Мы склонны недооценивать важность такого состояния души, как счастье, у наших сотрудников. Счастливые сотрудники заражают окружающих хорошим настроением и верой в собственные силы, а также (что еще важнее) не собираются увольняться. Как оказалось, счастливые сотрудники работают гораздо лучше и продуктивнее. Шон Эйкор, эксперт по счастью, соучредитель и генеральный директор компании GoodThink и участник TED Talk, объясняет: «Самое важное конкурентное преимущество в современной экономике — это положительно настроенный и увлеченный разум. Он имеет гигантское, непреодолимое преимущество перед точно таким же разумом, полным негативных мыслей. Когда мы мыслим положительно, мы на 31% увеличиваем свою продуктивность». В основе построения позитивных отношений и создания здоровой рабочей среды лежит корпоративная культура, и именно она может стать залогом успеха вашей организации. Так какой же она должна быть, чтобы раскрыть в людях их лучшие стороны? Компания Atomik Research по запросу Wrike провела опрос среди штатных сотрудников о том, что делает их счастливыми на работе и как ощущение счастья влияет на их продуктивность и продолжительность работы в компании. В опросе приняли участие около тысячи респондентов из США, Великобритании, Франции и Германии. Предлагаем ознакомиться с результатами первой части исследования о влиянии корпоративной культуры на уровень счастья в Соединенных Штатах. О необходимости многообразия Нет ничего удивительного в том, что чем разнообразнее ваш кадровый состав, тем счастливее каждый отдельный сотрудник. Счастливые сотрудники на 55% чаще сообщают о высоком уровне многообразия в их офисах. Если среди ваших подчиненных есть люди с различным происхождением и опытом, принадлежащие к разным культурам, то у вашей компании будет гораздо больше возможностей для возникновения свежих идей и перспектив. К тому же это помогает сформировать среду обучения, развития и принятия. Учет индивидуальных особенностей и равенство свидетельствуют о наличии здоровой корпоративной культуры. Общая цель ведет к процветанию Четко сформулированная цель дает сотрудникам ощущение, что они вносят важный вклад и приносят компании более существенную пользу. Это помогает им чувствовать, что они работают не зря, и мотивирует прилагать больше усилий ради общего дела. По данным нашего опроса, 85% самых счастливых сотрудников связывают свое душевное состояние с целями своей компании. Если они никак не поддерживаются, то найти свое счастье в работе становится гораздо труднее. Около 25% «несчастных» сотрудников даже не знают о целях своей компании, а 85% «воодушевленных» — принимают их близко к сердцу. Если у людей нет общей цели, им намного сложнее получать положительные эмоции от сотрудничества и командной работы. Ощущение счастья тесно связано с подходом к сотрудничеству У счастливых сотрудников обычно более здоровые отношения с непосредственным руководством. Зато те, кто жалуется на проблемы в отношениях с менеджерами, чаще называют себя несчастными. Среди людей, испытывающих «воодушевление» на работе, не нашлось ни одного, у которого были бы «очень плохие» отношения с непосредственным руководителем. Это вновь напоминает нам об уровне влияния, которое оказывают отношения с руководителем на ощущение эмоционального комфорта. Счастливые сотрудники в три раза чаще, чем несчастливые, приятно проводят время, обедая с коллегами. И это возвращает нас к мысли о том, как важно разделять чувство общности и солидарности с людьми, с которыми работаешь. Если ваши отношения с коллегами построены на мощном фундаменте доверия и взаимной поддержки, вы с гораздо большей вероятностью будете чувствовать себя счастливыми. Системы управления совместной работой помогают оценить наш вклад Система управления совместной работой нужна, чтобы сплотить команду и сделать совместную работе более простой и эффективной. Пользователи системы управления совместной работой (CWM) на 91% чаще утверждают, что у них «очень хорошие» отношения с руководством. Когда и руководитель команды, и рядовые участники получают более прозрачные данные из CWM-системы, им проще оценить важность и последствия приложенных усилий. К тому же менеджеры, использующие CWM-системы, склонны более новаторски относиться к различным аспектам лидерства. Кроме того, пользователи CWM-систем на 80% чаще признаются, что миссии и стратегические цели их компаний находят отклик в их душах. И опять же — наличие прозрачных данных о выполнении повседневных задач и о том, как эти задачи связаны с общими целями, помогает участникам команд чувствовать себя увереннее и осознавать пользу, которую они приносят своей организации. Как помочь сотрудникам стать счастливее Хотя, судя по нашему отчету, сотрудники в большинстве своем довольны своей работой, мы видим возможности для улучшения ситуации. Такие старые добрые ценности, как тесные взаимоотношения, сотрудничество, общие цели и многообразие гораздо сильнее влияют на счастье сотрудников, чем полагают многие руководители компаний. И если вы поможете участникам команд сработаться и выстроить отношения, это поможет им работать эффективнее и в офисе, и за его пределами. Хотите первыми прочесть весь текст отчета? Зарегистрируйтесь MktoForms2.loadForm("//app-ab04.marketo.com", "405-WQD-629", 2361, function (form) { form.onSuccess(function() { form.getFormElem().replaceWith('?Thanks for your interest! Stay tuned: We will notify you once the report is launched!'); return false; }); });
Кто-то видит проблему, а кто-то — решение. Деловые игры — это отличный способ изучить методы работы вашей команды (как отдельных участников так и всех вместе) и освоить стратегии, помогающие команде быстро устранять любые препятствия, возникающие на пути к общей цели.
Согласно исследованию производительности труда в мире, Россия занимает первое место среди стран BRICS, однако в 5 раз уступает США. Рабочие недели в обеих странах примерно одинаковы. При этом первое место в рейтинге занимает Норвегия со средней рабочей неделей в 33 часа. Эти данные наглядно показывают, что количество потраченного на работу времени не всегда приводит к эффективным результатам: уровень продуктивности на душу населения в России по-прежнему остается слишком низким по европейским меркам. Впрочем, большинство американцев также недовольно слишком интенсивным темпом работы и короткими отпусками. Мы побеседовали с автором и бывшим трудоголиком Бриджид Шульте о ее книге «Мне некогда! В поисках свободного времени в эпоху всеобщего цейтнота» и попросили поделиться советами о том, как сбалансировать рабочее и личное время. В своем исследовании Бриджид рассматривает условия труда в разных странах мира и приходит к выводу, что в США работодатели доводят своих сотрудников до эмоционального выгорания и заставляют буквально возненавидеть свою работу. Из интервью с ней вы узнаете, как найти свободное время, какие компании оказываются наиболее и наименее продуктивными, и почему многозадачность — это миф. 1. Расскажите о себе и о вашей книге «Мне некогда!». Я писательница и много лет проработала в журналистике. А еще я жена, мать двоих детей, дочь, сестра и подруга. Я люблю Спока, латте без кофеина и любой день, когда мне удается выбраться из города на природу. Книга была написана по чистой случайности. Меня убивал безумный рабочий ритм, я все время нервничала, хронически не высыпалась, мне казалось, что жизнь проходит мимо меня, я не понимала почему, и думала, что ничего изменить невозможно. В итоге у меня начался дерматит на нервной почве и я набрала 14 лишних килограммов, потому что мне никак не удавалось выбраться в спортзал. Когда исследователь, изучающий, как люди тратят свое время, сказал, что у меня, как и у всех женщин, есть тридцать часов свободного времени в неделю, а у мужчин — целых сорок, я чуть со стула не упала. Я сказала ему, что это полная чушь. Он предложил мне вести дневник для учета времени, и с этого началась работа над моей книгой. Я написала статью для Washington Post Magazine о своих попытках отыскать постоянно ускользающее свободное время. Мне показалось, что в ней я выставила себя неорганизованной невротичкой, скрывающейся под маской собранного профессионала. Отклик читателей меня просто ошеломил: сотни и сотни людей писали мне, что я как будто прочитала их мысли и описала в точности их жизнь! И тогда я решила пристальнее вглядеться в то, как мы живем. В книге ставятся два главных вопроса: «почему все происходит именно так?» и «что можно сделать, чтобы изменить ситуацию к лучшему?». Моя книга — это путь от того, что я называю «конфетти времени» к «прозрачности времени» — тому состоянию, когда вы чувствуете, что успеваете все, что вы должны и сильнее всего хотите сделать. Когда-то меня поразили слова гарвардского психолога Эрика Эриксона: «Самая полноценная жизнь есть у того, кто достигает внутреннего баланса между тремя составляющими: работой, любовью и игрой». Я решила задать свои два вопроса для каждой из этих составляющих. Это и легло в основу моей книги. На самом деле она посвящена поиску «хорошей жизни» в современную эпоху. 2. В чем ценность свободного времени? Если честно, когда я начинала писать книгу, я не думала, что свободное время имеет какую-то ценность. Как и большинству американок, мне казалось, что тратить время можно только на что-нибудь продуктивное, что я обязана постоянно что-то делать, постоянно двигаться вперед — к чему-то новому, к чему-то несомненно лучшему. А наслаждаться досугом — удел лентяев и неудачников. Даже в самом слове «досуг» есть что-то неприятное. Мне казалось, досуг или праздность — это не те слова, которыми можно выразить суть человеческого существования. Греческий философ Аристотель сказал: «Мы работаем ради праздности, от которой зависит наше счастье». Это высказывание в полной мере относилось к представителям элиты. У них была возможность размышлять, мечтать, фантазировать, познавать окружающий мир и быть уверенными, что им не помешают. Психологи называют такое времяпрепровождение «потоком» — это творческое состояние, в котором люди максимально раскрывают свои способности и таланты. И пока я не прочла книгу философа Йозефа Пипера «Досуг как основа культуры» («Leisure, the Basis of Culture»), я не понимала, что именно в таком состоянии, свободном от сиюминутной спешки и бесконечных отвлекающих факторов, люди создавали цивилизацию. Произведения искусства, музыки, литературы, философские идеи, научные открытия и гениальные изобретения — все это рождалось во вневременном пространстве потока. И когда вы задумаетесь над тем, что творчество и новые открытия требуют времени, вы поймете, почему все музеи и библиотеки заполнены трудами людей, чей высокий статус в обществе позволял им располагать такой роскошью, как свободное время. Об этом важно помнить. В наши дни, когда мы перегружены информацией и наше время раздроблено на краткие отрезки, мы должны не только сохранить возможность входить в состояние потока, но и сделать так, чтобы это состояние стало доступным каждому. И нейробиологи нас в этом поддерживают. Мы начинаем узнавать о том, во что обходится нашему мозгу многозадачность. Новые исследования доказывают: для того, чтобы случилось озарение, наш разум должен быть спокоен и расслаблен, а вовсе не перегружен. Мы должны позволить мозгу отдыхать и витать в облаках, прежде чем вернуть его в более напряженное состояние. А для этого нам нужно время, чтобы сосредоточиться, не отвлекаясь. В эпоху, когда наше время поделено на краткие отрезки, мы должны беречь их и наслаждаться каждым из них. 3. Так что же случилось со свободным временем в США? Стало ли его больше или меньше, и почему? Забавно, но когда я читала статьи на темы досуга (когда-то мне и в голову бы не пришло, что я стану этим заниматься!), я наткнулась на публикации пятидесятых годов в Harvard Business Review и других изданиях, где предсказывалось, что в недалеком будущем люди станут работать шесть месяцев в году по четыре дня в неделю и выходить на пенсию в 38 лет. Некоторые предсказатели были даже обеспокоены такой перспективой! Они не понимали, что люди будут делать с таким количеством свободного времени. Другие же утверждали, что наступит золотой век, когда у людей будет достаточно времени, чтобы раскрыть в себе самое лучшее. Во время работы над книгой я взяла интервью у исследователя, изучавшего проблемы досуга, и он сказал, что всю свою карьеру посвятил поиску ответа на один-единственный вопрос: как мы дошли до такой жизни?! Если вы посмотрите на усредненные данные, собранные Бюро трудовой статистики, вы можете возразить, что рабочее время сокращается, а время отдыха растет. Но попробуйте сказать это практически любому американцу, и он лишь посмеется в ответ. На самом деле ситуация неоднозначна. Профессионалы с высоким уровнем подготовки проводят на работе больше времени, чем когда бы то ни было, и перерабатывают больше, чем специалисты в других странах. Отдыхать им некогда — более того, исследования показывают, что если у них и появляется свободное время, они часто предпочитают занять его работой. Иногда они работают по выходным, вечерами и во время отпуска, потому что боятся оказаться невостребованными. А некоторых ужасает перспектива разбирать накопившуюся почту после возвращения с отдыха. Для многих специалистов работа становится второй натурой, и они просто утрачивают стремление заниматься чем-то другим. В то же время рабочий день низкооплачиваемых сотрудников действительно сократился, и им приходится хвататься за случайные подработки, чтобы свести концы с концами. У них стало больше свободного времени, но оно им не нужно, ведь они предпочли бы работать, чтобы избавиться от тревоги по поводу неоплаченных счетов. Экономисты пришли к выводу, что с восьмидесятых годов прошлого века в нашей культуре стали цениться не только тяжелый труд, но и переработки, и одновременно с этим начали расти часы переработок и финансовые компенсации за них. США — единственная страна с развитой экономикой, где нет закона об ежегодном оплачиваемом отпуске. Каждому четвертому американцу оплачиваемый отпуск вообще не предоставляется. У остальных он составляет в среднем от 10 до 14 дней. Но мы не берем все дни сразу, большую часть из них мы даже не используем, хотя их не так уж и много. Исследования показывают, что многие из нас продолжают работать и в отпуске, то есть, нам никогда не удается по-настоящему отвлечься, забыть о делах, у нас даже возможности нет выяснить, каково это — войти в состояние потока. Неудивительно, что опросы показывают такой высокий уровень срывов и эмоционального выгорания. Это правда. Мы не ценим возможность взять паузу, чтобы восстановить энергию и освежить душу. «У каждого четвертого американца нет возможности взять оплачиваемый отпуск». 4. Как, по вашему мнению, различается свободное время у женщин и у мужчин, у руководителей и подчиненных? Любопытно, но самое первое исследование, посвященное восприятию времени у мужчин и у женщин, называлось «Расходящиеся реальности» («Divergent Realities»). Во многом это связано с культурной средой и потребностью мужчин и женщин адаптироваться к традиционным гендерным ролям. Когда я работала над книгой, меня поразило, насколько я привержена тем самым стереотипам, которые считала устаревшими. Я даже не осознавала, что машинально пытаюсь им следовать. Почему я была так уверена, что именно моя обязанность — записывать детей к врачу, возить их к стоматологу, оставаться дома, когда они болеют, искать для них санатории и детские лагеря, покупать им одежду, убираться в их шкафах, организовывать детские праздники и так далее? Или я так сильно боялась, что иначе меня осудят как плохую мать? Видимо, боялась. Беда в том, что мы сами исподволь создаем «общественное мнение», против которого так трудно пойти. Мы постоянно осуждаем друг друга. Эти ехидные комментарии на детской площадке, возмущенные взгляды... от них трудно удержаться, а ранят они сильно. Я просто не понимала, что пыталась выстроить свою карьеру по примеру отца, потому что он был моей единственной ролевой моделью, и одновременно старалась стать «домашней мамой», какой была и моя мать, потому что другого образца у меня не было. Жить двумя этими жизнями одновременно было невозможно, но мне казалось, что это — мой долг, и когда у меня не получалось, я чувствовала себя виноватой. А еще я удерживала мужа на расстоянии, не позволяла ему стать полноценным партнером и отцом, хотя когда-то мы клялись во всем друг друга поддерживать, и в результате я постоянно чувствовала себя загнанной лошадью. Конечно, на пользу детям это не шло, ведь я все время была издерганной, все время обижалась, что мне приходится весь дом тащить на себе, и не понимала, что в какой-то степени я сама себя загнала в эту ситуацию. Требования, которые предъявляет к нам общество, очень сильны, и часто мы их даже не осознаем. И первый шаг к переменам — это остановиться, осмыслить эти требования и понять, как они нами управляют. Нужно стараться избавиться от автоматических мыслей и действий и делать паузы, чтобы услышать свой собственный голос и последовать своим стремлениям. Когда речь заходит о досуге, американцы склонны относиться к нему с подозрением. Слишком прочно в головах укоренилось протестантское отношение к труду и вера в пословицу «Безделье — мать пороков». Интересно, что при этом, как показывают исследования, женщины острее чувствуют, что не заслуживают отдыха. Им кажется, что они должны его заработать, а для этого им прежде нужно переделать все дела из текущего длинного списка, который, как показывает практика, никогда не заканчивается. 5. Какие же основные препятствия мешают нам наслаждаться свободным временем? Работа Образ мышления Культура деловитости Работа. В последнее время американцы стали ценить не только добросовестный труд, но и работу на износ. Мы склонны поощрять финансово и психологически тех, кто жертвует всем ради работы. А в такой среде трудоголиков свободное время утрачивает всякую ценность. Оно воспринимается как нечто, чего следует стыдиться. Как будто оно нужно только слабакам. Образ мышления. Из-за того, что работа возносится на пьедестал, мы не способны осознать всю важность отдыха и игры. Даже если мы чувствуем в них потребность, нам кажется, что мы их недостойны, не заслуживаем или не можем себе позволить. И когда нам все-таки удается отдохнуть, мы ощущаем внутреннее беспокойство, которое мешает в полной мере насладиться досугом. Естественно, это не позволяет нам испытать все преимущества того свободного состояния, которое освежает душу. Культура деловитости. В нашей культуре умение навьючить на себя кучу дел стало одновременно национальным спортом и знаком отличия. Мы хвастаемся тем, как сильно устаем, какой загруженный у нас график, как мы крутимся, словно белки в колесе, и столько всего успеваем. Мы настолько привыкли к этому, что даже перестали это замечать! В такой культуре свободное время становится уделом неудачников, не способных тягаться с по-настоящему деловыми людьми. 6. Вы утверждаете в одной из своих статей, что чем более гибкий график предлагается сотрудникам, тем они счастливее и тем выше результаты их труда. Но люди говорят, что гибкий график вынуждает их работать еще больше. Что вы об этом думаете? Именно поэтому так важна культура, а одного лишь трудового распорядка недостаточно. В организациях, где труд ценится превыше всего, люди, конечно, будут строить свой график так, чтобы больше времени проводить на работе. Любопытно, что эта тенденция наблюдается среди «белых воротничков», и она поддерживает традиционное гендерное разделение ролей. Например, одно очень интересное исследование показало, что медсестры обычно выбирали рабочие часы так, чтобы успевать делать традиционную «женскую работу» по хозяйству, а врачи с гибким графиком использовали дополнительное время, чтобы больше работать, тем самым укрепляя свою роль «мужчины-добытчика». При этом работники экстренных медицинских служб, другие «синие воротнички» и сотрудники, работающие посменно, использовали гибкий график, чтобы больше времени проводить дома. В свои свободные часы мужчины развозили детей в школы и кружки, готовили и стирали, пока их жены были на работе. Мне кажется, мы все могли бы брать с них пример — в отличие от «белых воротничков», они поддерживают гендерное равенство не словом, а делом. 7. Существует ли конфликт интересов между компаниями и сотрудниками, связанный с балансом между трудом и отдыхом? Можно ли сказать, что компании вынуждают работников принимать их условия? На самом деле, в этом вопросе компании и простые сотрудники находятся на одной стороне. Чтобы понять это, достаточно поинтересоваться результатами исследования, которое провел Генри Форд на своих предприятиях. Он убедился, что здоровые, отдохнувшие, довольные жизнью сотрудники работают лучше. Я читала любопытную статью экономиста из Стэнфорда Джона Пенкавеля (John Pencavel) об увеличении продолжительности рабочего дня, связанной с уверенностью работодателей в том, что если заставить сотрудников отрабатывать больше часов, их продуктивность повысится и предприятие получит больше прибыли. В статье доказывается, что эта уверенность абсолютно необоснованна. Исследование Пенкавеля выявило то, что он назвал обвалом продуктивности — чем сильнее мы превышаем норму в 40 рабочих часов в неделю, тем быстрее падает производительность труда. Мы теряем интерес, устаем, совершаем больше ошибок, и скорость работы снижается в два, а то и в три раза. Исследование показало, что люди, постоянно отрабатывающие более 60 часов в неделю, совершают больше ошибок, в том числе представляющих угрозу для жизни, и подвергаются риску получить производственную травму. Они выполняют обычные задачи в два или три раза медленнее обычного, устают, «перегорают» и теряют способность придумывать новые идеи. То есть, просто занимают место в кресле перед монитором. Не лучший вариант для инновационной экономики, где от сотрудников требуется творческое мышление. По данным недавнего исследования, синдром эмоционального выгорания ощущают более половины сотрудников. В отчетах Института Гэллапа утверждается, что 70% всех служащих в США утратили мотивацию или попросту ненавидят свою работу. У меня это в голове не укладывается, потому что я «трудоголик в завязке». Сравнение статистики для разных стран показывает, что, несмотря на высокую продолжительность рабочего дня, США не опережает остальные страны по уровню производительности труда. Лидером в этом списке является Норвегия. Знаете, в какой стране такой же уровень продуктивности, как и у нас? Во Франции. В стране, где есть тридцатидневный отпуск с сохранением заработной платы, оплачиваемый отпуск по уходу за ребенком, поддерживаемая государством система дошкольных детских учреждений, сокращенный рабочий день, законодательный запрет на рабочую переписку во внерабочее время и в довершение всего — традиция проводить время в кафе. И вы знаете, кто оказался в самой нижней части списка? Япония и Южная Корея, страны, известные фанатическим отношением к труду. Результаты исследования говорят сами за себя. Здоровые и довольные жизнью сотрудники работают гораздо эффективнее. По этим данным, даже просто хорошее настроение увеличивает творческие способности в три раза. Энергичность возрастает на 31%, вероятность продвижения по службе — на 40%, объем продаж увеличивается на 37%, а врачи быстрее ставят точные диагнозы. Так что в интересах работодателей позаботиться об оптимальной продуктивности своих сотрудников, а для этого необходимо создавать такую культуру труда, где люди работали бы по гибкому графику без сверхурочных, и где ценилось бы свободное время. «Люди, постоянно отрабатывающие более 60 часов в неделю, совершают больше ошибок». 8. Вы много путешествовали по миру и изучали различные культуры, но удалось ли вам раскрыть секрет здорового баланса между работой и отдыхом? В каких странах сложилась самая благоприятная ситуация в этой области? Я провела некоторое время в Дании и, хотя эта страна во многом отличается от нашей, я усвоила два урока. Производительность труда у них практически на том же уровне, что и в США, но при этом продолжительность их рабочей недели, по нашим меркам, очень короткая — 37,5 часов. Но если вы заглянете в их офисы, то не увидите людей, сидящих в Фейсбуке или болтающих у кулера. Люди там занимаются делом. Если вы станете задерживаться на работе, вас за это никто не похвалит. Наоборот, люди решат, что вы работаете неэффективно. И датчане ценят гендерное равенство. Они ценят его настолько, что в их правительстве есть министр по вопросам гендерного равенства, пользующийся таким же уважением, как министр обороны и другие члены кабинета. Жители этой страны признают, что когда и мужчины, и женщины одинаково вовлечены в бизнес, общественную работу и заботу о подрастающем поколении, это делает всю нацию счастливее, здоровее и богаче. Неудивительно что Дания часто возглавляет списки стран с самыми высокими индексами счастья, финансового благополучия, гендерного равенства и производительности труда. Датчане действительно ценят и уважают право на свободное время как для мужчин, так и для женщин. В Великобритании одно из первых исследований на эту тему получило название «Женский досуг: какой досуг?» («Women’s Leisure, What Leisure?»). Для мужчин, принявших участие в опросе, было обычным делом проводить время в пабе с приятелями или выезжать на природу. Но если женщины пытались делать что-то подобное с подругами или в одиночку, они подвергались общественному осуждению. В Дании все иначе. Вместо того чтобы спрашивать: «Кем вы работаете?», они спрашивают: «Чем вы увлекаетесь?». Они занимаются в спортивных клубах. Они успевают поплавать в море перед началом рабочего дня. Они отдыхают на природе не в загородных особняках, а в деревенских домиках. Каждую осень в каждый дом приходит целая пачка каталогов с перечислением бесплатных или недорогих курсов, обучающих чему угодно — языкам, охоте, плаванию, риторике, кулинарии. И на обложке одного из каталогов напечатан девиз: «Ради просвещения и развлечения». По-моему, это замечательно. 9. Какие три совета вы можете дать сотруднику, стремящемуся повысить свою продуктивность? Сделайте паузу. Разорвите цикл вечной занятости и поймите, что является наиболее важным — как для выполнения рабочего задания, так и для вас лично. Сожгите список текущих дел. Запишите все отрывочные мысли, которые приходят к вам в голову. Это разгрузит ваш мозг. Потом сделайте паузу и взгляните на то, что вы написали. Затем, держа в голове свои главные приоритеты, выберите единственную, самую важную задачу. Начните ее делать с самого утра. Отключите электронную почту. Не начинайте день с ответов на электронные письма, или вы весь день проведете, реагируя на внешние раздражители. Отключите телефон. Установите таймер на 30, 45 или 90 минут и выполните эту единственную задачу. Все оставшееся время вы будете чувствовать себя победителем, а не неудачником. Не пытайтесь быть многозадачными. Вы не выполняете несколько задач одновременно. Вы просто переключаетесь с одной задачи на другую. Наш мозг способен уделять внимание только одной задаче в каждый момент. Поэтому всякий раз, переключая внимание между задачами, вы теряете энергию и силу воли и вам становится все сложнее принимать решения. Исследование, проведенное в Лондонском Королевском колледже, показало, что многозадачность оглупляет человека так же, как наркотическое опьянение. Ваш IQ снижается на 10 пунктов. Так что выполняйте только одну задачу! @KingsCollegeLon установил, что #многозадачность отнимает у нас 10 пунктов IQ. 10. Как, по вашему мнению, изменится баланс труда и отдыха к 2020 году? Если ситуация ухудшится, что нужно делать, чтобы защитить наше драгоценное свободное время? В 2020 году мы приблизимся к моменту, когда представители поколения двухтысячных окажутся абсолютным большинством на рынке труда. А именно эти люди, как показывают многочисленные исследования, хотят гибкого графика работы и возможности жить полноценной жизнью. Технологии продолжат развиваться, у нас будет больше возможностей контролировать время, методы и место нашей работы, мы сможем успешнее сотрудничать с коллегами, причем это относится не только к техническому персоналу, но и к самым низкооплачиваемым категориям. С другой стороны, люди, принадлежащие к поколению бэби-бума, которые пахали как проклятые большую часть своей жизни, лучше заботятся о своем здоровье, живут и работают дольше, но им хочется чего-то нового. Есть такой этап между выходом на пенсию и смертью, когда цели и смысл жизни становятся яснее и четче. И люди, вступившие в этот возраст, будут искать способы работать по-другому, чтобы у них оставалось время для себя. А нейробиологи и исследователи, занимающиеся вопросами человеческой работоспособности, будут и дальше учить нас оптимизировать производительность труда и объяснять всю важность самопознания и разумного отдыха. Я надеюсь на лучшее! 11. Замечаете ли вы какую-нибудь новую тенденцию, которой пока еще уделяется недостаточное внимание? Взаимное обогащение труда и досуга. Мы постоянно слышим о негативных последствиях конфликта между работой и личной жизнью. Их много, и они реальны. Но в последнее время появляется все больше исследований, посвященных взаимному обогащению труда и досуга и ощутимым преимуществам ситуации, когда и мужчины, и женщины играют множество ролей в общественной и частной сфере. Среди таких преимуществ и возможность использования рабочих навыков в свободное время (и наоборот), и хорошее настроение, и повышенная энергичность, и радость свершений, и более глубокие и полноценные взаимоотношения. Мне кажется, что это очень важная работа, потому что все споры вокруг этой темы она направляет к поиску решения. Мы слишком долго находились в состоянии бесплодной амбивалентности — двойственного восприятия. Исследования показывают, что мы до сих пор испытываем беспокойство из-за наших представлений о роли матери и не уверены, должны ли матери работать или сидеть дома с детьми, хотя большинство из них все равно работают. Эта амбивалентность сковывает всех нас, и пора уже разработать действенную, рациональную и благоприятную рабочую культуру и открыть более гладкий путь к карьерному росту как для мужчин, так и для женщин. Нам нужна культура, признающая, что самое высокое качество работы достигается, когда у людей остается время на личную жизнь, и что воспитание детей и забота о старшем поколении так же ценны, как и любой другой труд. Это лучший путь вперед из всех возможных! Слово читателям: что вы думаете о балансе рабочего и личного времени? Как вы достигаете здорового баланса между трудом и отдыхом? Домашний отдых очень важен для сохранения производительности труда. Поделитесь советами о том, как распорядиться свободным временем, в комментариях! О Бриджид Шульте Бриджид Шульте — автор книги «Мне некогда! В поисках свободного времени в эпоху всеобщего цейтнота», которая вошла в список бестселлеров New York Times, названа одной из выдающихся книг года по версии Washington Post и NPR и удостоена литературной премии Библиотечной ассоциации Вирджинии в области публицистики. Бриджид рассказывает всему миру о причинах и последствиях нашей разрушительной рабочей культуры и учит находить время для хорошей жизни, переосмысливать подход к работе, изменять отношение к гендерным ролям для более справедливого распределения обязанностей и возможностей и вместо стремления к карьерным высотам помнить о ценности досуга. Ранее Бриджид работала в изданиях The Washington Post и The Washington Post Magazine и входила в группу журналистов, награжденных Пулитцеровской премией в 2008 году. Сейчас она является директором-учредителем проекта The Good Life Initiative неправительственного аналитического центра New America и возглавляет программу The Better Life Lab. Цель обеих программ — организация обсуждений, поиск революционных решений и освещение того факта, что проблема рабочего и личного времени — это ключ к качеству и эффективности работы, новаторству и полноценной жизни. Бриджид живет в Александрии (Вирджиния, США) с мужем Томом Боуманом, репортером National Public Radio, и двумя детьми. Она выросла в Портленде (Орегон) и проводит лето с родителями в Вайоминге. Подпишитесь на ее нерегулярную почтовую рассылку «Toward Time Serenity», посвященную искусству жить хорошо: brigidschulte.com. Присоединяйтесь к дискуссии о том, как найти время на работу, любовь и игру на ее странице в Фейсбуке и в Твиттере @BrigidSchulte.
Вам не нужно идти на Изнанку или получить сверхспособности, чтобы повысить свою продуктивность. Предлагаем пять советов, которые помогут вам победить Демогоргона лени и пометить все ваши задачи как «выполненные» в считанные часы.
Вспомните, какие планы были у вашей команды на этот год. Принесли ли ваши усилия желаемые результаты? Какие проекты оказались успешными? Какие нет? Оценивая достижения за год, важно определить общую производительность своей работы.
Выразив признательность участникам своей команды, вы поможете им окончить год с хорошим настроением и смелее браться за новые проекты в следующем году. Чтобы вам было удобнее, мы отобрали несколько приятных способов выразить коллегам свою любовь и благодарность в эти предпраздничные дни.
«Прогресс невозможен без изменений, а тот, кто не может изменить свою точку зрения, не может изменить ничего». (Джордж Бернард Шоу) Представьте: вам нужно найти новое решение для проведения онлайн-совещаний, чтобы можно было общаться со всеми участниками команды, находящимися в разных временных поясах. И вы начинаете искать инструмент, ориентируясь на три главных приоритета — стоимость, качество и простоту использования. После недели общения с поставщиками и уймы бесплатных демо-версий вы находите решение, которое укладывается в бюджет и отвечает всем запросам. Вы посещаете тренинг по новому инструменту, оцениваете его работоспособность и вполне удовлетворены результатом. «Теперь нужно только обучить команду, и моя работа сделана!» — думаете вы. .А вот и нет. Внедрение нового инструмента требует большого количества усилий и тщательного планирования. Если пытаться заставить пользоваться новшеством насильно, вы получите только сопротивление. Если дать команде возможность выбрать, пользоваться новым инструментом или нет, работать с ним начнут менее 30% сотрудников. А если инструментом пользуется только малая часть команды, с тем же успехом вы могли бы вообще его не покупать. В итоге участники вашей команды или вообще не применяют новый инструмент, или применяют, но их образ мыслей и привычки остаются прежними. Именно поэтому управление изменениями так часто заканчивается неудачей. В последние 40 лет многочисленные исследования показали, что проекты организационных изменений в компании заканчиваются провалом в 60–70% случаев. К несчастью, нет единого решения на все случаи внедрения новых инструментов. Нужно понять, что важно именно для вашей команды, и выяснить, какие приемы лучше всего использовать для внедрения. Что такое управление изменениями? Управление изменениями — это процесс консультирования и поддержки сотрудников, чтобы помочь им перейти на новые методы работы. Для этой задачи требуются не только терпение и упорство, но также правильная мотивация и прозрачность. Конечная цель — не просто внедрить новый продукт или изменить корпоративную культуру, но приучить команду к более эффективному способу мышления, добиться, чтобы люди поняли и поддержали цель перехода на новую систему. Почему не работает управление изменениями? Есть несколько мнений о том, почему управление изменениями вызывает столько затруднений. В книге «Тихое лидерство», посвященной трансформации лидерства на рабочем месте, Дэвид Рок утверждает, что отсутствие успехов в управлении изменениями объясняется нашим образом мыслей и действий. «Если приказать людям измениться, а затем объяснить, как именно это нужно сделать, это вызовет мгновенную цепную реакцию префронтальной коры и миндалевидного тела в мозгу. И чем упорнее вы будете доказывать, что вы правы, а ваш собеседник — нет, тем сильнее будет отторжение. Мозг будет стараться защитить себя от угрозы», — пишет Дэвид Рок. Согласно другой точке зрения, главная проблема с переходом на новые инструменты заложена в управлении и лидерстве в команде. Джерри Манас опубликовал в своем блоге материал из 10 частей, посвященный осуществлению организационных изменений на рабочем месте. По словам Манаса, «внедрение инструмента или процесса никого не заинтересует, если только это не поможет людям делать их работу. А если прямой помощи не будет (а ее зачастую нет), тогда нужно придумать мощную мотивацию или насущную необходимость и попросить людей помочь разобраться с ней». И хотя есть множество процессов, из которых можно выбрать подходящий, многие из них игнорируют сложность человеческого поведения. Люди чувствуют себя спокойно и уверенно, когда действуют по привычке. Неприятие перемен возникает из-за того, что перемена часто означает нечто неизвестное, потерю стабильности, и разрушает привычную схему поведения. Если взглянуть на это с точки зрения психологии, мы плохо понимаем, что на самом деле вынуждает нас меняться. Многие процессы управления изменениями основываются на концепции, разработанной знаменитым психологом-бихевиористом 50-х годов Б. Ф. Скиннером. Согласно его теории, хорошее поведение следует вознаграждать, а плохое — корректировать. Его причинно-следственная модель основана исключительно на идее, что сознание не имеет отношения к пониманию человеческого поведения, а лучший способ понять поведение — это взглянуть на действие и его последствия (так называемое «оперантное обусловливание»). И хотя подобная мотивация подходит для понимания, что хорошо и что плохо, а также для достижения заданных квартальных показателей продаж, в долгосрочной перспективе изменений она не дает положительного эффекта. Применение модели оперантного обусловливания Скиннера в долгосрочном режиме может даже ухудшить настрой, вытеснив идеалы и социальную мотивацию. Проблема внешних поощрений состоит в том, что они могут подавлять внутреннюю мотивацию и ценности и в конечном итоге негативно повлиять на поведение и продуктивность. Что нужно сделать, чтобы управление изменениями заработало? Если целую команду сразила «усталость от перемен» из-за бесконечного освоения новых технологий и попыток привыкнуть к новым нормам, важно понять, что можно сделать, чтобы улучшить сам процесс управления переменами. Сегодня для перехода к новой системе требуется нечто большее, чем просто презентация и тренинг. Важно не забывать и про человеческую сторону изменений. Нужно понимать, что кое-кто будет против перемен, и быть к этому готовым. Оцените готовность. Готова ли ваша команда к изменениям? Удачно ли выбран момент? Проведите краткое собрание, чтобы рассказать о своей идее и выслушать мнение участников команды. Оценив загруженность и график работы сотрудников, вы сможете установить подходящее время для внедрения изменений. Будьте открыты. С самого начала объясните своей команде причины, которые побудили вас перейти на новую систему работы. Сообщайте им о ходе оценки инструментов — что вы ищете и насколько тщательно ведете отбор. Это поможет им понять причину изменений и, будем надеяться, привлечет их на вашу сторону. Как утверждает Джерри Манас, «важно выявить все их опасения и в идеале постараться дать им понять, что вы сможете удовлетворить их потребности, если они помогут удовлетворить ваши». Рассеивайте опасения. После объявления о грядущих изменениях выделите время в течение рабочего дня или организуйте отдельный чат, где сотрудники смогут высказать вслух свои опасения и обсудить возможные трудности. Это не только поможет им почувствовать себя участниками процесса, но и позволит вам увидеть проблему с другого ракурса и решить ее прежде, чем она успеет разрастись. Измеряйте успех. Как узнать, был ли переход успешным? Взгляните на эту систему подсчета баллов, разработанную сотрудниками Harvard Business Review, которая поможет вам определить успешность проекта. С помощью системы DICE компании могут определить успешность своих программ, попросив руководителей подсчитать баллы по каждому из четырех факторов, составляющих аббревиатуру DICE: duration, integrity, commitment, effort (длительность, цельность, заинтересованность, усилия). Постоянно проводите оценку. Оценка не заканчивается, как только вы выберете систему или поставите свою подпись в DocuSign. Проверка, проводимая раз в месяц или в две недели вместе со своей командой, — это хороший способ поддержать ход работ и получить максимальную пользу от нового инструмента. Кроме того, это поможет не прекращать пользоваться новым инструментом и собирать отзывы о новых процессах. Действуйте уверенно Как вы уже знаете, внедрение изменений редко бывает простым процессом. Если учесть человеческий фактор управления изменениями и понимать, что их редко встречают одобрением, вы будете лучше готовы к выполнению этой задачи. Мы определили семь самых популярных типов личности, которые могут вам встретиться при переходе к Wrike или к другой новой системе. С нашими рекомендациями вы сможете успешно управлять изменениями с учетом особенностей этих личностей, а также поможете им обрести уверенность. Скачать бесплатную электронную книгу можно здесь.
Ваши мобильные устройства должны работать на вас, а не против вас. Есть множество отличных приложений для организации рабочего времени — от календарей до таймеров, которые помогут вам лучше управлять своей жизнью.
«Опять идиотский тимбилдинг!» — слышите вы от недовольного сотрудника. Ну и ну. Если в головы вашим коллегам приходят такие мысли, никакой пользы от тимбилдинга не будет. Тимбилдинг и деловые игры должны не только обучать полезным навыкам, но и приносить удовольствие. Они помогают участникам команды лучше узнать друг друга — кто как думает, работает, решает проблемы и развлекается. Мы составили список из 12 деловых игр для тимбилдинга, которые не вызовут у ваших сотрудников недовольства — напротив, они вызывают желание играть в них снова и снова: Быстрые деловые игры 1. Игра возможностей Время: 5-6 минутКоличество участников: одна или несколько небольших группИнвентарь: любые предметыПравила: это отличная пятиминутная деловая игра. Выдайте одному игроку из каждой группы случайный предмет. Игроки по очереди выходят вперед и показывают группе, как можно использовать этот предмет. Остальные участники должны угадать, что именно показывает игрок. Показывать следует молча. Варианты использования должны быть максимально нестандартными. Цель: эта игра включает творческую жилку и учит креативному мышлению. 2. Плюсы и минусы Время: 5-6 минутКоличество участников: два или болееИнвентарь: не нуженПравила: игрок A рассказывает игроку Б какой-то неприятный эпизод из своего прошлого (из личной жизни или с работы). Это должно быть событие, произошедшее на самом деле. Затем игрок A снова рассказывает об этом событии, но говорит только о его положительных сторонах. Игрок Б помогает найти позитивную сторону неприятной ситуации. После этого игроки меняются ролями. Цель: участники вместе учатся переосмысливать негативный опыт, извлекая из него ценные уроки. 3. Смешение целей Время: 1-2 минутыКоличество участников: любоеИнвентарь: не нуженПравила: отличная командная офисная игра, которая не отнимет много времени. Прежде чем провести собрание, попросите каждого участника игры обойти коллег и рассказать, чем они собираются поделиться на собрании, как можно большему количеству людей. Если хотите, можете назначить приз тому игроку, который расскажет о своих планах максимальному числу людей, и тому, кто успешно изложит то, о чем рассказывал коллегам до собрания. Цель: этот вариант тимбилдинга повышает эффективность собраний и заставляет участников заранее обдумать, что они собираются говорить, а не что хотят услышать. Деловые игры на открытом воздухе 4. Охота за сокровищами Время: 1 час и болееКоличество участников: две или несколько небольших группИнвентарь: ручка и бумагаПравила: разбейте команду на группы из двух или более человек. Составьте список разных дурацких заданий для каждой группы. Например, сделать селфи с незнакомым человеком, сделать снимок здания или объекта вблизи офиса и т. п. Дайте каждой группе список и не забудьте назначить срок, к которому они должны выполнить все задания. Побеждает группа, которая справится с заданиями быстрее всех. (Если хотите, можете создать собственную систему подсчета очков в соответствии со сложностью заданий.) Цель: это отличное упражнение на развитие командного духа. Оно поможет временно разбить привычные компании и побудит сотрудничать с коллегами из других команд и отделов. Вы заметите, что управление командой проекта после этого станет проще. *Любопытный факт: в Wrike мы играли в охоту за сокровищами, используя собственный инструмент для отслеживания выполнения заданий. 5. Клубок Время: 15-30 минутКоличество участников: 8-20 человекИнвентарь: не нуженПравила: поставьте всех участников в круг плечом к плечу и лицом в центр круга. Попросите всех протянуть правую руку и взять за руку кого-нибудь, кто стоит напротив. Затем попросите их протянуть левую руку и взять за руку другого случайного человека. За определенное время команда должна распутать этот клубок, не разжимая рук. Если группа слишком велика, организуйте несколько кругов поменьше и предложите им соревноваться друг с другом на скорость. Цель: для успеха в этой игре очень важны навыки общения и командной работы. И после нее участникам будет что обсудить на досуге. 6. Идеальный квадрат Время: 15-30 минутКоличество участников: 5-20 человекИнвентарь: длинный кусок веревки, связанный концами, и повязка на глаза для каждого участникаПравила: поставьте сотрудников в круг и дайте им в руки веревку. Попросите каждого завязать себе глаза и положить веревку на пол. Затем попросите всех отойти от веревки на небольшое расстояние. Далее попросите снова вернуться к веревке и постараться уложить ее ровным квадратом, не снимая повязки с глаз. Чтобы сделать игру интереснее, ограничьте время выполнения задания. Чтобы усложнить задачу, попросите некоторых участников команды не разговаривать. Цель: игра помогает улучшить навыки общения и руководства. Попросив некоторых участников команды молчать всю игру, вы тренируете умение доверять, позволяя участникам команды вести друг друга в нужном направлении. Вам понравилась эта статья? У нас таких много? Подпишитесь на рассылку новостей, чтобы ежедневно получать советы по повышению эффективности и укреплению сотрудничества. 7. Минное поле Время: 15-30 минутКоличество участников: 4-10 человек (четное количество)Инвентарь: различные небольшие предметы, несколько повязок на глазаПравила: найдите открытое пространство (например, пустую парковку или парк). Хаотично разложите на земле принесенные с собой предметы (конусы, мячи, бутылки и т. п.). Разбейте участников на пары и попросите одного игрока из каждой пары завязать себе глаза. Второй игрок должен провести своего напарника из одного конца «минного поля» в другой так, чтобы не задеть ни одну мину, используя при этом только устные указания. Участник с завязанными глазами не должен произносить ни слова. Чтобы усложнить задачу, определите маршруты, по которым должен двигаться участник с завязанными глазами. Цель: эта игра рассчитана на тренировку доверия, навыков общения и умения слушать. В нее можно отлично поиграть на пляже. 8. Яйцепад Время: 1-2 часаКоличество участников: две или несколько небольших группИнвентарь: различные предметы офисного обиходаПравила: разбейте команду на группы по 3-5 человек и дайте каждой группе по одному сырому яйцу. Сложите вместе все принесенные предметы. Дайте участникам 15-30 минут, чтобы они собрали из имеющихся предметов защитную упаковку, которая позволит яйцу не разбиться при падении. Можно взять, например, такие предметы: скотч, карандаши, соломинки, пластиковые столовые приборы, упаковочный материал, газеты, резинки. Когда время истечет, сбросьте яйца в сделанной командами защитной упаковке со второго или третьего этажа — проверьте, которое из них переживет этот Яйпокалипсис. Цель: это классическая увлекательная (и не самая аккуратная) командная игра. Объединяет членов группы, используя командную работу и умение решать задачи. Чем больше людей участвуют в этом яичном беспределе, тем интереснее! И не забудьте запасти побольше яиц — на случай, если часть из них разобьются при создании упаковки. Игры для налаживания отношений 9. Пазловый бартер Время: 1-2 часаКоличество участников: четыре небольшие группы или болееИнвентарь: по одному пазлу для каждой группыПравила: попросите участников разбиться на небольшие группы с равным числом игроков. Дайте каждой группе по одному пазлу одинаковой сложности. Цель в том, чтобы собрать пазл быстрее остальных групп. Но! Часть кусочков каждого пазла находится у другой группы. И каждая группа должна решить, как их получить — переговорами, торговлей, обменом членами команды и т. п. Что бы ни решили участники, решение должно приниматься сообща. Цель: эта игра тренирует умение решать задачи и навыки лидерства. Некоторые игроки более активны, другие остаются в стороне, но важно помнить, что каждое решение группы нужно согласовать со всеми ее участниками. 10. Верю — не верю Время: 10-15 минутКоличество участников: пять или более человекИнвентарь: не нуженПравила: попросите участников сесть в круг лицом друг к другу. Каждый должен вспомнить три правдивых факта о себе и придумать один ложный. Ложь при этом должна выглядеть правдиво. Затем попросите по очереди рассказать три правдивых и один ложный факты в произвольном порядке, не говоря, какой из фактов неверен. После рассказа одного участника остальные должны угадать, какой из фактов — ложный. Цель: отличная игра для налаживания контакта, особенно для недавно сформированных команд. Она помогает не делать скоропалительных выводов о коллегах и дает интровертам возможность рассказать кое-что о себе. 11. Рисование вслепую Время: 10-15 минутКоличество участников: два или болееИнвентарь: картинка, ручка и бумагаПравила: разбейте участников на группы по два человека. Рассадите группы так, чтобы их участники сидели спиной друг к другу. Дайте одному члену группы ручку и бумагу, а другому — картинку. Участник, держащий картинку, должен описать ее своему напарнику, не говоря напрямую, что там изображено. Например, если на картинке изображен червяк в яблоке, не говорите: «Нарисуй яблоко с червяком». Человек с бумагой и ручкой должен нарисовать то, что, по его мнению, изображено на картинке согласно описанию напарника. Задайте время игры: 10-15 минут. Цель: эта игра тренирует навыки общения и учит интерпретировать информацию. Когда рисунок готов, всегда интересно посмотреть, как рисующий понял описания своего напарника. 12. Что лучше? Время: 15-20 минутКоличество участников: любоеИнвентарь: четыре или более предметовПравила: выберите четыре или более различных предметов (или одинаковых предметов, которые выглядят по-разному). Разбейте участников на группы с равным количеством человек. Придумайте ситуацию, в которой каждая группа должна решить задачу, используя только имеющиеся предметы. Это может быть что угодно — от «вы попали на необитаемый остров» до «вам нужно спасти мир от Годзиллы». Попросите, чтобы каждая группа выстроила предметы по их полезности в каждой конкретной ситуации и объяснила свой выбор. Цель: эта игра стимулирует воображение при решении задач. Важно не придумывать слишком простые ситуации, иначе будет очевидно, какие предметы окажутся полезнее других. У вас есть в запасе деловые игры, которых нет в этом списке? Расскажите о них в комментариях! И, конечно, прекрасный способ улучшить управление командой проекта — использовать удобный софт для совместной работы. Система управления проектами Wrike помогает командам легко обмениваться документами и новостями по проекту, координировать свои усилия и отчитываться о проделанной работе.
Некоторые утверждают, что сидячий образ жизни так же вреден, как курение, но есть мнение, что на самом деле с курением следует сравнивать... ругань. В наши дни, когда работа из дома становится обыденностью, костюмы с галстуками сменились джинсами и футболками, а трехэтажные загибы воспринимаются как проявление служебного рвения, тонкая грань между формальной и неформальной обстановкой становится все незаметнее. Мы решили изучить особенности общения в офисе и выяснить, насколько в действительности тонка эта грань. Мы провели опрос среди 1542 служащих на тему использования ненормативной лексики на работе. Как оказалось, большинство опрошенных не стесняются в выражениях (57%), в то время как 41% респондентов считают ругань проявлением распущенности и непрофессионализма. Вот некоторые результаты опроса: 49% утверждают, что ругаются время от времени, а 25% — каждый день Женщины (60%) чаще, чем мужчины (55%), признаются в сквернословии, но если уж мужчина привык ругаться в офисе, он делает это гораздо чаще, чем средняя женщина 94% чаще позволяют себе крепкие словечки в разговорах с глазу на глаз, чем в электронной переписке или при общении в сети 66% склонны ругаться, если ругается их начальник, в то время как 25% заявили, что «это не имеет значения» 33% не согласились бы перейти на работу в компанию, где ругательства строго запрещены Узнайте полные результаты первой части опроса об организации работы за 2016 год. Опрос о поведении на работе за 2016 год от Wrike
Мы рады представить вам результаты нового исследования Wrike о влиянии мобильных устройств на рабочий процесс. Мы опросили более 850 специалистов из области маркетинга, ИТ, финансов и HR, чтобы узнать, как использование мобильных устройств отражается на повседневной эффективности их работы и балансе рабочего и личного времени. Мы обсудили такие темы, как самые используемые возможности устройств, применение собственных устройств для работы (BYOD) и будущее мобильных устройств в рабочем процессе. Предлагаем вашему вниманию некоторые цифры из отчета: 43% респондентов считают использование мобильных устройств чрезвычайно важным для успешной работы. 44% утверждают, что они проверяют или используют свое мобильное устройство в рабочих целях не менее 20 раз в день. 30% респондентов считают, что наличие мобильного устройства ухудшает баланс рабочего и личного времени, в то время как 37% считают, что, напротив, улучшает. Вот основные проблемы, с которыми сталкиваются респонденты при использовании мобильных устройств для работы: Прочтите полный текст отчета и узнайте все результаты опроса. Нажмите на ссылку ниже, чтобы загрузить отчет бесплатно: Попробуйте бесплатную версию Wrike, чтобы повысить свою эффективность в офисе и за его пределами. Уже работаете с Wrike? Загрузите бесплатные мобильные приложения Wrike для iOS и Android, чтобы всегда быть в курсе дел и взаимодействовать с коллегами, где бы вы ни были.
Компания Wrike представляет результаты опроса об организации работы за 2015 год. Участниками опроса стали более 1400 офисных работников разных специализаций, включая бухгалтеров, представителей маркетинговых, кадровых и ИТ-служб, отделов продаж и производства. В отчете рассмотрены такие вопросы, как факторы стресса на работе, продуктивность сотрудников и основные препятствия, с которыми люди сталкиваются при выполнении своих рабочих обязанностей. Вот некоторые данные отчета: Недостача информации — фактор стресса № 1 для работников. 34% работников недовольны организацией работы в своей компании. Свыше 34% работников участвуют в шести и более совещаниях каждую неделю. Респонденты считают, что к 2020 году будут больше работать удаленно и намного чаще использовать собственные устройства для рабочих целей, при этом требования к скорости выполнения работ существенно возрастут. Ниже приводится выдержка из результатов. На схеме показаны основные источники стресса на рабочем месте, названные респондентами. Прочитать полный отчет о результатах. Щелкните ниже, чтобы скачать отчет бесплатно: Задумались, как улучшить организацию работы? Воспользуйтесь бесплатной пробной версией Wrike уже сегодня!