которым обладает далеко не каждый сотрудник. 4. Умейте отказываться от неудачных идей Очень важно уметь настоять на своем, если вы твердо знаете, что ваше предложение может принести пользу компании, но не менее важно уметь вовремя отступить. Прислушивайтесь к мнениям коллег и руководителей, не отвергайте критику и оценивайте свою деятельность беспристрастно, без оглядки на собственное эго — хотя это и очень трудно. Выясняя реальную ценность своих наработок, не думайте о том, в каком свете они представят вас, а взгляните на них, как на рядовой проект своего коллеги. Действительно ли они так уж хороши? Об авторе Дебора Суини (Deborah Sweeney) — генеральный директор компании MyCorporation.com. MyCorporation — ведущая компания на рынке онлайн-услуг по оформлению юридических документов для предпринимателей и бизнесменов. Компания предлагает пакеты услуг по регистрации акционерных компаний и ООО, товарных знаков, авторских прав и коммерческих обозначений, а также услуги постоянного процессуального представителя. MyCorporation делает все необходимое для быстрой и беспроблемной регистрации предприятий, позволяя владельцам компаний уделять все свое внимание основной деятельности. Читайте Дебору в Google+ и в Твиттере ( @mycorporation).
Итак, вы приняли на работу талантливого специалиста и очень хотите, чтобы ваша компания произвела на него неотразимое впечатление. Вы надеетесь, что он начнет хвастаться родственникам и друзьям замечательной командой, в которой теперь будет работать. Однако, само собой это может и не случиться. Стоит подумать о том, как устроен в компании процесс адаптации новых сотрудников? Первое впечатление новичка напрямую связано с тем, как его встретят. Соответственно, ваша главная задача — сделать эту встречу незабываемой. Мы подготовили несколько рекомендаций, которые должны помочь новым сотрудникам быстро освоиться в компании. Мы успешно используем эти приемы сами и надеемся, они окажутся полезными и для вас. Еще до работы расскажите новичку, чего ждать на новом месте Первое знакомство новых сотрудников с компанией начинается до того, как они приступят к работе в свой первый день. У вас есть шанс завоевать их расположение еще до того, как они войдут в здание, сразу объяснив, чего им следует ожидать. Где они смогут поставить машину? Какие кафе или столовые расположены рядом с офисом? Каким будет рабочее расписание в первый день? К которому часу лучше прийти на работу? Вот некоторые из вопросов, на которые нужно ответить, чтобы хоть как-то рассеять естественное волнение новичков. Произведите приятное впечатление в первый день Новые сотрудники почувствуют себя увереннее, если, впервые сев за рабочий стол, сразу обнаружат на нем все необходимое для начала работы. Вот что стоит разместить на столе нового сотрудника, когда он появится в офисе. Необходимые рабочие инструменты: клавиатура, мышь, подставка под ноутбук и т. д. «Папка новичка» — личное руководство сотрудника с описанием его задач и советами по тому, как с ними лучше справляться. Набор корпоративных сувениров — футболка с логотипом компании, браслет, ручка, бейсболка и т. д. Список с базовыми сведениями из 10-15 пунктов — основная информация о компании, которую необходимо знать каждому сотруднику. Сюда можно включить информацию об истории компании, руководителях, стратегических целях и ценностях. Назначьте выход сотрудника на работу на день общего собрания В нашей компании каждый понедельник с двенадцати до часу дня проходит общая встреча для обсуждения самых важных новостей. Новые сотрудники всегда приходят в понедельник, и на собрании мы знакомимся. Обычно мы представляем нового сотрудника всему коллективу и просим назвать свое имя и должность и рассказать о себе. Происходит в буквальном смысле представление: наш HR-директор играет музыкальное вступление к выходу на площадку команды «Чикаго Буллз» и объявляет имя каждого нового сотрудника через рупор, как будто они — игроки, выходящие на поле. Дайте возможность познакомиться с руководителями отделов Очень важно, чтобы в первую рабочую неделю новый участник команды успел выяснить, чем занимается каждый отдел. Таким образом он станет лучше понимать взаимодействие между различными подразделениями компании. Запланируйте 15-минутные встречи нового сотрудника с руководителями каждого из отделов. Организуйте совместный обед с руководителем компании на первой рабочей неделе Сейчас появляются все новые и новые успешные компании с горизонтальной организационной структурой. Такая иерархия управления позволяет сотрудникам проявлять лидерские качества и самостоятельно принимать решения. Но чтобы добиться этого, необходим открытый канал связи с топ-менеджерами. Один из способов подчеркнуть плоскую структуру компании — устроить обед нового сотрудника с генеральным директором. Это позволит наладить личный контакт между ними и показать, что каждый в команде ценен для компании. Запланируйте контрольные беседы Когда человек выходит на работу, у него могут возникнуть непредвиденные трудности. Он может не найти общего языка с сослуживцами или не получить необходимых указаний от руководителя. Разрешить эти проблемы помогут контрольные беседы. HR-менеджеру или начальнику HR-отдела стоит провести беседы с сотрудником в конце первой недели, первого месяца и третьего месяца его работы. Цель таких встреч — выяснить, как идут дела, узнать о проблемах, неизвестных руководителю сотрудника, и дать профессиональный совет. Об авторе. Шон Келли (Sean Kelly) — генеральный директор SnackNation, американской службы доставки продуктов здорового питания в офисы. Также Шон основал ассоциацию AwesomeOffice.org, которая помогает компаниям повысить уровень мотивации, эффективность и общее благополучие своих сотрудников.
Люди слишком часто не замечают леса за деревьями и совершенно не понимают, как их отдельный участок работы вписывается в общую картину. Подобное непонимание часто приводит к так называемому «эффекту домино», вызывая цепочку задержек и сбоев. В статье мы объясняем, как это можно предотвратить.
«Пока вы продолжаете делать то, что делаете, вы будете получать то, что получаете». Хотя мнения об авторстве этой цитаты до сих пор расходятся (ее приписывают многим известным личностям, начиная от Генри Форда и заканчивая Тони Роббинсом), нельзя отрицать, что в ней имеется здравое зерно. Да, слишком часто руководители навязывают своим подчиненным одни и те же устаревшие рабочие процессы и каждый раз ждут разных результатов. Рабочий процесс — это клей, связывающий воедино все компоненты, и именно благодаря ему задачи выполняются систематически, организованно и с минимумом ошибок. Но в этом-то и загвоздка: рабочий процесс — это не та вещь, которую можно один раз настроить и забыть. Рабочие процессы необходимо постоянно оценивать, чтобы понять, что именно в них не работает, а затем использовать эту информацию для создания системы, более близкой к идеалу. Потому что постоянны только перемены, и рабочие процессы должны подчиняться этому же правилу. Как вы собираетесь выявить свои рабочие процессы, а затем внести в них изменения? В этой статье есть все, о чем вам нужно знать. Что такое рабочие процессы? Глоссарий Болдриджа дает следующее определение: «Термин “рабочие процессы” относится к важнейшим внутренним процессам создания ценности. Эти процессы охватывают большую часть персонала компании и приводят к созданию ценности для клиентов, акционеров и других заинтересованных лиц». Если вы хотите свести это к более понятному объяснению, вот вариант попроще: рабочие процессы — это стандартные способы достижения важных целей. Составляете ли вы отчет или запускаете новый продукт, у вас всегда будет систематизированный поток информации и стандартный набор задач, которые должна выполнить ваша команда. Но почему эти процессы так важны? Они помогают согласовать работу участников команды, и благодаря им каждый знает, что ему нужно сделать и как его часть работы укладывается в общую картину. «Чтобы участники команды могли выполнить определенные задачи, им необходимо оперативное руководство. Это может быть инструкция или человек, который скажет точно, что и когда нужно делать, — объясняет Уоттс Хамфри в своей статье для Института программирования Университета Карнеги-Меллон. — В этом и заключается роль операционного процесса. Он дает простое и краткое описание этапов выполнения конкретного рабочего задания». Однако процессы не могут быть жесткими и неизменными — они должны меняться по мере того, как меняется ваша команда, поставленные перед ней цели и доступный набор ресурсов. Но прежде чем корректировать рабочие процессы, нужно выявить процессы, которыми вы пользуетесь сейчас. Как выявить текущий рабочий процесс Некоторые считают, что определить, как выполняется та или иная задача, очень легко. Но вы не представляете, какой объем информации остается невысказанным и не задокументированным, особенно если в команде есть сотрудники с большим опытом, знающие, как лучше выполнить ту или иную задачу, не заглядывая в инструкции. Поэтому, чтобы пролить свет на ваши текущие процессы, потребуются определенные усилия. Давайте посмотрим, как это обычно делается. 1. Заручитесь поддержкой команды Ваша главная цель — углубленное представление о методах выполнения задач и потоках информации в команде, а не поверхностный взгляд с начальственного места. А это значит, что вам нужно очень тесно взаимодействовать с участниками команды, чтобы понять, как именно они работают. Ведь это им изо дня в день приходится полностью погружаться в процессы. «Начните с известного бизнес-процесса, например, с получения денег от клиентов и последующей оплаты счетов, — объясняет Уилл Бахман, соучредитель Umbrex и специалист по бизнес-операциям, прошедший обучение в Глобальном институте McKinsey. — А затем попросите сотрудника, занимающегося сбором денег, чтобы он описал свою часть процесса шаг за шагом. Как только он упомянет о полученных от кого-либо данных, сразу спрашивайте: “А где вы берете эти информацию? Кто вам ее дает?”». Затем вы идете к упомянутому сотруднику и задаете ему те же самые вопросы. «Продолжайте двигаться по цепочке, пока не доберетесь до специалиста по сбыту, который продал продукцию», — советует Бахман. Такой подход кажется очень прямолинейным. Но вы не представляете, сколько менеджеров не смогли получить нужную информацию от участников своей команды перед внедрением нового процесса. Потратьте время на эту «игру в догонялки», и она поможет вам лучше понять текущие рабочие процессы. 2. Составьте блок-схему Используя сведения, собранные на первом этапе, создайте визуальное представление рабочего процесса. «Начните с простой блок-схемы, — советует Айлин Маркус, учредитель и генеральный директор Aligned Workplace. — Именно составление схемы поможет вам обнаружить неувязки и спланировать механизм внедрения изменений». Создание блок-схемы (или карты бизнес-процесса) становится все более популярной практикой в деловом мире. «Ее цель заключается в том, чтобы досконально понять сам процесс, его участников, механизмы управления и то, что у вас есть на входе и на выходе, а затем по возможности упростить его, сделать более эффективным и/или улучшить его результаты», — объясняется в статье для LucidChart . Так что не бойтесь проявить свои творческие способности и буквально нарисовать ваш процесс. Такое визуальное представление очень поможет вам на следующих этапах. 3. Найдите проблемные места Помните, что ваша цель — не только понять ход рабочего процесса, но и его улучшить. То есть, кроме выявления рабочего процесса надо выявить места возникновения потенциальных проблем. Два предыдущих этапа очень хорошо помогают находить возможные упущения и наличие участков, где работа идет не по плану. Рассмотрев приведенный выше пример сбора денег, мы видим, что сотрудница, ответственная за использование этих средств для оплаты счетов, испытывает постоянные трудности с получением разрешения от сотрудника, собирающего деньги с клиентов. Ей приходится сталкиваться с этой проблемой месяц за месяцем, и это сильно замедляет ее работу. Задокументируйте эту проблему (и все остальные проблемы, которые сможете выявить!), чтобы избавиться от нее при планировании нового процесса. «Задокументировав проблемы и зная, где именно они возникают, вы сможете обойти проблемные места и развеять тревоги сотрудников, что очень важно при внедрении нового процесса», — утверждает Маркус. Создание более эффективного процесса Теперь, когда вы получили представление о том, как выглядит ваш текущий рабочий процесс, и выявили все участки, нуждающиеся в улучшении, пора переходить к следующему этапу: созданию более успешного рабочего процесса и устранению операционных проблем, замедляющих работу команды. 1. Задавайте вопросы Как и при выявлении текущего процесса, вашим первым шагом в проектировании нового рабочего процесса должно стать общение с участниками команды. Поговорите с ними откровенно. Почему возникает то или иное препятствие? Есть ли что-то, что необходимо им для нормальной работы, но они этого до сих пор не получили? Что могло бы сделать их работу проще? Поняв, в чем заключаются их проблемы, почему они возникают и как их можно решить, вы сможете спроектировать и внедрить новый процесс таким образом, чтобы действительно устранить источники проблем, а не создать видимость устранения. 2. Составьте новую блок-схему Когда вы приступаете к планированию нового рабочего процесса, создание очередного визуального представления поможет вам убедиться, что проблемы, выявленные в ходе предварительного изучения, будут успешно разрешены. Но не впадайте в заблуждение, считая, что этот процесс непременно должен быть очень сложным или тщательно оформленным. Если вам удалось перенести его на бумагу так, что он достаточно понятен для вас и для вашей команды, значит, вы все делаете правильно. «Планируйте рабочий процесс, как если бы вы создавали новую компанию с неограниченными ресурсами», — советует Дэниел Фейман, управляющий директор Build it Backwards. Это поможет вам забыть о ваших ограничениях при составлении блок-схемы, и вы сможете спланировать процесс, который действительно улучшит методы работы вашей команды. 3. Двигайтесь в обратном направлении Выстроить новый процесс с нуля может быть довольно сложно. Самый умный способ это сделать — двигаться в обратном направлении. «Начните с конечной цели или результата и задайте себе вопрос: “Что мы должны сделать, чтобы это получить?” — советует Майкл Клинган, основатель The Claymore Group. — Последовательно примените этот же подход ко всем задачам, которые требуется решить, пока не распланируете весь процесс. То есть, планирование должно вестись от конца к началу». Допустим, вы расписываете процесс создания статьи для блога, над которой работает вся творческая группа. Вместо того, чтобы начинать с начала, начните с конечного результата: опубликованной статьи. Какой этап предшествует публикации? Включение этой статьи в график публикаций. А до этого? Поисковая оптимизация. А еще раньше? Добавление иллюстраций. Продолжайте двигаться от более позднего этапа к более раннему, пока не доберетесь до начала — выбора идеи для статьи. Когда черновик нового процесса будет готов, Клинган рекомендует проверить его и улучшить, обдумав три следующие ситуации: То, что должно было произойти, не произошло. Произошло то, чего не должно было произойти. Вы не знаете, что происходит. 4. Сократите объем Даже если вы последовали всем вышеперечисленным рекомендациям, ваш процесс может получиться слишком объемным и сложным. «Большинство процессов можно выполнить не более чем в шесть этапов, даже с учетом всех сложностей и промежуточных стадий», — утверждает Маркус. Поэтому так важно попытаться сократить объем процесса, чтобы сделать его как можно более удобным. «Всегда лучше, если вам придется в течение нескольких часов вводить информацию на веб-сайте, чем если вы разработаете очень эффективный процесс, предусматривающий в течение такого же времени ввод информации с телефона», — приводит пример Бахман. Совет. Ищите участки, где вы выполняете какую-то задачу, просто потому, что привыкли ее выполнять — возможно, от этой задачи можно и вовсе отказаться. Совет. Ищите участки, где на каком-то этапе процесса задействовано слишком много исполнителей. Обычно, чем меньше людей привлечены к выполнению одной конкретной задачи, тем лучше. Совет. Все время спрашивайте себя, нет ли лучшего способа сделать эту работу. Если работа выполнена, это вовсе не значит, что она была сделана наиболее удобным и эффективным методом. Проверки и обучение — это единственный способ улучшить ваши будущие процессы. Упрощение перехода: как внедрить новый процесс? Хотя новый процесс для того и создается, чтобы помочь участникам вашей команды работать успешнее и решить проблемы, с которыми они сталкиваются постоянно, вам придется преодолевать их сопротивление. Когда вы объявите команде о вводе нового улучшенного процесса, кто-то наверняка будет сомневаться, а кто-то останется недоволен. Поэтому очень важно открыто обсудить с коллегами все нововведения и привлечь их к участию в разработке нового процесса, как было описано выше. Прежде чем внедрять новые методы работы, организуйте совещание со всеми участниками команды, которым придется работать по-новому. Объясните им, в чем заключается необходимость перемен, убедите, что вы сможете решить все проблемы и устранить затруднения, которые смогли выявить, а затем предложите им задать вопросы о новом процессе и внести собственные предложения. Чем лучше сотрудники будут понимать, для чего совершаются перемены и какая в них польза, тем скорее они пойдут вам навстречу и успешнее адаптируются к новым методам работы. В заключение Ваши рабочие процессы — это способы, с помощью которых команда достигает своих целей. Но их нельзя просто настроить и забыть, потому что в нашей работе постоянными могут быть только перемены. Одни участники команды уходят, другие встают на их место. Одни инструменты и технологии устаревают, и им на смену внедряются новые. Цели и вовсе меняются постоянно. Неспособность адаптироваться и привести рабочие процессы в соответствие с изменениями может стать причиной разочарований, неорганизованности и споров. Не надо надеяться, что участники команды как-нибудь приспособятся сами, и что процессы будут оптимизироваться сами собой по мере появления новых и новых изменений. Вы должны проактивно управлять изменениями, выявляя текущие процессы и разрабатывая новые, чтобы помочь команде выполнять свои задачи самым оптимальным и предсказуемым способом. Чтобы подвести итог, напомним схему действий. Выявление текущего рабочего процесса Заручитесь поддержкой команды, чтобы добиться полного взаимопонимания. Составьте блок-схему для визуального отображения вашего процесса. Выявите все проблемные места в вашем текущем процессе. Создание более эффективного процесса Задавайте вопросы, не только чтобы найти проблемы, которые нужно исправить, но в первую очередь — чтобы понять, почему они возникают. Составьте новую блок-схему, чтобы наглядно представить ваш новый процесс. Продумывая новый процесс, двигайтесь в обратном направлении — от конечного результата к исходным данным. Сокращайте объемы, чтобы ваш процесс не разросся и не получился слишком усложненным. Используйте эту информацию для уточнения ваших текущих процессов и вносите все необходимые изменения, чтобы ваша команда смогла действовать эффективно и организованно, какие бы сложные задачи ей ни пришлось выполнять! Об авторе. Кэт Бугард (@kat_boogaard) — писательница со Среднего Запада, круг интересов которой включает в себя такие темы, как карьера, самостоятельное развитие и жизнь фрилансера. Она ведет колонку в Inc., пишет статьи для The Muse и для The Everygirl и живет активной жизнью в Интернете.
Как успешно справляться с различиями между членами вашей команды, избежав при этом жалоб, недовольства и обид? Прочитайте о шести стратегиях, которые научат вас главным принципам продуктивной совместной работы.
Труднее всего должно быть собрать команду людей с нужными навыками, а вовсе не думать, как наладить их работу. Плохая новость в том, что с этой проблемой сталкиваются куда чаще, чем можно предположить. А вот и хорошая новость: с правильными инструментами вы сможете решить проблему низкой эффективности и добиться хороших результатов. Для каждого аспекта работы отдела маркетинга созданы десятки инструментов. В этой статье мы расскажем о лучших инструментах, с помощью который любой член вашей команды маркетологов сможет повысить эффективность своей работы. Перед вами список 40 лучших инструментов для повышения эффективности работы команды маркетинга - от специалиста по контент-стратегии до сммщика. Инструменты для менеджера проектов Инструменты для специалиста по контент-стратегии Инструменты для SMM-менеджера Инструменты для аналитика данных Инструменты для специалиста по поисковой оптимизации Инструменты для технического специалиста Менеджер маркетинговых проектов Его задача - контролировать работу остальных членов команды. Поэтому ему необходимо отслеживать промежуточные результаты, обеспечивать бесперебойную работу, укреплять подотчетность и руководить взаимодействием членов команды внутри нее и за ее пределами. Вот инструменты, которые помогут ему в работе: 1. Wrike. Позволяет планировать и проводить маркетинговые интернет-кампании в рабочем пространстве в реальном времени. Обработка входящих запросов, распределение задач и отслеживание хода работы. С Wrike все это можно сделать в рабочем пространстве в реальном времени. 2. CoSchedule. Тематический план существенно упрощает жизнь менеджеру маркетинговых проектов, и CoSchedule - один из лучших инструментов для этого. Вы сможете планировать посты в блоге, присутствие в соцсетях и многое другое в одном месте. 3. IBM Watson Marketing. Этот инструмент, ранее называвшийся Silverpop, - это цифровая платформа маркетинга, которая объединяет автоматизацию маркетинговых процессов, соцсети, электронную почту и многое другое. Позволяет общаться с потенциальными клиентами на множестве платформ, параллельно измеряя относительные результаты. 4. Evernote. Evernote - это отличная (и бесплатная!) система управления заметками, исходными документами, ценной информацией и даже дорожными чеками. Благодаря системе проставления тегов и многочисленным вариантам ввода информации ничто не пропадет. Evernote - любимый инструмент команды маркетинга и развития в When I Work. 5. Widen. Widen позволяет легко создавать, редактировать и распределять контент. Эта программа цифрового управления активами может стать центром для хранения маркетинговых материалов. 6. Google Trends. Какие ключевые слова актуальны в вашем регионе в данную минуту? Google Trends показывает данные и сопутствующие визуальные образы, чтобы вы смогли определить, подойдет ли какая-либо задумка или ключевое слово для вашей кампании. 7. Prezly. А как же заинтересованные стороны? Prezly поможет поддерживать с ними связь, чтобы они были в курсе последних обновлений проектов. Этот инструмент - это и отдел новостей, и управление контактами, и даже расширение аудитории. 8. Zoom. Вам нужно провести собрание всей команды? Zoom - это видеоконференции в высоком качестве, доступ к экрану с компьютера или мобильного телефона, функции записи и возможность переключаться с полноэкранного режима на режим галереи для видеотрансляций. Специалист по контент-стратегии Специалист по контент-стратегии контролирует существующий контент и создает новый, публикуя его согласно плану контент-маркетинга. Этот контент помогает привлекать новых и старых клиентов, которые уже симпатизируют вашему продукту. В работе над контентом пригодятся следующие инструменты: 9. Content Insight. ContentWRX Audit в Content Insight поможет создать полноценную подборку существующего контента вместе с данными аналитики. Благодаря ей вам будет проще организовывать и перепрофилировать контент. 10. Curata. Возможность найти и опубликовать актуальный контент с минимальными временными затратами крайне важна, и Curata - лучший инструмент для позиционирования своего бренда как идейного вдохновителя. 11. Ahrefs. Этот инструмент используется для проверки обратных каналов SEO, а также для исследования ключевых слов конкурентов. Какие элементы контента используют для SEO-оптимизации ваши конкуренты? Какие сайты ссылаются на ваши посты? На все эти вопросы ответит Ahrefs. 12. Snappa. Современным специалистам по контенту не обойтись без возможности редактировать формат изображений и сразу же использовать их в конкретной соцсети, такой как Facebook или Twitter. Не говоря уже о том, чтобы добавлять текст, различные эффекты или графику. Snappa поможет справиться со всеми этими задачами. 13. Office 365. Будем честны: без этого набора инструментов не может обойтись ни один специалист по контенту. Office 365 - это полный пакет приложений Office в интернете, включая Word, Excel, PowerPoint, Outlook, OneDrive и OneNote. 14. Grammarly. Текст с кучей ошибок - признак вопиющего непрофессионализма. Grammarly отлавливает в 10 раз больше ошибок, чем обычный текстовый процессор. 15. Canva. Сегодня контент - это не только текст, но и изображения, и Canva - лучший инструмент создания графики для любого канала распространения. 16. Piktochart. Инфографика - удобный для понимания способ представления информации, и шаблоны для создания собственной инфографики вы найдете на Piktochart. SMM-менеджер SMM-менеджер - важнейший член команды в условиях современного цифрового маркетинга. Он занимается публикацией контента, привлекает подписчиков и измеряет успешность кампаний в соцсетях, так что снабдите его нужным инструментарием: 17. Storify. Сбор упоминаний в соцсетях определенной темы или тренда - отличный способ включиться в обсуждение, и сделать это поможет Storify. Можно собирать весь лучший контент из соцсетей в одном месте. 18. Buffer. Возможность составить график публикации контента для различных медиа-платформ в одной простой системе - основа успеха в соцсетях, и Buffer создан как раз для этого. Подключите все свои аккаунты и публикуйте контент сразу или согласно графику. 19. Mailshake Mailshake позволит построить отношения с влиятельными блогерами, которые потом могут опубликовать ваше сообщение для своих подписчиков. Авторитетный блогер или знаменитость - важная составляющая хорошей кампании в соцсетях. 20. BuzzSumo. С BuzzSumo вы сможете определить, какой контент лучше всего работает в ваших аккаунтах и в аккаунтах конкурентов. Новые формы публикаций, исследование соцсетей конкурентов - и не только. 21. Sprout Social. Ваш SMM-менеджер не всегда работает один, и Sprout Social поможет многочисленным пользователям планировать, анализировать и продвигать контент на различных платформах. 22. Crowdfire. Как насчет бесплатного приложения на мобильном телефоне или компьютере, которое поможет вам собирать подписчиков в Twitter, Facebook, Instagram, Pinterest и прочих соцсетях? Crowdfire предлагает инструменты, которые помогут вам нарастить аудиторию совершенно легальным способом. 23. Pixlr. Любому SMM-менеджеру нужны инструменты для редактирования графики на мобильном устройстве. И Pixlr - одно из самых мощных приложений (и при том бесплатных), которое даст вам возможность составлять коллажи, добавлять в изображения слои, эффекты, фильтры и текст. 24. Hootsuite. Hootsuite поддерживает совместную работу со своими аккаунтами в соцсетях. Вы можете создать несколько пользователей и несколько профилей для всех брендов или продуктов компании. Hootsuite даже присылает аналитические отчеты, чтобы отслеживать успех в соцсетях. Незаменимая вещь для управления всеми каналами. Аналитик данных Весь маркетинг этого мира ничего не стоит, если вы не знаете, насколько он успешен. Эту важную информацию собирает аналитик данных: он отслеживает усилия вашей команды и их экономический эффект. Вот пять лучших инструментов, которые ему пригодятся: 25. Landing Page Grader. Бесплатный инструмент, созданный LeadPages. Landing Page Grader позволяет ввести название любого сайта и определить, хорошо ли он выполняет свою задачу. 26. Optimizely. С помощью Optimizely вы можете провести A/B тестирование, отследить возможности конверсии и проанализировать результаты на всем сайте. 27. Kissmetrics. Если онлайн-коммерция является частью вашего бизнеса, вам нужно знать, как ваши клиенты ведут себя на сайте и на странице оформления заказа. Как только посетитель сайта становится клиентом, Kissmetrics привязывает его действия на сайте к клиентскому профилю. 28. Simply Measured. Simply Measured позволяет анализировать результаты действий в соцсетях на девяти различных платформах и составляет исчерпывающие отчеты. 29. SEMrush. Вы, вероятно, проводите кампании органического и платного поиска, но знаете ли вы, насколько эффективно работают ваши ключевые слова? SEMrush поможет вам оценить их результаты. 30. Outreach. Как узнать, что читают или скачивают ваши потенциальные клиенты? Какие сообщения найдут у них отклик? Outreach, в основном служащий для определения вовлеченности в продажи, оснащен мощной аналитикой, которая поможет маркетологам определить заинтересованность аудитории в контенте. Специалист по поисковой оптимизации Кто отвечает за бэклинки, ключевые слова, за проверку здоровья сайта в смысле индексирования поисковиками и видимости для потенциальных клиентов? Не кто иной как специалист по поисковой оптимизации, который должен добиться смысла от подчас случайных поисковых запросов. Помочь вашему SEO-эксперту могут следующие инструменты. 31. Google Search Console. Бесплатный и очень мощный инструмент для контроля здоровья вашего сайта. Google Search Console - это SEO-инструмент, с которым вы сможете определить индексацию вашего сайта в поиске Google, количество ваших индексируемых URL-адресов и показатели кликабельности. Все это ценная информация. 32. SEOquake. Это бесплатное расширение для Chrome и Firefox позволит проводить постраничную SEO-проверку, исследовать внутренние ссылки и сравнивать домены и URL-адреса в режиме реального времени. SEOquake - это коротенький код с огромными возможностями. 33. Google Keyword Planner. И, конечно же, незаменимый SEO-инструмент: он предоставит вам результаты поиска, которые можно сразу же применять в деле. Он поможет вам подобрать longtail-запросы с минимальным количеством конкуренции и высоким объемом поиска. А самое лучшее в Google Keyword Planner то, что он бесплатный. 34. MozBar. Это расширение для Chrome добавляет в окно браузера панель инструментов с сайта Moz.com, которая упростит SEO-исследования. MozBar показывает авторитетность страницы и домена, помогает найти и выделить ключевые слова на странице и не только. 35. Яндекс.Метрика. Яндекс - это российский Google, и Яндекс.Метрика - их инструмент аналитики. Этот бесплатный сервис включает тепловые карты, а также функцию воспроизведения пользовательской сессии - вы сможете понаблюдать, как пользователи взаимодействуют с вашим сайтом. (Только не забудьте предупредить об этом самих пользователей, ладно?) Технический специалист Техническим специалистам часто приходится помогать другим членам команды устранять неисправности, но и у них есть собственные задачи и потребности. Человек, умеющий писать код, создавать приложения, работать с API и строить последовательности ретаргетинга, - незаменимый член команды. И помочь ему делать свою работу могут следующие инструменты: 36. AdRoll. С помощью ретаргетинга мы можем продолжать держать свое сообщение перед глазами потенциального клиента, если он поначалу не совершает покупку. Чтобы волшебство сработало, AdRoll поможет охватить 98% интернета. 37. AppMachine. Разработка мобильных приложений - отличный способ расширить охват маркетинга, и AppMachine поможет вашему техническому специалисту с этим справиться. Можно будет разрабатывать приложения для мероприятий, праздников или специальных предложений. 38. CA API Management. Управление API придаст гибкость, глубину и силу цифровому маркетингу. CA API Management поможет вам разрабатывать проекты, при этом не нарушая безопасности данных. 39. Zapier. Иногда приходится пользоваться несколькими инструментами, которые плохо работают друг с другом. К счастью, Zapier поможет вам провести интеграцию. Настройте столько единиц Zap, сколько позволяет ваш аккаунт, и вы увидите, что ваши инструменты начнут взаимодействовать намного легче. 40. Stack Overflow. Даже у лучшего технического специалиста могут возникнуть вопросы, и Stack Overflow - это бесплатная платформа взаимопомощи для программистов любого профиля. Конечно, перечисленные выше 40 инструментов - это лишь капля в море инструментов, которые могут помочь повысить эффективность работы отдельных команд и всей компании. Есть ли другие инструменты, которые, по-вашему, заслуживают места в этом списке? Напишите в комментарии, без каких маркетинговых инструментов вы не можете обойтись. Об авторе:Роб Уормли - специалист по контент-маркетингу и автор статей. За последние семь лет он занимался цифровым маркетингом, контент-маркетингом и стратегиями роста для авторов бестселлеров, лекторов Зала славы и компаний по всей стране. В настоящее время он является главой отдела контент-маркетинга в When I Work.
Авторы: президент Marketing Operations Partners Линн Хансакер и директор по стратегическим вопросам Гэри Катц Главное мерило бизнес-успеха — создание ценности: для клиентов, акционеров, партнеров, сотрудников и общества в целом. Стремясь стать лидером, следуйте по пути, который ведет к прибыли, а еще лучше — сами содействуйте созданию ценности (доходов, ресурсов, возможностей). Стратегический маркетинг обеспечивает создание такой ценности маркетинговым отделом. И здесь есть 7 секретов, которые помогут вам преуспеть в этой работе. 1. Помните, на кого вы работаете Выгоднее всего работать в интересах людей, от которых зависит ваша прибыль. В сфере маркетинга такими людьми являются в первую очередь ваши клиенты. Если ваша маркетинговая стратегия не учитывает, какой контент, какими методами и в какие моменты предпочитают получать клиенты, она обречена на провал. Всегда начинайте с вопроса ДЛЯ КОГО?. Это справедливо не только для коммуникаций, но и для стратегических и тактических планов, разработки процессов, работы с людьми, инструментов, измерения эффективности — всего, чем занимается маркетинговый отдел. Анализ потребностей заинтересованных лиц и управление ими также называется экосистемой. 2. Помогите директору по маркетингу добиться успеха За общей картиной экосистемы неотрывно следует второй уровень иерархии ключевых целей — корпоративные задачи. Успех вашего директора по маркетингу определяется тем, насколько высоко руководители оценивают его вклад в достижение стратегических целей компании. Это ответ на вопрос ЗАЧЕМ? в вашей маркетинговой деятельности. Чтобы она удовлетворяла желаниям руководства компании, используйте технику каскадной постановки целей. Она идеально подходит для маркетинговых планов и измерения производительности. Такая ориентация послужит отличной основой для вашей маркетинговой стратегии. 3. Проводите стратегию в жизнь Кто-то должен взять на себя ответственность за реализацию стратегии, и лучшая кандидатура — вы. Станьте катализатором успеха отдела маркетинга. Стандарты и контроль, призванные помочь сотрудникам отдела маркетинга достичь корпоративных целей, — это ответ на вопрос ЧТО? вашей роли. Речь идет вовсе не о бюрократии, а о переходе от планирования стратегии к выполнению, интеграции данных и налаживании связей между людьми и взаимозависимыми процессами, интеграции данных. Именно эта часть работы называется управлением или руководством. 4. Формализуйте свои методы Инструкции и диаграммы процессов окажут незаменимую поддержку при введении сотрудников в курс дела, оптимизации ресурсов и трудозатрат в разных регионах и сферах бизнеса, а также для поддержания работы при увольнении ключевых специалистов. Это ответ на вопрос КАК?, без которого не обойтись, объясняя, ЧТО вы делаете, ЗАЧЕМ и ДЛЯ КОГО. Рабочие методы сотрудников маркетинга выстраиваются в процессы. 5. Помните: измеримого результата легче достичь Помогите маркетинговым группам выбрать целевые показатели для выявления ранних признаков критических ситуаций в процессе работы. Обычно такие показатели затрагивают крайние области спектра: отклики (действие) и выручку (результат). Не путайте результаты процесса с ранними признаками, указывающими на потенциальные неудачи или возможность успеха. В этом заключается ответ на вопрос ЧТО С ТОГО?, сопутствующий каждому маркетинговому процессу. Выявляя ранние признаки до того, как заинтересованные лица увидят результаты, работники маркетинга получают возможность вносить нужные исправления. Измеримые показатели эффективности обычно называют метриками. 6. Не давайте ускорителям становиться тормозами Технология предназначена для ускорения всех процессов. Выбирайте технологию, исходя из вопросов ДЛЯ КОГО?, ЗАЧЕМ?, КАК?, ЧТО? и ЧТО С ТОГО?. Выбор без опоры на контекст или полного понимания предпосылок ведет лишь к тому, что технология становится обузой для стратегии. Необдуманное внедрение технологий обычно выливается в потерю продуктивности персонала и эффективности процессов. Обсуждение дальнейшего развития начинает смещаться в сторону технологических требований, а не стратегических возможностей. Тщательно продумывайте выбор технологий, чтобы не потерять стратегическую эффективность маркетинга. 7. Убедитесь, что лошадь стоит впереди телеги Сочетание процессов, метрик и технологий составляет инфраструктуру маркетинга, позволяющую добраться из точки А в точку Б и обеспечивающую функционирование всех частей схемы. Помните, что инфраструктуру формируют экосистема (ДЛЯ КОГО?), стратегия (ЗАЧЕМ?) и руководство (КАК?). На схеме показано, как связаны семь секретов стратегического маркетинга. Обратите внимание, что все начинается с экосистемы, а метрики, особенно ранние признаки, говорят о том, что нужно скорректировать в каждом компоненте схемы. В нашем сравнительном исследовании «Путь к зрелости стратегического маркетинга» эта схема представляет секреты лучших групп стратегического маркетинга и ваш путь к созданию ценности. Это жизненная сила вашего предприятия и главный показатель его успеха. Об авторах: Линн Хансакер и Гэри Катц — топ-менеджеры компании Marketing Operations Partners, помогающей превращать маркетинговые службы в центры генерации прибыли, следуя принципам ответственности, целеустремленности и гибкости.
