¿Qué es el síndrome del lavadero en gestión de proyectos?
- 1. Fundamentos de la gestión de proyectos
- 2. Metodologías de gestión de proyectos
- 3. Ciclo de vida de un proyecto
- 4. Software de gestión de proyectos
- 5. Consejos para el trabajo en equipo
- 6. Fundamentos de la metodología Agile
- 7. Herramientas y técnicas de gestión de proyectos Agile
- 8. Marcos de gestión de proyectos
- 9. Recursos
- 10. Glosario
- 11. Preguntas frecuentes
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- 2. Metodologías de gestión de proyectos
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- 10. Glosario
- 11. Preguntas frecuentes
What Is Scope Creep in Project Management?
¿Qué es el síndrome del lavadero en gestión de proyectos?
Todos sabemos que el alcance define el trabajo requerido en un proyecto. Y que la gestión del alcance es parte integrante de la función de un gestor de proyectos, especialmente una vez que el proyecto está en marcha y el síndrome del lavadero empieza a asomar. Esto trae a colación la pregunta: ¿qué es el síndrome del lavadero en gestión de proyectos?
¿Qué es el síndrome del lavadero?
El síndrome del lavadero (a veces conocido como «requisitos imprevistos» o incluso «funciones imprevistas») se refiere a cómo tienden a aumentar los requisitos de un proyecto durante su ciclo de vida, por ejemplo, lo que comenzó siendo una única entrega se convierte en cinco. O un producto que comenzó con tres funciones esenciales, ahora debe tener diez. O en la mitad de un proyecto, cambian las necesidades del cliente, lo que provoca una reevaluación de los requisitos del proyecto. El síndrome del lavadero suele deberse a que las partes interesadas clave del proyecto cambian los requisitos o, a veces, a la falta de comunicación interna y los desacuerdos. Esta publicación aborda varias formas en que aumenta en los proyectos junto con consejos sobre cómo cortarlo de raíz. Si bien puede dar lugar a retrasos en el proyecto, obstáculos o incumplimientos del presupuesto, el síndrome del lavadero no es necesariamente algo malo. Recuerda que el cambio es inevitable. Las necesidades del cliente cambian con el tiempo y entregar un proyecto que responda a sus necesidades a menudo se traduce en modificar el alcance. El síndrome del lavadero es, por tanto, una realidad que todo buen gestor de proyectos espera y planifica.
Cómo gestionar el síndrome del lavadero
Las modificaciones en el alcance pueden ser incontroladas, lo que da como resultado el síndrome del lavadero, o controladas, lo que genera cambios documentados en los requisitos del proyecto. La gestión del síndrome del lavadero se reduce a controlar esos cambios en el alcance a través de un proceso de control de cambios. Esto implica:
- Hacer un seguimiento del estado del proyecto y el alcance de la referencia
- Comparar las medidas reales de rendimiento del trabajo con el alcance de la referencia utilizando el análisis de variación: «¿hasta qué punto es diferente el proyecto actual del plan original?»
- Determinar la causa y el grado de los cambios encontrados
- Decidir sobre las solicitudes de cambio, es decir, si se necesitan acciones correctivas o preventivas
- Gestionar todas las solicitudes de cambio y acciones recomendadas (ya sean acciones correctivas o preventivas) a través del proceso de Realizar un control integrado de los cambios
Si las solicitudes de cambio aprobadas afectan al alcance general del proyecto y la referencia de costes, la declaración del alcance, la estructura de desglose del trabajo (WBS, por sus siglas en inglés) o la referencia de costes, se actualizan y envían a las partes interesadas. En resumen, todos los cambios se procesan, documentan y comunican adecuadamente.

What is scope creep?
Scope creep (sometimes known as “requirement creep” or even “feature creep”) refers to how a project’s requirements tend to increase over a project lifecycle, e.g., what once started as a single deliverable becomes five; or a product that began with three essential features, now must have ten; or midway through a project, the customer's needs change, prompting a reassessment of the project requirements. Scope creep is typically caused by key project stakeholders changing requirements or sometimes by internal miscommunication and disagreements. This post tackles several ways it creeps up on projects, along with tips on how to nip it in the bud. While it might result in project delays, roadblocks, or going over budget, scope creep is not always a bad thing. Remember that change is inevitable — customer needs evolve over time and delivering a project that answers their needs often means altering the scope. Scope creep is, therefore, a reality that every good project manager expects and plans for.
How to manage project scope
Changes to scope can be either uncontrolled, resulting in scope creep, or controlled, resulting in documented changes to the project requirements. Managing scope creep boils down to controlling those changes in scope via a change control process. This involves:
- Monitoring the project's status and baseline scope
- Comparing actual work performance measurements with the baseline scope using variance analysis, i.e., "How different is the current project from the original plan?"
- Determining the cause and degree of the changes found
- Deciding on change requests, i.e., whether corrective or preventive action is needed
- Managing all change requests and recommended actions (whether corrective or preventive actions) via the Perform Integrated Change Control process
If approved change requests affect the project's overall scope and cost baseline, then the scope statement, Work Breakdown Structure (WBS), and/or cost baseline is updated and sent out to stakeholders. In short, all changes are processed, documented, and communicated properly.
Examples of scope creep
To avoid scope creep, it’s important to consider some concrete project scope creep examples.
Consider a company that is launching a new type of phone case next month. The company has meticulously planned the product launch from start to finish. However, over the course of development, the CEO and exec team decide they want to add a ring light, battery pack, and other elements to the case. This requires the project team to spend considerable additional time on this product, which, in turn, affects the product’s final launch date and the attendant revenue.
In a particularly famous real-world example of scope creep, we look to Denver International Airport (DIA) and its experience with attempting to create a fully automated baggage handling system, which was plagued by scope creep that involved over 2,000 design changes. These design changes were, in part, a result of not including relevant parties in the planning stages and ignoring fundamental project concerns. The scope creep during the DIA baggage automation project meant the project finished 16 months late and more than 250% over budget.
But while DIA’s attempt at automating baggage ultimately failed, there are key lessons to be learned from one of the most well-known project creep examples.
From this example, future project managers will hopefully be reminded of the importance of communicating with all stakeholders from the initial phases, heeding expert warnings about potential obstacles that could impact timeline and budget, and breaking projects into smaller chunks using achievable project milestones.
Further reading
- How to Combat the 4 Main Sources of Scope Creep
- Lessons Learned in Scope Creep and Project Failure from Denver International Airport
- Scope Creep vs Gold Plating

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