Как поднять свою продуктивность с десятого уровня на ОДИННАДЦАТЫЙ
Вам не нужно идти на Изнанку или получить сверхспособности, чтобы повысить свою продуктивность. Предлагаем пять советов, которые помогут вам победить Демогоргона лени и пометить все ваши задачи как «выполненные» в считанные часы.
Wrike - надежная и удобная система управления проектами
Для чего нужен шаблон проекта по созданию анимации
Когда вы начинаете работу над новым креативным проектом, можно очень легко отвлечься от главной цели, и поэтому шаблон проекта по созданию анимации может помочь вам как в планировании, так и в выполнении работ. Узнайте, из каких трех основных частей состоит этот шаблон и какую помощь может оказать вам Wrike в работе над проектом.
Что лучше всего мотивирует сотрудников, принадлежащих к разным поколениям
Существует множество теорий, связанных с мотивацией сотрудников, и из-за их этого сложно понять, как можно добиться от персонала нужного уровня вовлеченности. Предлагаем несколько идей, примеров и способов, с помощью которых можно попробовать оценить уровень мотивации ваших сотрудников.
KPI и OKR: в чем разница и почему для успешного координирования проектов нужно и то, и другое
Вспомните, какие планы были у вашей команды на этот год. Принесли ли ваши усилия желаемые результаты? Какие проекты оказались успешными? Какие нет? Оценивая достижения за год, важно определить общую производительность своей работы.
Шесть вопросов, которые следует задать при выборе системы управления проектами
Мы понимаем: когда речь идет об оценке ПО для управления проектами, приходится учитывать множество различных факторов. Поэтому мы составили список вопросов, которые следует задать при выборе подходящего инструмента.
Три динозавра: доисторические инструменты, которым пора вымирать
В вашем офисе водятся динозавры. Это устаревшие рабочие инструменты или процессы, которые когда-то помогали выполнять работу, но перестали быть полезными в нашу эпоху сотрудничества и всеобщей взаимосвязи. Пора избавляться от привычек юрского периода, чтобы не разделить их судьбу.
Пять способов повысить эффективность виртуальных совещаний
Скорее всего, вам знаком формат виртуальных совещаний. Вы находите комнату (желательно тихую) с хорошим интернет-соединением, запускаете программу, в которой проводите совещания... и обнаруживаете, что доброй половины участников еще нет в сети, микрофон главного докладчика периодически отключается, да еще кто-то чем-то шелестит, и это чертовски раздражает. Пора признать: виртуальные совещания редко проходят гладко. Люди отвлекаются, все норовят отключить свою камеру, а презентации всегда длятся дольше, чем нужно. В начале года мы провели исследование, касающееся виртуальных совещаний, и выяснили, что только 30% опрошенных считают продуктивными большинство совещаний (80-100%), в которых участвовали. Но поскольку удаленная работа становится все популярнее, а времени на дорогу от дома до офиса уходит все больше, виртуальные совещания в ближайшие годы точно никуда не денутся. Если вы тоже не в восторге от ваших виртуальных совещаний, пора освежить в памяти принципы проведения эффективных совещаний в режиме онлайн. И тогда ваша команда больше не будет впадать в спячку, оказавшись в виртуальной переговорной. Виртуальные или личные встречи? На самом деле, спорить тут не о чем: личные встречи намного эффективнее. И 68% опрошенных утверждают, что предпочитают личную встречу виртуальной. Но нужно понимать, когда разумнее провести виртуальное совещание, а когда — встретиться лично. При личном общении все внимание собеседника приковано к вам, и вам виден его язык тела. Личные встречи лучше всего подходят для общения с потенциальными или существующими клиентами и для проведения собеседований. Но если члены команды работают в разных городах и могут пообщаться только в сети, то виртуальное совещание — единственная возможность принять важные решения и помочь развитию компании. Давайте рассмотрим несколько советов и выслушаем рассказы профессионалов о том, как они сумели заинтересовать коллег и сделать совещания более продуктивными. Виртуальные совещания: советы из практики 1. Представьтесь Казалось бы, очевидная вещь! Но иногда приходится напоминать себе, что не все участники совещания знакомы друг с другом. Было бы неплохо начинать совещание с того, чтобы каждый представился и рассказал, чем занимается (вообще, а не в конкретном проекте — эту информацию оставьте для обновлений статусов). Особенно это касается удаленных команд. Затем можно слегка поднять всем настроение, попросив участников поделиться своими успехами или чем-нибудь приятным, что произошло со времени последнего совещания. Это может быть что угодно — запуск крупной кампании, встреча с потенциальным клиентом или просто завершение работы над задачей. Вы увидите, что основная часть достижений компании совершается не в одиночку. Рассказав об этих победах, вы поднимете боевой дух всех участников команды, и совещание начнется на правильной ноте. 2. Следите за манерами Если участники команды находятся в разных часовых поясах, всегда есть вероятность, что совещание назначат на поздний вечер или раннее утро. В этих случаях все правила хорошего тона легко могут оказаться забытыми в ящике стола вместе с надеждой на продуктивное совещание. И никаким количеством кофе ситуацию не спасти. Помня о необходимости соблюдать этикет, вы сумеете лучше сконцентрироваться и продемонстрируете свое уважение к присутствующим. И если вы будете уважительно относиться к другим, то и они проявят уважение к вам, когда наступит ваша очередь говорить. Несколько правил хорошего тона: Оденьтесь подобающе Будьте готовы начать вовремя или чуть раньше Закройте все посторонние вкладки и браузеры Не проверяйте почту и не смотрите в телефон Заглушите свой микрофон, пока говорят другие Никогда не разговаривайте во время чужого выступления Задавайте вопросы только в конце презентации Поблагодарите всех за потраченное время 3. Удерживайте внимание участников Легче всего зайти на платформу, где идет совещание, отключить камеру и погрузиться в собственные мысли (именно в таком порядке). Но, выключая камеру, мы начинаем быстрее отвлекаться и заниматься десятком дел сразу, что не идет нам на пользу. Даже в самый загруженный день попытка заниматься несколькими делами во время совещания не приведет ни к чему хорошему. Вы не только потеряете нить разговора, но и потратите на выполнение каждой задачи на 40% больше времени, чем если бы занимались ими по отдельности. Так что вы проиграете по всем фронтам. Включенная камера делает вас внимательнее. Если все участники видят друг друга, вряд ли кому-нибудь захочется проверить телефон или написать письмо. Донна Дэннис, президент Leadership Solutions Consulting, создательница и координатор трехдневного семинара Американской ассоциации менеджмента Работа с виртуальной и удаленной командой, советует на совещании всем выступить по очереди и назвать свою должность, прежде чем приступать к обсуждению дел. «Годится все, что только можно позаимствовать из личных встреч», — говорит она. Поощряйте активное решение проблем и высказывание альтернативных идей. Презентации, идущие одна за другой, могут заглушить способность мыслить самостоятельно и обмениваться идеями, создавая такой феномен, как групповое мышление. Так что побуждайте коллег задавать вопросы и делиться идеями (даже самыми нелепыми) и будьте готовы вести дискуссию по крупным решениям, не вынося никаких суждений. 4. Не отвлекайтесь от темы Чем больше людей участвуют в совещании, тем проще съехать с темы и тем самым загубить всю встречу. В таких случаях совещание затягивается, участники теряют интерес, и не удается достигнуть ни одной из намеченных целей. Как же избежать перескакивания с темы на тему и держаться выбранного курса? Роджер Шварц, автор книги "Умные лидеры, еще более умные команды: как вам и вашей команде сдвинуться с места, чтобы добиться успеха" , написал статью для Harvard Business Review о том, как не сорвать совещание: Согласуйте маршрут, прежде чем по нему отправляться. Заранее согласуйте с каждым участником тему и цели совещания. Завершите все обсуждения, прежде чем переходить к следующему пункту. Вместо того чтобы сказать «Ну ладно, поехали дальше», скажите что-то вроде этого: «Кажется, мы все обсудили по теме А. Все готовы перейти к теме В?» Проверьте, действительно ли совещание съехало с маршрута. Если кто-нибудь поднимает постороннюю тему, выясните, как она соотносится с тем, что обсуждалось до этого: «Майк, я не совсем понимаю, как твоя мысль про X связана с темой B. Можешь объяснить?» Достигнув всех поставленных целей совещания, заканчивайте его! Не думайте, что вы обязаны растянуть совещание на весь час, заявленный в расписании. Если работа сделана, отпустите всех пораньше, чтобы люди успели налить себе кофе или немного поработать над своими задачами. 5. Наметьте следующие шаги Важно помнить, что на виртуальном совещании нужно обозначить план действий на будущее. На продуктивном совещании сотрудники обсуждают движение вперед, а не оглядываются назад. При личной встрече можно завершить совещание зажигательной речью, которая захватит внимание всех участников на оставшиеся несколько минут. Но сделать это при виртуальном собрании не так-то просто. К моменту окончания встречи большинство участников уже держат палец на кнопке «Завершить собрание». Так что вместо речи или расплывчатого вопроса «Все ли мы обсудили?» лучше завершить встречу, перечислив, чего вы уже добились и что планируете делать дальше. Подведите итоги крупных решений и назовите тех, кому поручены определенные задачи, чтобы исполнители точно о них не забыли. Согласуйте сроки выполнения работы и закрепите договоренность, создав задачи в инструменте управления проектами и назначив для них исполнителей. Пламенные речи приберегите для личных встреч. Если вы станете заканчивать виртуальные совещания, согласовав с участниками дальнейшие действия, то такие встречи станут более продуктивными и успешными. Ваша очередь! Пора применить полученные знания на практике. Личные встречи — самый лучший вариант, но есть способы проводить виртуальные совещания так, чтобы они были не менее эффективными. Вот основные правила: 1. Всегда представляйтесь и рассказывайте о крупных успехах. 2. Одевайтесь подобающе и уважайте выступающих. 3. Задавайте вопросы, которые возбудят интерес к презентации, и не делайте несколько дел сразу. 4. Не сбивайтесь с темы сами и пресекайте отходы от нее. 5. Всегда перечисляйте назначенные задачи.
Девять простых способов поблагодарить свою команду
Выразив признательность участникам своей команды, вы поможете им окончить год с хорошим настроением и смелее браться за новые проекты в следующем году. Чтобы вам было удобнее, мы отобрали несколько приятных способов выразить коллегам свою любовь и благодарность в эти предпраздничные дни.
Учимся работать в Excel: абсолютная ссылка на ячейку
Вам будет гораздо проще планировать бюджет или проверять ход выполнения бизнес-проекта, если у вас есть базовые представления о работе с электронными таблицами Excel. Например, вам может пригодиться умение пользоваться ссылками на ячейки и понимание разницы между относительными и абсолютными ссылками.
Во сколько нам обходятся бесплатные системы управления проектами
Как оказалось, бесплатные системы управления проектами могут обойтись вам в копеечку. Узнайте, почему бесплатные приложения и инструменты не способны сравниться с коммерческими и почему нужно вкладываться в системы управления проектами, которые вас не подведут.
20 правил достижения успеха, о которых мы узнали на конференциях Wrike Collaborate
В октябре 2019 года компания Wrike провела две пользовательские конференции Wrike Collaborate в Нэшвилле и Лондоне, где докладчики, идейные лидеры, клиенты и партнеры Wrike обменялись актуальной информацией, полезной для компаний любого размера. Прочтите наш список из двадцати правил, о которых мы узнали на конференциях Wrike Collaborate и которые помогут вам добиться успеха в 2020 году.
Почему не работает управление изменениями и как это исправить
«Прогресс невозможен без изменений, а тот, кто не может изменить свою точку зрения, не может изменить ничего». (Джордж Бернард Шоу) Представьте: вам нужно найти новое решение для проведения онлайн-совещаний, чтобы можно было общаться со всеми участниками команды, находящимися в разных временных поясах. И вы начинаете искать инструмент, ориентируясь на три главных приоритета — стоимость, качество и простоту использования. После недели общения с поставщиками и уймы бесплатных демо-версий вы находите решение, которое укладывается в бюджет и отвечает всем запросам. Вы посещаете тренинг по новому инструменту, оцениваете его работоспособность и вполне удовлетворены результатом. «Теперь нужно только обучить команду, и моя работа сделана!» — думаете вы. .А вот и нет. Внедрение нового инструмента требует большого количества усилий и тщательного планирования. Если пытаться заставить пользоваться новшеством насильно, вы получите только сопротивление. Если дать команде возможность выбрать, пользоваться новым инструментом или нет, работать с ним начнут менее 30% сотрудников. А если инструментом пользуется только малая часть команды, с тем же успехом вы могли бы вообще его не покупать. В итоге участники вашей команды или вообще не применяют новый инструмент, или применяют, но их образ мыслей и привычки остаются прежними. Именно поэтому управление изменениями так часто заканчивается неудачей. В последние 40 лет многочисленные исследования показали, что проекты организационных изменений в компании заканчиваются провалом в 60–70% случаев. К несчастью, нет единого решения на все случаи внедрения новых инструментов. Нужно понять, что важно именно для вашей команды, и выяснить, какие приемы лучше всего использовать для внедрения. Что такое управление изменениями? Управление изменениями — это процесс консультирования и поддержки сотрудников, чтобы помочь им перейти на новые методы работы. Для этой задачи требуются не только терпение и упорство, но также правильная мотивация и прозрачность. Конечная цель — не просто внедрить новый продукт или изменить корпоративную культуру, но приучить команду к более эффективному способу мышления, добиться, чтобы люди поняли и поддержали цель перехода на новую систему. Почему не работает управление изменениями? Есть несколько мнений о том, почему управление изменениями вызывает столько затруднений. В книге «Тихое лидерство», посвященной трансформации лидерства на рабочем месте, Дэвид Рок утверждает, что отсутствие успехов в управлении изменениями объясняется нашим образом мыслей и действий. «Если приказать людям измениться, а затем объяснить, как именно это нужно сделать, это вызовет мгновенную цепную реакцию префронтальной коры и миндалевидного тела в мозгу. И чем упорнее вы будете доказывать, что вы правы, а ваш собеседник — нет, тем сильнее будет отторжение. Мозг будет стараться защитить себя от угрозы», — пишет Дэвид Рок. Согласно другой точке зрения, главная проблема с переходом на новые инструменты заложена в управлении и лидерстве в команде. Джерри Манас опубликовал в своем блоге материал из 10 частей, посвященный осуществлению организационных изменений на рабочем месте. По словам Манаса, «внедрение инструмента или процесса никого не заинтересует, если только это не поможет людям делать их работу. А если прямой помощи не будет (а ее зачастую нет), тогда нужно придумать мощную мотивацию или насущную необходимость и попросить людей помочь разобраться с ней». И хотя есть множество процессов, из которых можно выбрать подходящий, многие из них игнорируют сложность человеческого поведения. Люди чувствуют себя спокойно и уверенно, когда действуют по привычке. Неприятие перемен возникает из-за того, что перемена часто означает нечто неизвестное, потерю стабильности, и разрушает привычную схему поведения. Если взглянуть на это с точки зрения психологии, мы плохо понимаем, что на самом деле вынуждает нас меняться. Многие процессы управления изменениями основываются на концепции, разработанной знаменитым психологом-бихевиористом 50-х годов Б. Ф. Скиннером. Согласно его теории, хорошее поведение следует вознаграждать, а плохое — корректировать. Его причинно-следственная модель основана исключительно на идее, что сознание не имеет отношения к пониманию человеческого поведения, а лучший способ понять поведение — это взглянуть на действие и его последствия (так называемое «оперантное обусловливание»). И хотя подобная мотивация подходит для понимания, что хорошо и что плохо, а также для достижения заданных квартальных показателей продаж, в долгосрочной перспективе изменений она не дает положительного эффекта. Применение модели оперантного обусловливания Скиннера в долгосрочном режиме может даже ухудшить настрой, вытеснив идеалы и социальную мотивацию. Проблема внешних поощрений состоит в том, что они могут подавлять внутреннюю мотивацию и ценности и в конечном итоге негативно повлиять на поведение и продуктивность. Что нужно сделать, чтобы управление изменениями заработало? Если целую команду сразила «усталость от перемен» из-за бесконечного освоения новых технологий и попыток привыкнуть к новым нормам, важно понять, что можно сделать, чтобы улучшить сам процесс управления переменами. Сегодня для перехода к новой системе требуется нечто большее, чем просто презентация и тренинг. Важно не забывать и про человеческую сторону изменений. Нужно понимать, что кое-кто будет против перемен, и быть к этому готовым. Оцените готовность. Готова ли ваша команда к изменениям? Удачно ли выбран момент? Проведите краткое собрание, чтобы рассказать о своей идее и выслушать мнение участников команды. Оценив загруженность и график работы сотрудников, вы сможете установить подходящее время для внедрения изменений. Будьте открыты. С самого начала объясните своей команде причины, которые побудили вас перейти на новую систему работы. Сообщайте им о ходе оценки инструментов — что вы ищете и насколько тщательно ведете отбор. Это поможет им понять причину изменений и, будем надеяться, привлечет их на вашу сторону. Как утверждает Джерри Манас, «важно выявить все их опасения и в идеале постараться дать им понять, что вы сможете удовлетворить их потребности, если они помогут удовлетворить ваши». Рассеивайте опасения. После объявления о грядущих изменениях выделите время в течение рабочего дня или организуйте отдельный чат, где сотрудники смогут высказать вслух свои опасения и обсудить возможные трудности. Это не только поможет им почувствовать себя участниками процесса, но и позволит вам увидеть проблему с другого ракурса и решить ее прежде, чем она успеет разрастись. Измеряйте успех. Как узнать, был ли переход успешным? Взгляните на эту систему подсчета баллов, разработанную сотрудниками Harvard Business Review, которая поможет вам определить успешность проекта. С помощью системы DICE компании могут определить успешность своих программ, попросив руководителей подсчитать баллы по каждому из четырех факторов, составляющих аббревиатуру DICE: duration, integrity, commitment, effort (длительность, цельность, заинтересованность, усилия). Постоянно проводите оценку. Оценка не заканчивается, как только вы выберете систему или поставите свою подпись в DocuSign. Проверка, проводимая раз в месяц или в две недели вместе со своей командой, — это хороший способ поддержать ход работ и получить максимальную пользу от нового инструмента. Кроме того, это поможет не прекращать пользоваться новым инструментом и собирать отзывы о новых процессах. Действуйте уверенно Как вы уже знаете, внедрение изменений редко бывает простым процессом. Если учесть человеческий фактор управления изменениями и понимать, что их редко встречают одобрением, вы будете лучше готовы к выполнению этой задачи. Мы определили семь самых популярных типов личности, которые могут вам встретиться при переходе к Wrike или к другой новой системе. С нашими рекомендациями вы сможете успешно управлять изменениями с учетом особенностей этих личностей, а также поможете им обрести уверенность. Скачать бесплатную электронную книгу можно здесь.
Рост нагрузки и уровня стресса в Европе и его последствия для семьи
Так как объем документации, количество рабочих запросов и требований постоянно растет, кому из нас не приходилось отменять поход в театр или приходить с работы, когда дети давно уже спят? Похоже, эта ситуация знакома каждому. А теперь результаты нового опроса Wrike об условиях работы в цифровую эпоху и их влиянии на жизнь офисных сотрудников в Великобритании, Франции и Германии, подтвердили, что мы не единственные сталкиваемся с такой проблемой. Сотрудники британских офисов с трудом выдерживают рабочую нагрузку, у них остается меньше времени на отдых и общение с семьей и повышается уровень стресса. Большинство из них согласились бы отрабатывать меньше рабочих часов при условии, что им будет хватать денег на жизнь и что объем работы будет пропорционально уменьшен. Опрос Wrike об условиях труда в цифровую эпоху был проведен специалистами компании OnePoll в августе 2016 года среди 3000 офисных сотрудников, причем в число респондентов вошли тысяча французов, тысяча немцев и тысяча англичан. Предлагаем вашему вниманию основные результаты опроса для Великобритании. 58% респондентов считают, что их рабочая нагрузка возросла, а каждый пятый утверждает, что она «значительно увеличилась». 47% сотрудников, чья рабочая нагрузка изменилась, вынуждены проводить на работе большее количество часов. 62% ощущают более высокий уровень стресса в сравнении с прошлым годом из-за изменившейся нагрузки. По этому показателю Великобритания уступает Германии, где на увеличившийся уровень стресса жалуются две трети сотрудников, и слегка опережает Францию (60%). 31% опрошенных проводят меньше времени с семьей, чем год назад. 28% сократили свои отпуска. 25% чаще работают на выходных, чем раньше. Такое сокращение личного времени еще сильнее ощущается на соседних рынках: по результатам опроса, проводить меньше времени с семьей стали больше половины служащих Германии и более трети французов. Лишь каждый пятый британец доволен продолжительностью своего рабочего дня, а три из пяти (59%) согласились бы отрабатывать меньше часов при условии, что им будет хватать денег на жизнь и что объем работы будет пропорционально уменьшен. 40% менеджеров рассчитывают, что их подчиненные будут больше времени проводить на работе, а 33% признались, что сократили перерывы, чтобы успевать выполнить постоянно растущие требования. Большинство опрошенных считают, что новые технологии должны помогать сотрудникам справляться с увеличивающимся списком задач, создавать возможности для удаленной работы, обмена информацией и роста продуктивности. Но несмотря на помощь, которую предлагают нам новые технологии, мы все еще ищем способы не только справиться с нагрузкой, но и создать у руководителей более реалистичные представления о том, какой объем работы их подчиненные могут выполнить без эмоционального и физического выгорания. . Инфографика составлена Wrike
Четырнадцать лучших приложений для организации рабочего времени, которые стоило начать использовать еще вчера
Ваши мобильные устройства должны работать на вас, а не против вас. Есть множество отличных приложений для организации рабочего времени — от календарей до таймеров, которые помогут вам лучше управлять своей жизнью.