10 советов о том, как создать первоклассный отдел продаж
Ежегодный суммарный бюджет отделов продаж составляет более триллиона долларов. В этом числе целых 13 разрядов – немалая сумма для экономики. С такими огромными капиталовложениями вполне естественной представляется мысль о том, что отделы продаж необходимо оснастить самыми лучшими рабочими инструментами. Мы попросили лидеров в области продаж и бизнеса поделиться советами о том, как можно создать высокоэффективный отдел продаж. Прочитайте их отзывы в нашей статье и узнайте, как привести вашу команду по продажам к успеху. 1. Продажи сводятся к трем компонентам: людям, процессам и системам. По своей сути руководство продажами и операциями – это достижение успеха компании путем сочетания таких элементов, как люди, процессы и системы. Выполнение поставленных целей целиком зависит от взаимодействия между агентами по продажам, технологиями и ожиданиями руководства. Лидеру по продажам следует принимать на работу людей, ориентированных на поставленные задачи, полных энергии, обладающих великолепными навыками коммуникации и способных представить ваши продукты и компанию в правильном свете. Затем остается лишь дать таким людям план вознаграждений и хорошие инструменты и направить их силы в нужное русло. —Кэсси Дэннис, директор SocialRaise 2. Готовьте процессы для каждой возможной ситуации, с которой может столкнуться ваша команда Самая главная часть формирования ведущего отдела продаж – это создание систем и процессов. Важно не только уметь масштабировать процессы, но и точно знать, какие из них сработают. Нельзя просить десять разных сотрудников продать ваш продукт десятью разными способами. Для всего, от процессов продаж до обработки возражений, должны быть предусмотрены отдельные системы. —Адам Дэйли, генеральный директор funlyevents.com 3. Следите за ключевымипоказателями эффективности сотрудников Чтобы люди ответственно подходили к работе, нужны метрики производительности. Поэтому необходимо предусмотреть ряд легко измеримых и понятных показателей эффективности, которых придерживалась бы вся команда. —Вильям Бауэр, управляющий директор Royce Leather 4. Постоянно обучайте и поддерживайте ваших агентов по продажам Руководство продаж должно иметь возможность наблюдать за происходящим в процессе продаж и направлять своих агентов по нужному пути. Разница между успехом и поражением кроется в построении системы, помогающей как вашим агентам, так и процессам. —Кэсси Дэннис, директор SocialRaise 5. Сосредоточьтесь на главном факторе: страхе Со страхом нужно бороться. Это самая обсуждаемая проблема, затрагивающая агентов по продажам. Страх отказа, неудачи, визитов клиентов наугад, работы с покупателями и поставщиками из высших социальных слоев и многое другое. Все эти мысли не дают агенту по продажам поднять трубку телефона и начать звонить потенциальным клиентам. —Джонатан Кендалл, CCP, CPS, CMCT, президент и генеральный директор PopUpSelling.com 6. Научите ваших агентов по продажам строить отношения с клиентами Условия новой экономики предполагают, что агенты по продажам знают свое место в маркетинговом бизнесе, умеют вести беседу и налаживать крепкие связи. Современные клиенты крайне проницательны и имеют более свободный доступ к информации. Поэтому агент по продажам должен уметь выстраивать отношения – ведь 88% клиентов будут работать лишь с теми людьми, которых знают. —Дрю Стивенс, кандидат наук. 7. Продемонстрируйте агентам по продажам, как работать с клиентами разного социального статуса и в разных ситуациях Люди, родившиеся в 40-ых, 60-ых и 80-ых , имеют очень разное отношение к покупкам (и продажам, если это члены вашей команды). Отношение «стричь всех под одну гребенку» и единый подход к продажам на основе выручки давным давно устарели. Агента по продажам нужно научить работать с любыми людьми, любым поколением. —Джонатан Кендалл, CCP, CPS, CMCT, президент и генеральный директор PopUpSelling.com 8. Обучайте агентов по продажам, ориентируясь на их сильные стороны, а не ваши прихоти Обучая нового агента по продажам, следует учитывать стиль обучения этого конкретного человека. Если сотрудник ориентирован на визуальное представление и настроен на агрессивные, динамичные продажи, то аккуратный и деликатный подход просто не сработает (и наоборот). Более того, такое отношение может даже повредить мотивации. Слишком много программ не обладают достаточной гибкостью, чтобы подстроиться под отдельных лиц. Большинство из них сосредоточены на мягких стратегиях и позиции «Я – О'кей, ты – О'кей». Индивидуальный подход к обучению и сильным сторонам каждой личности – залог успеха программы. —Джонатан Кендалл, CCP, CPS, CMCT, президент и генеральный директор PopUpSelling.com 9. Отмечайте успехи отдельных сотрудников продаж с помощью подходящего инструмента CRM Успешные агенты по продажам ожидают компенсации за заключение сделок, но также любят следить за ростом своей репутации. Дело не только в сумме денежного вознаграждения, но и в радости победы, желании быть замеченным. Чтобы максимально полно использовать это стремление в работе, нужна первоклассная система отслеживания эффективности. Главная сложность заключается в том, как следить одновременно за достижениями и команды, и отдельных сотрудников. Нужно соблюсти баланс между индивидуальными поощрениями, не нарушая при этом сплоченности коллектива. Поэтому важно продумать два варианта метрик, чтобы поощрять как командные успехи, так и выдающиеся заслуги отдельных лиц. Сделать это поможет грамотно подобранное обеспечение CRM. Оно позволяет компании четко отслеживать вклады в процесс продаж на всех его этапах, награждая при этом отличившихся сотрудников. —Марк Проссер, соучредитель и управляющий партнер Fit Small Business 10. Автоматизируйте повторяющиеся задачи Не тратьте время на монотонные и однотипные задачи. Воспользуйтесь сторонними средствами, чтобы автоматизировать или перепоручить повторяющуюся работу, например формирование списка потенциальных клиентов, сбор контактной информации, изучение потенциальных клиентов, очистку данных CRM, запуск «капельных» маркетинговых кампаний и т. д. —Джо Леон, соучредитель Steward Еще советы о создании успешного отдела продаж Если вы серьезно намерены увеличить эффективность своей команды продаж, прочитайте также наш недавний пост: "15 фактов, которые помогут повысить объемы продаж". Лучшие команды используют лучшие инструменты. Тысячи организаций продаж полагаются на Salesforce для управления отношениями с клиентами — но как управлять отношениями с другими отделами? Интеграция Wrike + Salesforce позволяет агентам по продажам взаимодействовать с другими внутренними командами прямо внутри Salesforce. Начните пробный 2-недельный период бесплатного использования Wrike и проверьте, насколько улучшится взаимодействие отделов, благодаря этой интеграции.
Компанию Wrike приобрел Citrix
В прошлом месяце я был рад сообщить замечательную новость, связанную с очередным этапом в жизни нашей компании. Это новость о будущем тесном партнерстве Wrike и компании Citrix — лидера в создании единого цифрового рабочего пространства. Сегодня я объявляю о том, что Citrix завершила сделку по приобретению Wrike. Wrike присоединяется к компании Citrix для воплощения в жизнь общей миссии — упростить современные гибридные и дистанционные рабочие пространства, чтобы организации и их сотрудники смогли работать с наибольшей отдачей. Объединенные возможности единой рабочей инфраструктуры Citrix и нашей платформы для управления проектами позволят организациям сосредоточиться на наиболее важных задачах и ускорить достижение бизнес-результатов. Ради успешной стратегии цифровой трансформации Наше партнерство с Citrix начинается в трудное время для многих компаний — в период, когда руководители продолжают бороться со сложностями, вызванными пандемией. В прошлом году темпы цифровой трансформации стремительно возросли. Глобальный опрос, проведенный компанией McKinsey, показал, что компании настолько повысили эффективность взаимодействия с клиентами, что с докризисными темпами для достижения такого же уровня цифровизации потребовалось бы три-четыре года, а для достижения такой же доли цифровых продуктов в их портфелях потребовалось бы семь лет. Кроме того, руководители признались, что в плане перехода на удаленную работу их компании стали развиваться в 40 раз быстрее, чем это считалось возможным до пандемии. Там, где раньше на внедрение требовалось больше года, теперь удавалось найти рабочее решение в среднем за 11 дней. И все же стремительный темп перемен в 2020 году поставил перед нами новую задачу. Теперь сотрудникам приходится взаимодействовать со сложными рабочими пространствами для удаленных команд и большим количеством приложений, различных каналов связи и устройств. Вместо того, чтобы помогать командам работать как единое целое, эти технологии препятствуют выполнению эффективной и важной работы. Перед организациями встает еще один большой вопрос — продолжать работать дистанционно, возвращать сотрудников в офисы или перейти к гибридной среде? По результатам опроса об удаленной работе, проведенного компанией PwC в США, менее чем каждый пятый руководитель выразил желание вернуться в офис и работать в том же режиме, в каком его сотрудники работали до пандемии. Это значит, что впереди нас ждут очередные перемены, и мы готовы к ним. Мы с Citrix понимаем, что настало время создать упрощенное и безопасное цифровое рабочее пространство, которое позволит организациям наладить эффективную работу и сохранять высокий уровень мотивации и продуктивности сотрудников, где бы те ни находились. Для достижения этой цели организациям необходимо выйти за рамки базовой инфраструктуры и развернуть более комплексные решения, которые дадут им конкурентные преимущества и помогут добиться успеха. Мы объединяем усилия с Citrix, чтобы создать рабочее пространство будущего и помогать сотрудникам действовать согласованно. Следующим шагом станет совместная работа с ИТ-руководством, чтобы у ИТ-подразделений было все необходимое для проектирования будущих рабочих мест. Создать рабочее пространство будущего События прошлого года поставили ИТ-руководителей в затруднительное положение. ИТ-подразделениям пришлось переводить свои организации в дистанционный режим. Не все прошло гладко, но благодаря ИТ-подразделениям многие организации смогли за считанные месяцы выполнить объем работ, которого хватило бы на десять лет. В этом году сложная ситуация сохраняется, поскольку руководители ждут от ИТ-директоров дальнейшего развития стратегий и выбора решений, необходимых для поддержки дистанционного персонала и формирования безопасного унифицированного опыта работы онлайн. Пока ИТ-директора разрабатывают стратегии на 2021 год и создают решения для адаптации к новой реальности, Wrike должен стать важнейшей частью стека технологий рабочего пространства, позволяющей плавно и бесперебойно перейти к гибридным или долговременным дистанционным рабочим местам. И как мы это делаем? Полностью настраиваемое решение. Wrike — единственная интеллектуальная и гибкая корпоративная платформа для управления проектами и совместной работой, которую можно полностью настроить для любого подразделения, команды или рабочего процесса. Автоматизированные интеллектуальные рабочие процессы. Wrike позволит стандартизировать ваши рабочие процессы, чтобы организовать совместную работу разных отделов и повысить производительность. Единственная платформа, позволяющая команде работать как единое целое. С переходом к цифровым технологиям старый способ организовать работу с применением десятков инструментов не позволяет вашим сотрудникам уделять максимум внимания действительно важным задачам. Масштабируемость. Наличие инструмента для комплексного управления проектами — теперь уже не роскошь, а жизненная необходимость. Ежемесячно в Wrike созаются более десяти миллионов задач и полутора миллионов проектов. Наша платформа достаточно мощна и надежна, чтобы поддерживать цифровую трансформацию в масштабе крупного предприятия. Чтобы узнать, как ИТ-подразделения могут использовать рабочее пространство Wrike и Citrix для более быстрого удовлетворения бизнес-потребностей, см. ссылку. Добро пожаловать в семейство Citrix К Citrix вместе с нами присоединятся и наши клиенты. В недавней статье я упоминал, что это партнерство дает клиентам Wrike множество преимуществ. Мне хотелось бы подчеркнуть, что все наши клиенты будут получать тот же уровень поддержки и внимания, которого они привыкли ждать от нас. Это приобретение означает, что мы сможем быстро расширить возможности нашего продукта и ускорить реализацию нашего стратегического плана, чтобы клиенты получили большую отдачу от инвестиций. Кроме того, наше партнерство с Citrix позволит нам более тесно сотрудничать с ИТ-подразделениями. Таким образом, мы сможем создавать многофункциональные рабочие процессы, связанные с различными системами в организации и формировать единое цифровое рабочее пространство. Мы будем рады информировать вас о наших успехах, когда совместно с Citrix продолжим создавать рабочее пространство будущего, позволяющее сотрудникам работать продуктивно и слаженно, где бы они ни находились.
Основные сведения об учете времени по проекту
Учет времени по каждому отдельному проекту очень важен для любой компании, которой приходится работать одновременно с несколькими проектами или клиентами. Функция учета времени поможет вам следить за продуктивностью сотрудников и оптимизировать затраты. Ознакомьтесь с основной информацией о функции учета времени в Wrike.
Wrike - надежная и удобная система управления проектами
Пять самых распространенных ошибок при управлении несколькими проектами: планирование проектов (часть 2 из 5)
Как одному из руководителей компании, продающей решения для управления проектами, мне приходится выслушивать множество интересных историй от клиентов, инвесторов и кураторов. Я хочу поделиться с вами некоторыми из них и надеюсь, что они помогут вам улучшить ваши управленческие навыки. Эта статья — вторая в серии под общим названием «Пять самых распространенных ошибок при управлении несколькими проектами». Прежде чем приступить к чтению, рекомендуем ознакомиться с первой статьей: «Пять самых распространенных ошибок при управлении несколькими проектами: чрезмерный контроль (часть 1 из 5)». Ошибка №2. Недостаточно серьезный подход к планированию проектов Часто возникает сильное искушение не углубляться в планирование, а сразу же приступить к выполнению. В компании, где каждый проект должен вносить свой вклад в общую прибыль, такой шапкозакидательский подход может привести к провалу. Помните: чаще всего проекты срываются потому, что не выполняется план проекта. Если плана не существует, или он не используется, неполон, устарел или плохо составлен, это неизбежно приводит к ошибкам в ходе реализации проекта. Большинство ошибок при управлении проектами возникают из-за отсутствия эффективного и свежего плана. Если вы не можете вовремя обновлять планы проектов, значит, вы не можете отслеживать проекты и влиять на ход их выполнения. Кроме того, вы будете тратить лишнее время и даже выбьетесь из бюджета. В результате участники команды начнут задерживать выполнение задач. И все это в итоге отразится на фактической дате сдачи проекта. Выигрышная стратегия №2. Составляйте реалистичные планы и вовремя их обновляйте Что же нужно сделать, чтобы план проекта всегда был реалистичным и актуальным? Вот три главных правила: Проверяйте, проверяйте и еще раз проверяйте Если вы хотите, чтобы все ваши проекты были выполнены вовремя и в рамках бюджета, очень важно ежедневно отслеживать ход работ по каждому из проектов. А участники вашей команды должны стремиться к достижению целей проекта и соблюдению графика. Для этого необходимо регулярно проверять и обновлять планы, а иначе они будут бесполезны. План проекта должен быть гибким Когда вы управляете несколькими проектами одновременно, нужно уметь мгновенно реагировать на неожиданные изменения и вносить соответствующие поправки в план проекта. Это избавит вас от последствий нарушения первоначального графика. Держите всю информацию под рукой Для успешного выполнения проектов необходимо, чтобы вы могли сразу находить всю нужную информацию и быстро реагировать на изменения в проектах. Не позволяйте ценным сведениям быть похороненными в груде не связанных между собой файлов! Объедините все данные и держите все относящиеся к проекту файлы в едином хранилище. Позаботьтесь, чтобы доступ к этим файлам был открыт всем соответствующим сотрудникам. Когда вся информация находится у вас под рукой, вы всегда будете знать, на какой стадии выполнения находится тот или иной проект в данный момент времени.
Как справиться с кризисной ситуацией, управляя проектом (инфографика)
Каждый новый проект потенциально способен развиться в кризисную ситуацию. Однако проектный менеджер не должен сидеть сложа руки из страха, что что-то может пойти не так. Гораздо продуктивнее обдумать все возможности и встретить проблемы в полной боевой готовности. Каждая кризисная ситуация в управлении проектами складывается из трех периодов: 1. предкризисного; 2. кризисного; 3. посткризисного. Эта инфографика расскажет, что должен знать менеджер проекта, чтобы выйти победителем на каждом этапе и успешно завершить проект, преодолев все препятствия. Просто перечитывайте это руководство перед стартом каждого проекта, и вы будете готовы ко всему. Когда вам покажется, что реальность выходит из-под контроля, вспомните — у вас есть все необходимые навыки и ресурсы, чтобы справиться с трудностями. Вам понравилась эта инфографика? Поделитесь ей с коллегами или разместите ее на вашем сайте. Код для вставки:
Как сделать счастливыми ваших сотрудников
Вы делаете все возможное, чтобы сделать счастливыми ваших сотрудников. Вы предоставляете длинные оплачиваемые отпуска и не принуждаете задерживаться на работе. Вы позволяете сотрудникам высказывать свое мнение и делиться идеями. Но вы точно ничего не упускаете? Если у вас нет надежного способа поощрения ваших сотрудников за их достижения, то да — вы упустили нечто очень важное. Признание заслуг необходимо для того, чтобы они были довольны и увлечены своей работой. По данным опроса OfficeTeam, 66% сотрудников готовы уйти с работы, если будут чувствовать себя недооцененными. Другое исследование показало, что в компаниях, где действуют программы поощрения, число сотрудников, уволенных по собственному желанию, на 31% ниже, чем в компаниях, где такие программы не эффективны. Однако, руководство компаний по-прежнему скупится на похвалу. 63% сотрудников считают, что их труд оценивают недостаточно высоко. Потребность в признании «Благодарность за усилия сотрудников кажется чем-то незначительным, но на самом деле это главная составляющая мотивации», — объясняет Брэнди Бриттон, президент направления в OfficeTeam. «Людям нужно нечто большее, чем зарплата, — добавляет Тодд Хортон, основатель и генеральный директор KangoGift. — Многим сотрудникам хочется чувствовать себя частью чего-то большего, знать, что их вклад не пропадает зря. Люди, знающие, что их оценивают по достоинству, работают лучше и больше преданы компании». В одном исследовании даже утверждается, что признание заслуг значит для сотрудников больше, чем деньги или подарки. Стоит лишь взглянуть на Пирамиду потребностей Маслоу как становится очевидно, что признание находится на одной ступени с достижениями, мастерством и уважением. Еще одним отличным способом создать у сотрудников ощущение, что их ценят, может стать система удержания кадров. «По мере роста экономики у работников появляется больше вариантов трудоустройства, и они могут покинуть компанию, в которой не чувствуют себя нужными, — предупреждает Бриттон. — Удержание кадров сейчас является главной проблемой компаний». Препятствия на пути к признанию И все же, несмотря на многочисленные положительные последствия признания заслуг, многие работодатели по-прежнему совершают промахи. «80% людей склонны переоценивать свои способности к руководству, — утверждает Хортон, — и если похвалят кого-нибудь пару раз, то думают, что этого достаточно. Но сотрудники ждут от них большего». Кроме того, согласно еще одному опросу OfficeTeam, 89% руководителей высшего звена уверены, что в их компаниях умеют ценить заслуги персонала. При этом 30% рядовых сотрудников очень низко оценивают своих работодателей, когда речь заходит о выражении признательности. Имеются и определенные факторы, способные затруднить регулярную оценку сотрудников, например нехватка средств или времени. «Многим руководителям попросту не удается найти время и силы на то, чтобы по достоинству оценить своих подчиненных», — говорит Ник Санчес, директор по персоналу в компании Namely. К тому же многие из них просто не видят смысла в подобной практике. «Главное препятствие в том, что признание заслуг не расценивают как инвестицию, — считает Стивен Фридмен, профессор Школы бизнеса им. Шулиха Йоркского университета в Торонто. — Вместо этого его считают дополнительной статьей расходов. Оно требует времени и сил, и, поскольку иногда мы слишком загружены, утомлены или недальновидны, то не можем разглядеть возможной выгоды». Как дать сотрудникам понять, что вы их цените 1. Чаще хвалите Если вы думаете, что для признания заслуг сотрудника достаточно похвалить его раз в год при подведении годовых итогов, значит, вы думаете неправильно. Оценивать нужно не только достижение цели, но и путь к ней. А это значит, что хвалить сотрудников следует регулярно, в том числе и в ходе выполнения проекта, а не только после его окончания. Что еще нужно учесть? Подходящее время. «Время решает все, — говорит Джошуа Клапоу, доктор наук, старший научный сотрудник, изучающий проблемы поведения, в ChipRewards Inc. — Похвала, опоздавшая на месяц-полтора, не даст нужного эффекта. В идеале давать оценку нужно как можно скорее после того, как работник продемонстрировал желаемое поведение». СОВЕТ. Сделайте похвалу частью вашей корпоративной культуры. Станете ли вы поощрять участников команды, ударяя в гонг, когда они добьются крупного успеха (такая тактика особенно популярна в отделах продаж), или будете выкладывать смешные гифки в общий чат, когда захотите кого-нибудь похвалить, — найдите необычный способ показать, что вы цените достижения своих коллег. Похвала коллег, равных по должности, особенно ценна (вероятность ее положительного влияния на финансовые результаты на 35,7% выше, чем у похвалы руководителя), и для вас такое поощрение не станет тяжкой ношей. 2. Хвалите конкретные действия Информация к размышлению: похвала — это форма обратной связи. А лучшая обратная связь всегда конкретна. Особенно хорошо это показало исследование, проведенное среди шестиклассников. Когда ученикам давали конкретные отзывы в виде письменных комментариев, они стали учиться гораздо старательнее, чем когда видели только общую сумму баллов. «Общая похвала за несколько хорошо выполненных задач не повредит, но и не повлияет на поведение, — говорит Клапоу. — Лучше хвалите конкретное действие или последовательность действий, чтобы сотрудник понимал, в чем именно он отличился». Кроме того, если вы не будете забывать хвалить коллег за конкретные поступки и достижения, вы начнете делать это более регулярно. 3. Научитесь понимать своих сотрудников У каждого из ваших сотрудников есть свои сильные стороны, стиль общения, потребности и предпочтения. Поэтому важно помнить, что не всем подходит один и тот же способ признания заслуг. «Например, не всем нравится публичное одобрение, так что важно уважать индивидуальные особенности каждого человека», — утверждает Санчес. Можно также использовать различные способы одобрения для разных заслуг. «Одни программы можно использовать для оценки промежуточных успехов, а другие — для серьезных достижений, — говорит Хортон. — Обдумывая различные способы выражения признательности, руководитель всегда сможет найти тот способ, который придется по вкусу его сотрудникам». Кроме того, так можно гарантировать, что форма признания будет соответствовать масштабам заслуги. «Если наградить человека какой-нибудь мелочью за значительное достижение, это может быть расценено как пощечина», — добавляет Бриттон. СОВЕТ. Санчес рекомендует опросить самих сотрудников. «Если у вас много подчиненных, опрос поможет выяснить, какой вид обратной связи они предпочитают». Даже несколько простых вопросов позволят вам быстро выбрать наилучший способ поблагодарить своих сотрудников, не вызывая у них чувство неловкости. 4. Хвалите лично «В Гарварде проводили одно исследование на протяжении 75 лет. Его результаты показали, что личная удовлетворенность приводит к формированию значимых отношений, — говорит Хортон. — Руководители, умеющие хвалить сотрудников, налаживают с ними прочные связи, укрепляют доверие и делают компанию более комфортным местом для работы». «Вдохновляющее воздействие похвалы напрямую связано с личным общением, — добавляет Клапоу. — Формальное письмо даст гораздо меньший эффект, чем письмо, написанное от руки. Высказанная вслух благодарность произведет более сильное впечатление, чем электронное письмо. И ничто не сравнится с искренней личной похвалой». Кроме того, если вы станете хвалить подчиненных лично, это не позволит вам превратить выражение признательности в пустую формальность. «Если похвала выносится автоматически (например, сотрудник получает электронное письмо за каждый верный шаг), она лишается своей вдохновляющей силы», — объясняет Клапоу. Вам кажется, что это займет слишком много времени? Если генеральный директор Belfor находит время, чтобы отправить личную поздравительную открытку на день рождения каждому из 7000 своих сотрудников, то и вы, вероятно, сумеете лично поблагодарить участников своей команды, когда они заслужат похвалу. 5. Составьте план Признание заслуг сотрудников должно быть добавлено в список приоритетов любого руководителя. Но его бывает трудно применять в больших масштабах. «Самый мощный инструмент — это личная, искренняя признательность, выраженная в беседе с глазу на глаз. Но масштабировать такой инструмент невозможно. Руководитель физически не может выделить нужное количество времени, чтобы лично поблагодарить каждого сотрудника за каждое его достижение, а иначе встанет работа всей компании», — говорит Клапоу. Поэтому так важно внедрить программы признания заслуг. «Учтите, что практика выражения признательности должна внедряться на всех уровнях организации, и использовать ее должно не только высшее руководство. Во-первых, это поможет давать обратную связь большему числу сотрудников. А во-вторых, это покажет людям, что их действия оценивают руководители всех уровней», — объясняет Клапоу. Используя похвалу в качестве основы для корпоративной культуры и свой авторитет руководителя, вы сможете сделать процесс признания заслуг более предсказуемым. И более результативным. СОВЕТ. Не знаете, с чего начать? Попробуйте начинать каждое совещание с пятиминутки признания достижений. Поскольку такие мероприятия проводятся регулярно, у вас будет время публично поблагодарить членов команды за их заслуги и успехи. «Если вы собираетесь раз в неделю или раз в день, пусть это будет первая тема для обсуждения, — советует Джордж Ратман, генеральный директор Alternative Board Atlanta Central и узнать тарифы Rathman Consulting and Coaching Inc. — Вы даже не представляете, как сильно двухминутное выражение благодарности на ежедневной десятиминутной летучке повышает мотивацию и эффективность». Подведем итоги: как сделать счастливыми сотрудников Хотя руководители и знают о потребности своих сотрудников в одобрении, многие не дают адекватной оценки достижениям членов команды. Когда вы заняты по горло, трудно выкроить время, чтобы похлопать по спине каждого, кто это заслужил. Но если вы хотите снизить текучку кадров и повысить заинтересованность в работе, вам придется перевести похвалу в категорию приоритетов. Подводя итоги, мы можем сказать, что эффективная похвала должна быть: частой; относящейся к конкретному действию; очень личной Умение понять своих подчиненных и создание предсказуемых схем одобрения поможет вам соблюсти эти условия и хвалить свою команду так, чтобы все ее участники почувствовали себя ценными, а значит, и более удовлетворенными сотрудниками. Об авторе. Кэт Бугард (@kat_boogaard) — писательница со Среднего Запада, круг интересов которой включает в себя такие темы, как карьера, самостоятельное развитие и жизнь фрилансера. Она пишет материалы для Inc. и Muse, является специалистом по вопросам карьеры Everygirl. Ее статьи можно найти на множестве сайтов в интернете.
Wrike для Hangouts Chat: успевайте больше, не теряя нити разговора
Wrike для Hangouts Chat позволяет участникам команды быстро передавать рабочие задания в Wrike для более простого управления, отслеживания и составления отчетов и совместно работать над проектами Wrike прямо в чате, чтобы успевать гораздо больше, не теряя нить рабочих обсуждений.
Практические рекомендации по началу проекта
Цели каждого проекта уникальны, как и сложности, с которыми придется столкнуться при работе над ним. Поэтому, чтобы управлять проектами эффективнее, их разбивают на фазы. Такой подход упрощает оценку объема работ и внесение по необходимости как небольших коррективов, так и значительных изменений в планы. Согласно «Руководству к своду знаний по управлению проектами», существует пять фаз управления проектами (или пять групп управленческих процессов). Это инициация, планирование, исполнение, контроль и завершение. Вместе они составляют жизненный цикл управления проектом. В этой статье приводятся полезные советы и рекомендации для первой фазы проекта — инициации. Что такое фаза инициации проекта? Для разных компаний ответ будет разным, однако есть признак, по которому мы можем отделить эту фазу от всех остальных: это период до утверждения проекта и начала подробного планирования. Обычно во время инициации спонсор вместе с менеджером представляют три главные характеристики проекта: цели, объем работ и ограничения. Затем они подготавливают устав проекта, который заинтересованные стороны должны утвердить до начала планирования. После этого более подробно уточняются сроки и бюджет. Рекомендации по инициации проекта Будьте готовы ответить, почему этот проект вообще существует Вопрос философский, но важный, и ответ на него необходим для дальнейшей работы. О проекте нужно знать три вещи: Каковы цели проекта? Почему мы начинаем проект именно сейчас? Какие преимущества для бизнеса мы получим? Возможно, у вас уже есть разработанный бизнес-кейс, если раньше вы делали нечто подобное. Если же проект для вас совершенно новый, заняться кейсом стоит именно сейчас. Это поможет вам обосновать необходимость проекта и ответить на три вопроса, приведенных выше. Как можно раньше определите круг заинтересованных лиц Часто при старте нового проекта все имеют очень смутное представление о том, кто является основными заинтересованными сторонами. Полный список тех, на кого проект окажет влияние, можно составить позже, но уже во время инициации важно определить и согласовать круг основных заинтересованных лиц. Именно эти люди впоследствии будут принимать решения, имеющие серьезные последствия для проекта. Среди них обязательно окажутся владельцы бизнес-процессов, старшие руководители и другие ответственные лица. В этом деле вам очень поможет так называемая диаграмма RASCI (матрица распределения ответственности). С ее помощью можно указать исполнителей (тех, кто делает работу), ответственных (отвечающих за выполнение работы), утверждающих результаты, консультантов (мнение этих людей важно для выполнения задачи) и информируемых лиц (им сообщают о ходе проекта). Фиксируйте обязательства заинтересованных лиц Любой менеджер проектов скажет — взаимодействие с заинтересованными сторонами никогда не проходит гладко. Поэтому все их устные обязательства нужно записывать и согласовывать. Считайте, что это своего рода контракт, описывающий их роли в проекте. Все обязательства должны быть официально включены в устав проекта, который будет подписан в конце фазы инициации. Например, в уставе может быть указано, сколько человек составляют кворум для принятия решения или как долго должно продолжаться обсуждение до принятия решения. Используйте контрольный список для фазы инициации проекта Составить устав проекта Многие ошибочно полагают, что для составления устава или плана проекта достаточно внести в шаблон основную информацию о проекте, но это не так. Устав проекта описывает начальное видение проекта, представляемое его спонсором и менеджером. Это основа организации работы на протяжении всего жизненного цикла управления проектом. Любые изменения, вносимые в устав, должны проходить тщательный процесс утверждения. Именно поэтому очень важно делать устав максимально понятным и подробным. Включить в устав объем проекта Пожалуй, самой важной частью устава станет описание объема проекта, очерчивающее, что входит в проект, а что нет. На протяжении фазы инициации этот вопрос должен детально обсуждаться до тех пор, пока главные заинтересованные лица не будут удовлетворены. Утвержденный объем проекта должен быть задокументирован в уставе и подписан этими лицами. Что еще должно входить в устав проекта: Результат деятельности. Результаты работы, которые должны быть подготовлены в определенный срок и предоставлены в виде, согласованном заинтересованными сторонами. Бизнес-потребность. В бизнес-кейсе определяются общие преимущества проекта и планируемые затраты на него. Ограничения. Все ограничения проекта: затраты, человеческие ресурсы, сроки, качество и потенциальная окупаемость. Предположения. Условия, соблюдения которых можно ожидать в будущем. Риски. Непредвиденные события, которые могут повлиять на людей, процессы, технологии и ресурсы, задействованные в проекте. В их силах уничтожить проект или значительно задержать его завершение. Что посеешь, то и пожнешь От того, как вы начинаете проект, очень часто зависит его успех. Вы выполнили все задачи в контрольном списке для фазы инициации? Это поможет вам адекватно представить свое видение для утверждения и оценить масштабы работы. Инициация — и в первую очередь написание устава — прокладывает путь к успеху всего начинания. Не пропускайте этот важный шаг.
Развитие руководителя проекта: постоянная практика и обучение
В последнем посте цикла о том, как стать успешным руководителем проектов, мы поговорим о том, какие существуют способы и возможности развития в области управления проектами. Сразу отметим, что наши рекомендации имеют смысл только тогда, когда у вас уже наработан хотя бы минимальный опыт в управлении проектами. Как же развиваться руководителю проекта? Есть много способов, в том числе: Подробно изучать предметную область, в которой вы работаете. Даже если это не ИТ, где все меняется очень быстро, а, например, нефтяной бизнес или строительство. В любой отрасли постоянно появляется что-то новое, что вы можете использовать в текущих или будущих проектах. Общаться с коллегами из других компаний, посещать профессиональные конференции по управлению проектами, а также вступать в профессиональные сообщества. Цель у всех этих способов одна — расширение кругозора. Опыт, получаемый в одной компании, обычно узок. Не зря в сфере консалтинга в части опыта год идет за три, как в горячих точках. Зачастую, переосмыслив опыт коллег, получается радикально улучшить управление проектами в своей компании. Изучать и пробовать новые ИТ-инструменты. На рынке существует огромное количество инструментов как для управления проектами (например, Wrike), так и для командной работы, создания инфографики, коммуникации и так далее (тот же MindManager), которые могут значительно упростить работу и сделать ее намного более эффективной. Поэтому используя такие инструменты, вы одновременно перестраиваете процессы командной работы, лучше понимаете принципы взаимодействия сотрудников. В конечном счете, эффективнее управляете проектом и достигаете наилучшего результата. Работать с извлеченными уроками. Нужно понимать, почему что-то пошло так, а не иначе, что вы в следующий будете делать также, а что совершенно по-другому. Анализ извлеченных уроков проекта — один из самых мощных инструментов развития, которые есть у руководителя проекта. А если эти же уроки потом обсудить с коллегами или на конференции, эффект как минимум удваивается. Учиться на краткосрочных курсах, закрывая конкретные пробелы в знаниях. Например, курсы на 2-3 дня будут иметь смысл, если вам не хватает опыта в управлении продуктом, тестировании, управлении рисками проекта и так далее. Главное — тут же начать применять полученные знания, а не положить очередной сертификат на полку и забыть о нем. Читать книги по бизнесу, хорошие и разные. Как бы банально это не звучало, но почти в любой популярной книге, от "Психологии убеждения" Роберта Чалдини до “Пиши, сокращай” Максима Ильяхова, можно почерпнуть конкретные действия или инструменты, которые позволят улучшить какой-то аспект вашей работы. А, возможно, и полностью пересмотреть подход к ней. Важно не просто прочитать и положить книги на полку, а проанализировать полученную информацию и начать использовать на практике. На различных ресурсах регулярно публикуются подборки книг по любым направлениям, от коммуникации до управления продуктом. От этих списков можно отталкиваться, изучая конкретное направление. Самое главное — практика. Все перечисленные способы развития и обучения имеют смысл только в том случае, если вы постоянно делаете проект за проектом (а не "сделал проект, полгода позанимался рутиной, взял еще один"). Поэтому применяете полученные знания в своей работе, анализируете "сработало или нет, а если нет, то почему?". Оставляете для себя то, что работает именно для вас. Постоянно повышайте сложность выполняемых проектов В другом случае, начнется стагнация — проекты превратятся в процессную рутину "делай раз, делай два, делай три, вот результат", и профессиональное развитие остановится. Если внутри компании нет возможности получить более масштабные проекты — возможно, настал тот самый момент, когда нужно подумать о смене работы? Не обязательно выполнять все вышеперечисленное. Но регулярная практика и развитие — это залог интересной профессиональной деятельности, позволяющей видеть постоянно улучшающиеся результаты своей работы. Удачи вам! _________________________________ Автор статьи: Юлия Бажанова, PMP, руководитель проектного офиса, главный редактор Управление-проектами.РУ— некоммерческого сообщества людей, которые являются профессионалами в управлении проектами или только хотят этому научиться, а также профессионалов из смежных областей: управления продуктом, бизнес-анализа, тестирования, разработки и проч.
Как использование Agile-методологии помогает улучшить совместную работу
Agile-методология управления проектами дает множество преимуществ. Например, позволяет командам успешнее обмениваться информацией и соблюдать сроки. А из этой статьи вы узнаете, как она помогает улучшить совместную работу команд в Wrike.
Руководство по разрешению рабочих конфликтов
Далеко не все высокоэффективные команды состоят из людей, которые всегда находят общий язык. «Там, где все думают одинаково, никто особенно и не думает» (Уолтер Липпман) Командная работа — дело сложное, и быть хорошим руководителем вовсе не означает создавать в офисе видимость безмятежности, чтобы сотрудникам приходилось больше усилий прикладывать не к выполнению работы, а к сохранению мира. Подумайте о соперничестве между отделами или о конкуренции между успешными торговыми представителями. Но как сделать так, чтобы конфликты приносили пользу? Нужно уметь распознать момент, когда здоровое напряжение в коллективе сменяется разрушительным, и предотвратить развитие в вашей компании токсичной атмосферы. Какие существуют методы разрешения конфликтов? И как сформировать рабочую среду, в которой конфликты способствовали бы развитию и новым достижениям? Обратимся к неустаревающей мудрости одного из великих правителей древности, Марка Аврелия. Кто такой Марк Аврелий? Возможно, один из величайших правителей в истории, Марк Аврелий воплощал в себе черты идеального лидера. Правил он в период с 161 г. по 180 г. нашей эры, и вы могли запомнить его как старого мудрого римского императора из фильма «Гладиатор». Марку Аврелию часто приходилось сталкиваться с конфликтами. В последние годы правления ему приходилось противостоять растущей угрозе со стороны германских племен. Также ему пришлось смириться с личным убеждением, что его единственный выживший сын, Коммод, — недостойный преемник. В этот период он написал книгу «Рассуждения о самом себе». Сейчас она считается одним из известнейших философских трудов и представляет собой сборник афористических мыслей Аврелия и переосмысление идей стоицизма. Стоицизм призывает принять то, что не поддается вашему контролю, и управлять своими чувствами. В случае конфликта стоики действуют рассудительно и логично, обходясь без эмоциональных срывов. Победа в споре не имеет смысла — важны лишь добродетели ума и добродетели характера. Такой подход вовсе не означает, что раз чужие слова не имеют значения, значит можно позволить людям говорить о вас все, что заблагорассудится. На самом деле важно различать, что имеет для вас значение, а что — нет, чтобы не позволять мимолетным проблемам отвлекать вас от самосовершенствования и созидательного труда. Эгоистичные помыслы, политические игры, офисный этикет, «здесь так принято» — это то, что стоики стремятся не впускать в свою жизнь. Разрешайте конфликты как стоик Как же применить рекомендации по разрешению рабочих конфликтов двухтысячелетней давности к современным условиям? Улаживание конфликтов — это задача, которая ставит в тупик многих руководителей. А некоторые из них даже стремятся избежать ее любой ценой. Как выяснилось, 85% руководителей обеспокоены проблемами в компании, но боятся поднять эту тему, чтобы не ввязаться в конфликт. Но это неизбежный элемент рабочего процесса. В «Рассуждениях о самом себе» Марка Аврелия можно найти мудрые советы, подходящие для современных руководителей, которые хотят разработать стратегию использования конфликтов во благо компании. Конфликт неизбежен Начинай каждый день с того, что говори себе: «Сегодня я встречусь с противодействием, неблагодарностью, дерзостью, предательством, злобой и себялюбием — и все они будут вызваны невежеством обидчиков, их неумением отличать добро от зла». Рабочие конфликты не всегда возникают из-за сложных человеческих характеров. Но иногда причина заключается именно в этом. Эгоизм, предубеждения и офисные политические игры — неотъемлемая часть корпоративной жизни. Нравится вам это или нет, но всегда найдутся люди, которые поставят вам подножку просто потому, что это принесет им хоть какую-то выгоду. С самого начала будьте готовы столкнуться с противодействием. Когда оно произойдет, это возмутит вас гораздо меньше, чем могло бы. Будьте уверены, что коллеги станут сомневаться в правильности ваших решений, тратить понапрасну ваше время и злоупотреблять вашей готовностью прийти на помощь. Ожидая именно такого поведения, вы сможете подготовиться, заранее подумать о том, как избежать напрасной траты времени из-за ненужных задач и дискуссий, и как обосновать свои решения, если кто-нибудь в них усомнится. А если дела пойдут лучше, чем вы ожидали, вы будете приятно удивлены. И это пройдет Человек живёт только в настоящее мгновение. Всё остальное или прошло уже, или, неизвестно, будет ли. Одна из фундаментальных основ философии Марка Аврелия сводится к тому, что в безграничной вселенной ничто не длится долго. Или, как сказал другой философ, «Жизнь мимолетна». Эта идея не должна вгонять вас в депрессию, а напротив — дарить чувство свободы. Зачем тратить ценное время и силы, расстраиваясь из-за вещей, которые на самом деле не имеют значения? Если директор по маркетингу раскритиковал вашу идею, в масштабах мироздания это ничего не значит. Даже если сейчас вам кажется, будто своей критикой он перечеркнул весь ваш творческий путь, постарайтесь не зацикливаться на этом. Переживания из-за конфликтов ухудшают ситуацию Если вас раздражает некий предмет, то виноват в этом не он сам, а ваше суждение о нём. И в ваших силах изменить это суждение. Злость делает только хуже. Если вас задели слова коллеги, сказанные на совещании, постарайтесь поскорее выбросить их из головы, а иначе ваше раздражение будет становиться все сильнее. То, что могло быть едва заметным сигналом на вашем радаре, неожиданно становится вспышкой, поглощающей все ваше внимание, и вы снова и снова переживаете этот болезненный момент. А потом внезапно обнаружится, что ваша работа не сдвинулась с места, потому что вы были слишком заняты пережевыванием конфликта... или хуже того — жалобами. Злость причиняет боль лишь одному человеку: вам. Чье мнение важнее? Если бы ты ведал, из какого источника текут людские суждения и интересы, то перестал бы домогаться одобрения и похвалы людей. Кого волнует, если Женя из дизайнерского отдела считает, будто ваши эскизы выглядят так, словно вы застряли в 1995 году? Ну и что, если Павел из отдела маркетинга считает ваши идеи пустыми, а Лариса раз за разом отметает тексты, которые вы ей предлагаете? В конце концов отчитываться вам приходится перед другими людьми. Ну и какая разница, что думают остальные? Черпайте уверенность в том, что вас ценит начальство — именно те люди, чье мнение действительно важно. Критика — не повод для конфликта Если кто меня оскорбил — это его дело, такова его наклонность, таков его нрав; у меня свой нрав, такой, какой мне дан от природы, и я останусь в своих поступках верен своей природе. Не создавайте конфликт из-за того, что вас раскритиковали. Никто не идеален, и ничья работа не совершенна. Честный взгляд на самого себя — важнейший фактор саморазвития, и поэтому стоит приветствовать любую обратную связь от коллег. Не беспокойтесь о своем несовершенстве и не поддавайтесь сомнениям в собственном профессионализме; лучше воспользуйтесь возможностью признать ошибку и исправить ее. Старайтесь извлекать пользу из критики. Конфликты возникают, когда людям не все равно Люди рождены, чтобы помогать друг другу, как рука помогает руке, нога ноге и верхняя челюсть нижней. Какими людьми вы хотели бы управлять: равнодушными, готовыми во всем с вами согласиться? Или теми, кто страстно отстаивает свою точку зрения? Эффективная командная игра подразумевает выявление процессов и идей, которые можно изменить к лучшему. Но мнение о том, что именно нужно считать недостатком, у каждого будет своим. Вы не можете не конфликтовать с некоторыми людьми, хотя бы потому, что каждый из вас отстаивает свою позицию. Финансисты всегда будут выступать за самое экономичное решение, в то время как маркетологи выберут самое результативное. И у каждой группы есть свои резоны: экономичность важна не менее, чем оптимальный результат. Другие люди не соглашаются с вами вовсе не потому, что им не нравитесь вы лично, или потому что они слишком любят спорить, или потому что не правы. Они просто делают свою работу. Лучшее, что можно сделать для своей команды, это выявить причины этого внутреннего напряжения. Направить его в правильное русло. Вывести на поверхность, чтобы люди понимали, с какой стороны следует ждать возражений и в чем их причина. И в следующий раз, придя на совещание, вы сможете сказать: «Конечно, Леша будет выступать за самый быстрый вариант, пусть даже самый затратный, потому что для него самое важное — успеть к дедлайну». Тем самым вы напомните команде, что суть всех ваших споров сводится к поиску наилучшего решения. Конфликты способствуют новаторству Надо покорять умом то, что нельзя одолеть силой. Если конфликт с сослуживцем действительно становится препятствием и не позволяет вам добиться того, к чему вы стремитесь, ищите обходной путь! Воспользуйтесь возможностью применить творческий подход к решению проблемы. Адаптируйтесь. Извлекайте пользу из конфликтов Чтобы успешно помогать команде разрешать рабочие конфликты, прежде всего пересмотрите свой подход к управлению. Ваши подчиненные должны знать, что в случае конфликта вы всегда готовы их выслушать и прийти на помощь. Им не нужно скрывать от вас происходящее или пытаться разрешить ситуацию без вашей поддержки. [staffpicks] Для начала не пытайтесь оградить команду от конфликтов и разногласий. Не скрывайте от них обсуждения и дебаты, которые ведутся на уровне руководства, особенно если их исход должен повлиять на всех сотрудников. Просто объясните, как различные взгляды влияют на принятие новых решений. В повседневной работе поощряйте инакомыслящих и тех, кто задает вопросы. Продемонстрируйте команде, что выражение несогласия вовсе не означает, что вас сочтут плохим командным игроком или конфликтным человеком. Старайтесь направлять конфликт в конструктивное русло, чтобы он привел к появлению новых идей и результатов. Источники: RyanHoliday.net, Harvard Business Review, 99u.com, daringtolivefully.com, wikipedia.org, philosophybasics.com, TED Blog
Лучшие практические советы, которые помогут руководителям
Найти лучшее программное обеспечение для управления командой не так уж просто, особенно если вы руководитель операционной группы. Узнайте, как можно наилучшим образом использовать такие инструменты и получите советы от Wrike.
Раздел «Избранное» — папки, которые всегда под рукой
У вас, как и у большинства пользователей, наверняка есть две или три папки в Wrike, которыми вы пользуетесь очень часто. Чтобы их открыть, приходится несколько раз щелкнуть мышью, особенно если в вашем аккаунте много папок. С помощью раздела «Избранное» вы сможете вы сможете открывать папки и проекты, куда вы заходите чаще всего, одним нажатием. Как добавить папку в раздел «Избранное» При наведении курсора на название папки справа появляется значок в виде звезды. Нажмите на него, и папка добавится в раздел «Избранное», который всегда находится в верхней части дерева папок. (Подобным образом вы добавляете задачу в раздел «Моя работа».) Теперь, сколько бы папок ни было в вашем аккаунте, у вас всегда будет удобный доступ к тем из них, которыми вы пользуетесь наиболее часто. Раздел «Избранное» позволяет не тратить лишнее время на поиск важной рабочей информации. Как всегда, мы ждем ваших отзывов в комментариях.
Первые шаги: как получить проекты и набрать портфолио
Итак, в прошлом посте мы обсудили мотивацию и необходимые знания для того, чтобы стать руководителем проектов. Сегодня же давайте поговорим о том, как получить проекты и набрать портфолио. Этап 1. Получаем проект Зачастую кажется, что для того, чтобы вам доверили вести какой-то проект в компании, у вас уже должен быть опыт управления проектами. Но где его взять? Получается замкнутый круг, из которого просто так не вырваться. В жизни же все наоборот: рабочих рук всегда меньше, чем задач. Именно поэтому самый простой способ— подойти к руководителю и предложить взять и выполнить какую-нибудь небольшую для компании задачу. Ее даже необязательно называть проектом. Все, что нужно— это чтобы вас назначили ответственным. Если у задачи нет сроков или бюджета — не беда. Эти ограничения всегда можно поставить на этапе планирования, чтобы потом попробовать ими управлять на практике. Практически у любого руководителя найдется такая задача, а то и не одна, и он ее вам с удовольствием отдаст. Часто даже не нужно ничего согласовывать —сегодня мало какие задачи специалист выполняет автономно. Большинство из них все-таки связаны с взаимодействием с другими сотрудниками и установленными ограничениями. Именно поэтому их можно попробовать выполнить с соблюдением всех канонов проектной деятельности. Если все-таки такой задачи нет, то всегда можно обратиться к коллегам из соседнего отдела, офиса или найти ее в интернете. В профессиональных сообществах нередко ищут ассистентов руководителей проектов либо руководителей проектов на неполный рабочий день. Конечно, нужно быть готовым к тому, что, возможно, для выполнения первых проектов вам какое-то время придется работать сверхурочно (рабочую-то нагрузку с вас при этом никто не снимает). Как мы обсуждали в предыдущем посте, вопрос в вашей мотивации. Этап 2. Анализируем полученный опыт После выполнения каждого такого проекта стоит остановиться и проанализировать результаты. Что в итоге получилось? Что не вышло и почему? Какие инструменты вы использовали? Чтобы вы сделали сейчас по-другому? Чему новому вы научились? Что вам бы хотелось опробовать применить в следующем проекте? Каких знаний вам не хватило? Идеально, если на этом этапе рядом с вами будет более опытный коллега, который сможет выступить для вас наставником, а также поможет вам выбрать и правильно применить те части методологии управления проектами, которые нужны именно в вашем проекте. Он их разберет вместе с вами и проанализирует ваш опыт. В таком случае обучение пойдет в разы быстрее и результаты не заставят себя долго ждать. Конечно, нужно не забывать о благодарности и о том, что ваш наставник, скорее всего, тоже делает это вне его рабочих обязанностей. Даже если официально такая роль не выделена в вашей компании, вы всегда можете попросить о помощи более опытного коллегу, пригласив его на обед или на кофе (в большинстве случаев вам не откажут). Этап 3. Осваиваем теорию и ИТ-инструменты Если вы не сделали этого раньше, то именно сейчас имеет смысл посетить какие-то вводные курсы или тренинг по управлению проектами. Теперь это будет для вас не просто набором бессмысленных терминов и процессов, а "ляжет" на ваш опыт и поможет лучше осознать, что и зачем вы делали. Курс необязательно должен быть очным — это может быть и онлайн-школа, бесплатное обучение на Coursera или на Pluralsight. Если такой курс вы уже проходили, нелишне будет вернуться к нему, посмотреть свежим взглядом на материалы и проанализировать, что и с каким результатом вы попробовали применять, а что — нет. Также на этом этапе стоит попробовать применять в работе самые простые ИТ-инструменты для управления проектами (например, Wrike) для получения общего понимания того, как именно они могут вам помочь в работе. Третьей составляющей будет изучения тех аспектов отрасли, в которой вы работаете, знаний о которых вам не хватает для грамотного управления проектами. Этап 4. Оформляем свой опыт и двигаемся дальше После того, как вы самостоятельно реализовали 2-3 проекта по приведенной выше схеме, можно говорить о том, что вы готовы заниматься этим профессионально (если, конечно, эти проекты не отбили у вас желания стать руководителем проекта). На этом этапе, даже если вы не планируете менять работу, хотя бы для себя имеет смысл переписать свое резюме с фокусом на управление проектами, описать свои достижения и компетенции. Это поможет осознать свои сильные и слабые стороны, и станет отличным подспорьем в дальнейшем обсуждении вашей новой роли. Таким образом, после выполнения первых проектов вы получаете релевантный опыт, понимание связи практики и теории и хорошее резюме. С таким багажом уже можно обсудить с руководителем полученный опыт и ваши ожидания и карьерные возможности в текущей компании. Как показывает практика, специалистов, которые самостоятельно взялись за проекты и успешно их завершили, чаще всего замечают еще до того, как они сами начинают этот разговор. Как правило, таким работникам предлагают какие-то новые возможности в компании. Если же на текущем месте возможности перевода на новую должность нет, то можно попросить перераспределить ваши текущие обязанности в пользу управления проектами. О том, что эта область вам интересна, стоит сказать не только непосредственному начальнику, но и заказчикам и спонсорам ваших проектов. Возможно, у них найдется что-то интересное? Если все же нет, то наверняка на другом месте работы ваши новые навыки будут оценены по достоинству. Тем более, новое резюме у вас уже будет готово. _________________________________ Автор статьи: Юлия Бажанова, PMP, руководитель проектного офиса, главный редактор Управление-проектами.РУ— некоммерческого сообщества людей, которые являются профессионалами в управлении проектами или только хотят этому научиться, а также профессионалов из смежных областей: управления продуктом, бизнес-анализа, тестирования, разработки и проч.
Две возможности настраиваемых полей
Настраиваемые поля в значительной степени облегчают управление проектами и составление отчетов. Однако отдельные возможности этой функции известны далеко не всем пользователям. Ниже мы приводим два примера, которые пригодятся вам в ежедневной работе. 1. Настройка поля и формата Теперь у вас есть выбор: добавлять настраиваемые поля и форматы только на уровне папки, папки и проектов или переносить их на уровень отдельных задач и подзадач. Вам нужно отслеживать бюджет, но не хочется захламлять каждую задачу лишней информацией? Предпочитаете расставлять приоритеты задачам только на уровне папки? Любите табличный вид, но вам не требуется подробная информация по каждой задаче? Никаких проблем. Просто выберите, где разместить данные, при добавлении настраиваемого поля в таблицу. 2. Тип поля — «Пользователи» Тип поля под названием «Пользователи» позволяет выбирать пользователей аккаунта из раскрывающегося списка и добавлять их в настраиваемые поля для папок, задач и подзадач. Это упростит создание команды проекта, выбор участника команды для финальной проверки конкретной задачи или указание ответственного за утверждение операций в папке — вводить имена полностью больше не требуется. При создании настраиваемого поля в таблице нужно выбрать тип «Пользователи». Если начать печатать имя в ячейке такого типа, Wrike автоматически предложит список подходящих пользователей в вашем аккаунте, так что вам останется только выбрать нужного. Эти возможности упрощают добавление новой информации в проект. И маркетологи, и разработчики, и менеджеры проекта могут гибко настраивать проекты, оставляя только то, что необходимо. Работать с настраиваемыми полями не сложнее, чем вставлять новые столбцы в таблицу!
На исходной позиции: что нужно, чтобы стать руководителем проектов
Сегодня профессия руководителя проекта — одна из самых востребованных как на российском, так и на зарубежном рынке труда. И, конечно, всех новичков в этом непростом деле волнует множество вопросов. Что нужно сделать, чтобы стать руководителем проектов? Требуется ли для этого высшее образование? Что первично — теория или практика? Можно ли стать руководителем проекта без опыта работы? Чтобы развеять сомнения и ответить на все эти вопросы, мы встретились с Юлией Бажановой, PMP, руководителем проектного офиса и главным редактором сообщества Управление-проектами.РУ. В цикле из трех статей Юлия рассказывает о том, как стать успешным руководителем проектов и что для это нужно. Очень хочется, чтобы можно было сказать "нужно прочитать вот эти 2 книги и сходить вот на этот курс, и все— вы готовый руководитель проекта". Но, к сожалению, настолько простого рецепта нет. Поэтому в первой из трех статей мы поговорим о том, что нужно для того, чтобы стать руководителем проектов. Главное — мотивация! Первый вопрос, который вам нужно себе задать: а какова моя мотивация? Профессия руководителя проекта — достаточно молодая, и не все понимают, что за ней стоит. Многим кажется, что "это работа, где все делают другие, а ты просто раздаешь указания", "руководителям проектов много платят", "это модно и современно", "быстрый карьерный рост в проектном управлении обеспечен" и так далее. Однако это не совсем так. Хороший разработчик зарабатывает больше руководителя проекта. Покомандовать в современных матричных структурах не получится, а модность и современность профессии не означает, что вам будет комфортно в этой роли. Так почему же вы хотите стать руководителем проектов? В качестве примера хорошей мотивации можно привести следующее — вы хотите создавать что-то новое, делать то, чего в этой (или другой) компании до вас еще никто не делал, вести людей за собой и делать так, чтобы их глаза также горели идеей, как ваши и так далее. Если это про вас— идем дальше! "Проектный" склад ума Второе, что стоит сделать — это проанализировать свой предыдущий опыт, чтобы понять, действительно ли вам стоит попробовать себя в профессии руководителя проекта. Вам скучно сидеть на одном месте или вы с удовольствием делаете одно и то же, постоянно совершенствуясь? Вы любите и умеете организовывать работу других людей, или вам проще следовать определенным регламентам, разработанным другими? Для вас важно видеть конкретный результат своей работы или правильный и отлаженный процесс со всеми его нюансами? Стресс или серьезный сбой какого-то рабочего процесса заставляет вас мобилизоваться? Либо в такой ситуации вам некомфортно, и все, чего вам хочется, чтобы все как можно скорее вернулось на исходные позиции? Чтобы ответить на приведенные выше вопросы, например, вспомните институт— вы были или хотели быть старостой или хоть раз организовывали мероприятие для группы? Вы хоть раз брали на работе инициативу по организации, например, экологического пикника или внедрения новой практики? Важно понимать, что "процессный" склад ума — это не плохо, но в проектной деятельности вам будет некомфортно от постоянного стресса и ежедневных изменений. Если динамично меняющаяся среда вокруг— это ваше, то однозначно стоит попробовать! Знание основ управления проектами в вашей отрасли Если с мотивацией и проектным складом ума все в порядке, стоит погрузиться чуть глубже, и ознакомиться с самыми основами управления проектами. Для этого необязательно идти на какие-то курсы. Можно послушать несколько вебинаров и почитать тематические ресурсы по управлению проектами, при желании— изучить стандарт PMI или IPMA. На выходе должно быть понимание: Что же такое проект и в чем состоят его ограничения В чем заключается задача руководителя проекта и зачем он вообще нужен Что представляет собой жизненный цикл проекта в вашей отрасли, и что должно происходить на каждом его этапе Какие знания вам нужны, чтобы успешно управлять проектом на всех этапах Я не зря подчеркиваю важность понимания жизненного цикла в зависимости от отрасли. Например, в разработке программного обеспечения и в строительстве школы жизненный цикл проекта будет очень и разным. "Универсального" управления проектами не существует. Что бы не говорили стандарты, и ценность профессионала определяется не только его опытом в управлении проектами, но и опытом в конкретной отрасли. Именно поэтому высшее образование в управлении проектами — точно не самая необходимая вещь, которая нужна на старте. Опыт выполнения некоммерческого проекта Исключительно для того, чтобы потом не расстраиваться от неверно принятого решения — можно сделать псевдо-проект с применением всей изученной теории, чтобы попробовать применить изученную теорию на практике. Например, построить летний домик на участке. Или запустить жене, которая любит вышивать, интернет-магазин, в котором будут продаваться ее работы. Или даже организовать семейный отпуск, пройдя все проектные этапы, от инициации и планирования до завершения. Это позволит и потренироваться, и лучше понять "зачем это все". Если после всех перечисленных шагов вы поняли, что управление проектами — это "ваше", и что вам это интересно— в следующем посте мы цикла мы расскажем о том, как получить первые проекты и набрать портфолио. _________________________________ Автор статьи: Юлия Бажанова, PMP, руководитель проектного офиса, главный редактор Управление-проектами.РУ— некоммерческого сообщества людей, которые являются профессионалами в управлении проектами или только хотят этому научиться, а также профессионалов из смежных областей: управления продуктом, бизнес-анализа, тестирования, разработки и проч.
Как адаптировать креативное агентство к рыночной реальности
Креативное агентство видело и лучшие годы. Тогда идея считалась самостоятельным и достойным оплаты продуктом. Контракты заключались на годы. Стратеги могли написать бриф и считать свою работу сделанной. Впрочем, ностальгия не лучшая альтернатива выручке. Wrike используют для управления проектами тысячи агентств, так что мы решили обобщить опыт наших клиентов по рыночной адаптации. Красный океан Все любят посмотреть “Каннских львов” в свободную минуту, но когда дело доходит до бизнеса, заказчика при работе с креативным агентством гораздо больше занимает KPI и ROI, чем регалии и фестивальные успехи. Недавно мы предложили опробовать наш сервис директору одного из крупных российских агентств. Ответ мы получили довольно пессимистичный: Наши клиенты пытаются заработать в красном океане с маржинальностью, стремящейся к нулю. Агентства пытаются получить от них какую-то часть тех копеек, а вот ваш сервис пытается получить что-то от агентств. Креативные агентства — и в самом деле, частые пользователи Wrike. Мы можем не только “что-то получить”, но и многое дать игрокам этого рынка, и наше решение востребовано именно в этой рыночной ситуации. Но мысль автора понятна. Кризис урезал бюджеты и число желающих делать и давать рекламу через агентства. Внезапно оказалось, что рынок тесноват, а его участники не готовы к работе в жестких условиях. Это наложилось и на другие, более растянутые во времени тенденции. Девальвация идеи Все меньше клиентов ценят креативную часть работы. Как правило, всех интересует законченный кейс: анализ аудитории и каналов продвижения, продакшен контента, разработка и воплощение стратегии его запуска. То есть за свои деньги клиент хочет получить то, чего ему не хватает. Недостаток идей человек ощущает редко, но зато ему вполне очевидны такие вещи, как нехватка экспертизы и ресурсов, которые помогут разработать и запустить успешную кампанию на десятках digital- и не только каналов. В такой ситуации креативный потенциал важен, однако отлаженные процедуры, четкое выполнение сроков, предсказуемые результаты значат не меньше. Растущий объем работы Сами проекты становятся более трудоемкими. Новые каналы и форматы появляются каждый год. Это растущая нагрузка не только на стратега, которому нужно проанализировать эффективность каждого варианта и проработать продвижение по всему спектру вариантов. Это означает и растущие в геометрической прогрессии объемы продакшена. Там где 10 лет назад хватало одного ролика для ТВ, теперь понадобится целый мини-сериал на YouTube. Разовые контракты Ведение постоянных аккаунтов остается верным куском хлеба для все меньшего числа агентств. Остальные имеют дело с контрактами на один проект. Их предпочитают все более крупные заказчики. По сути, агентство становится артелью фрилансеров с юридическим лицом, которое каждый раз имеет дело с новым клиентом. Его бренд, продукты и особенности общения приходится осваивать с нуля и завоевывать его доверие тоже. Как делать больше без новых людей Креативное агентство должно работать над операционным совершенством бизнеса. Найти время и ресурсы без массового найма сотрудников можно только оптимизацией рабочих процессов и переосмыслением каждого значимого этапа в работе — от планирования проектов до общения с клиентами. В силу своей специфики исторически креативные агентства не уделяли много внимания управлению проектами и организации ежедневной работы сотрудников. С одной стороны это плохо, с другой это значит, что есть куда расти — есть скрытые резервы, которые нужно освободить и успевать больше имеющимися силами. Нам бы очень хотелось сказать, что достаточно внедрить систему управления проектами и заставить всех заполнять в ней брифы, ставить задачи и отчитываться по полученному фидбеку. Однако, в реальности приходится идти и на другие изменения — менять подход к организации работы, обучать сотрудников и по-новому взаимодействовать с клиентами. Основные правила Производство контента должно быть именно производством. Это подразумевает в каком-то смысле конвейерную работу с соблюдением инструкций и использованием заготовок. При правильной организации это не убьет творческий подход, зато позволит резко снизить уровень хаоса, сократить время на выполнение задач и минимизировать число ошибок в работе. Заготовки — это главный секрет ускорения работы над проектом. Если у вас уже есть наработанная практика в дизайне стендового оформления или разработке кампаний для социальных сетей — этот опыт важно формализовать и оформить в виде шаблонов с планом действий. Это может быть набор задач в системе управления проектами, пункты в таблице, mind map или что-то еще. Важно, чтобы, получив задачу, сотрудники сразу понимали, какой из имеющихся шаблонов в “библиотеке” агентства им нужно взять для начала работы, чтобы человек не начинал работу каждый раз с чистого листа. В таком шаблоне должен быть перечень основных задач, их последовательность и зависимость между собой, а также справочная информация (что где брать и кто за что отвечает). В зависимости от специфики бизнеса/проекта, шаблоны можно создавать под конкретные форматы, типы кампаний, отраслевые категории и т. д. Помимо ускорения процесса и сокращения числа ошибок, шаблоны представляют собой удобный “курс молодого бойца” и в делают сотрудников взаимозаменяемыми. Формировать группу людей под проект станет гораздо проще. Как это может помочь? Скоро вы осознаете, что вам не так уже катастрофически не хватает людей, и с квалификацией у тех, что есть — тоже все неплохо. Как обычно, производительность труда зависит в первую очередь от грамотного менеджмента, и даже самая креативная сфера — не исключение. Есть и еще один плюс. Имея четкую последовательность этапов и статусов готовности для основных типов проектов, вы быстро поймете, сколько времени занимает каждый этап в работе агентства. Это позволит гораздо увереннее и реалистичнее планировать сроки. Некоторые этапы плохо поддаются прогнозированию — например, сроки утверждения макетов и получения обратной связи от заказчика. Однако, и здесь есть что улучшить. Как продавать процесс Несмотря на мантру, что главное — не процесс, а результат, заказчикам постоянно кажется, что их проекту уделяется мало внимания, а просьбы о доработках принимаются в штыки. Чтобы укрепить лояльность клиента и повысить вероятность повторных заказов, агентству нужно научиться демонстрировать не только готовый продукт, но и эффективный рабочий процесс. Заняться этим стоит на этапе планирования, чтобы избежать трудностей с взаимопониманием уже в начале сотрудничества. Поэтому важно обосновать и детализировать требуемое время. Лучше если это будет не просто наспех набросанный хронологический список, а серьезная подготовленная визуализация, например, в форме диаграммы Ганта. Это, во-первых, докажет вашу профессиональную состоятельность. Вы же закажете 3D-модель гостиной с предполагаемым результатом, прежде чем отдавать реальное помещение на растерзание дизайнеру? Иллюстрация рабочего времени, которое планирует оплатить заказчик, не менее важна. Кроме того, каким бы гениальные менеджеры не работали в вашем агентстве, хорошая визуализация позволит разгрузить голову и не прокручивать одни и те же даты, задачи и имена в голове по двадцать раз на дню. Достаточно будет просто открыть нужную диаграмму. Во-вторых, диаграмма Ганта не просто отражает зависимости и график готовности задач, но и очень наглядно показывает, что сроки — результат серьезного планирования, задействования множества сотрудников и оптимизации рабочих процессов. Например, заказчику будет очевидно, что многие задачи расположены на временной шкале параллельно друг другу, то есть будут выполняться одновременно — график уплотнен до предела, чтобы успеть в названный срок. Это здорово помогает обосновать озвучиваемые сроки. Почему это важно для заказчика Креативное агентство должно открыть для заказчика “внутреннюю кухню” его проекта. Так, наши пользователи из агентства Position2 предоставляют клиенту гостевой аккаунт в системе управления проектами. Так он сможет наблюдать обновления задач и рабочие обсуждения и даже участвовать в них. Это позволяет получить обратную связь на ранней стадии, избежав переделок финального продукта. Кроме того, заказчик будет осторожнее просить о переделках, если он будет точно знать, каких усилий это требует и насколько сдвинет сроки. Пункт в договоре о количестве рабочих итераций не будет лишним, но если вы докажете, что этот пункт стоит там не просто так, это будет гораздо эффективнее для долгосрочного сотрудничества. Вовлечение заказчика в рабочий процесс креативного агентства на уровне вашей системы управления проектами, ускорит и упростит процесс утверждения финального продукта. Одно дело в первый раз показать уже готовый результат, а другое быстро показывать и получать фидбек прямо в процессе подготовки макетов, черновых вариантов видео и других промежуточных материалов. Если заказчик одобрял работу на ранних этапах, к итоговому продукту у него останется гораздо меньше претензий и вопросов. Если вы работаете в Wrike, то можно использовать специальную функцию “Согласование”, чтобы автоматизировать и упорядочить процесс получения наглядной обратной связи от всех проверяющих и исправление материалов по комментариям. Понимание того, как происходит работа и ощущение причастности к процессу, оказывают очень сильное влияние и на то, как заказчик воспринимает итоговый продукт, и на его лояльность. Прозрачность — не просто красивое слово, это вполне реальный инструмент увеличения повторных заказов.