Пять самых распространенных ошибок при управлении несколькими проектами: графики проектов (часть 3 из 5)
The third common mistake in managing multiple projects? Separated project schedules make it extremely hard for you to figure out task sequences and priorities across your projects.
Wrike - надежная и удобная система управления проектами
Пять функций, необходимых для системы обработки запросов
Правильно подобранный инструмент поможет вам усовершенствовать систему обработки запросов, чтобы вы и участники вашей команды могли принимать запросы на создание проектов без лишних трудностей. Звучит заманчиво? Мы думаем, что да, и поэтому хотим поделиться с вами мнением о том, с чего лучше начинать поиски подходящей системы обработки запросов.
Как избежать перегрузки при управлении проектами?
Чрезмерная загруженность менеджера проектов может привести к нарушениям смет и сроков и к снижению эффективности командной работы. Развивайте свои навыки по управлению проектами и используйте программные инструменты, чтобы избежать перегрузки.
Пять рекомендаций по управлению входящими рабочими запросами
Обработка, разделение по приоритетам и отслеживание входящих рабочих запросов требует колоссальных усилий, особенно когда они поступают по разным каналам: в электронных письмах или мгновенных сообщениях, на совещаниях и неформальных встречах и так далее. Поток запросов отнимает время, не поддается управлению, и по мере роста компании ситуация становится все хуже. Наши рекомендации помогут вам создать порядок из хаоса и наладить обработку поступающих рабочих заданий, чтобы вы перестали метаться от одной задачи к другой и смогли посвятить больше времени важным проектам. Рекомендации по обработке входящих рабочих заданий 1. Все запросы должны подаваться официально Донесите до людей эту мысль: даже если новый проект уже обсуждался на деловой или неофициальной встрече или упоминался в электронной переписке, работа не начнется, пока не будет подан запрос. Опишите типы запросов и всю необходимую сопутствующую информацию, необходимую для выполнения задач, а затем убедитесь, что все сотрудники, взаимодействующие с вашей командой, понимают новый процесс подачи запросов и знают, где найти нужные формы. Организовав работу таким образом, вы сразу будете получать все необходимые сведения и избавите себя от необходимости что-то переделывать (и работать наугад). Кроме того, всегда будет понятно, к кому обращаться за ответами или уточнениями. Бесплатные шаблоны для 10 распространенных форм запросов 2. Все входящие запросы должны храниться централизованно Новые запросы следует автоматически направлять в единое место хранения (как насчет Wrike?), где можно разместить их по папкам, определить приоритеты и отслеживать далее. Когда все запросы собраны вместе, а не разбросаны по электронным письмам, примечаниям, таблицам и устным просьбам, ничего не забудется и не потеряется. Вы совершенно точно будете знать, кто за что отвечает и каков текущий статус работы. Также вам будут сразу видны повторные запросы, и вы сможете исключить их из очереди на выполнение. 3. Организуйте запросы по мере их поступления Вместо того чтобы рассматривать оставшиеся запросы после окончания текущей работы, поддерживайте структуру новых задач, расставляя приоритеты сразу после получения запросов. Это поможет устранить перерывы в работе и позволит вашей команде работать быстрее, поскольку никому больше не придется гадать, чем следует заняться дальше, и терять время, ожидая дальнейших указаний. 4. Назначьте сотрудника, ответственного за расстановку приоритетов входящих задач Когда поступающей работой и определением приоритетов занимается один человек, будь то руководитель, менеджер проектов или глава отдела, это помогает всей команде сконцентрироваться на главном, избегая конфликтов и путаницы. 5. Согласуйте запросы со стратегическими целями компании Устраивайте периодические совещания (ежемесячно или ежеквартально), чтобы обсудить цели, запланировать будущую работу и убедиться, что обрабатываемые запросы, на которые тратятся ценные ресурсы, способствуют достижению самых важных задач вашего отдела и компании в целом. Управляйте рабочими запросами в Wrike Как вы управляете поступающими запросами? Поделитесь опытом в комментариях! Если у вас еще нет налаженной системы, попробуйте использовать запросы Wrike, чтобы организовать входящие задания и обеспечить бесперебойную работу команды. Источники: GrooveHQ.com/blog, churchmarketingsucks.com
Скрам-доска против канбан-доски: что лучше использовать для планирования проекта?
В последнее время в сфере управления проектами появилось много непонятных терминов. Мы решили сравнить скрам-доску с канбан-доской и выяснить, что из них лучше подходит для планирования проектов.
Пациент скорее мертв, чем жив: почему дни электронной почты сочтены
Когда вы сотрудничаете с участниками команды и контролируете дюжину одновременных процессов, объемы электронной переписки оказываются слишком громоздкими, и в результате становится все труднее находить нужную информацию или собирать отзывы. Давайте посмотрим, как же так получилось, что электронная почта перестала быть полезным инструментом совместной работы.
Трудности перевода: сотрудничество с коллегами из других стран
Откуда бы родом вы ни были — из Индии, Шотландии, США или любой другой страны, вам пригодятся наши советы о том, как облегчить сотрудничество с иностранными коллегами несмотря на разделяющие вас сотни и тысячи километров.
Пять самых распространенных ошибок при управлении несколькими проектами: чрезмерный контроль (часть 1 из 5)
Да, у вас уже есть опыт управления проектами, вы умеете оценивать объем работ по каждому отдельному проекту, планировать внедрение, общаться с участниками команды и контролировать риски. Но как только вы начинаете управлять несколькими проектами одновременно, работа становится на порядок сложнее. Растет не только уровень ответственности, но и требования к вашим лидерским качествам, а необходимость в координации усилий и вовсе возрастает в несколько раз. Расслабьтесь: вы не одиноки. У вас есть возможность поучиться на чужих ошибках и воспользоваться удачными стратегиями управления несколькими проектами от настоящих мастеров своего дела. Ошибка №1. Стремление контролировать каждую мелочь и делать все самому Вы поручили выполнение важной задачи талантливому сотруднику и поставили срок. Теперь вы спокойно ждете, пока он закончит работу, и лишь время от времени, в заранее назначенные моменты, интересуетесь состоянием дел? Или не отходите от его стола и забрасываете электронными письмами с вопросами о том, какая часть уже готова? Если верно последнее, то, возможно, вы превращаетесь в чрезмерно контролирующего руководителя. Это руководитель, который сам принимает все решения, лично вмешивается в работу над каждой задачей, а в некоторых случаях еще и указывает сотруднику, как ему выполнять каждый, даже самый незначительный, этап задания. Такой избыточный контроль ни к чему хорошему не приводит, и страдают от него все — и руководитель, и рядовые сотрудники, и вся компания целиком. Проверьте, не склонны ли вы заниматься микроменеджментом с помощью нашего теста. Выигрышная стратегия №1. Учитесь делегировать обязанности Не пытайтесь делать все самостоятельно. Вам никогда не хватит времени на то, чтобы выполнить все ваши проекты в одиночку. Даже суперменам нужна помощь и поддержка. Помните, что ваш самый мощный инструмент — это ваша команда. Все ее участники — специалисты в разных областях. Объединившись, вы работаете как единый коллективный «супермозг». Единственное, что вам нужно делать — это направлять вашу команду и указывать ей правильный путь. Очень важно помнить, что главная задача руководителя — позаботиться о том, чтобы задача была выполнена максимально эффективным способом. Если руководитель пытается постоянно навязывать свое мнение и контролировать каждый шаг подчиненных, команда будет действовать далеко не с той эффективностью, как действовала бы при разумном руководстве. Мы настоятельно рекомендуем вам прочесть «Семь навыков высокоэффективных людей» Стивена Кови и «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...»" Джима Коллинза. Эти книги не только дадут вам пищу для размышлений о таких важных вопросах, как делегирование обязанностей, управление и лидерство, но и помогут работать более продуктивно и даже пересмотреть свой стиль руководства. Совет. Делегирование обязанностей — беспроигрышная стратегия при управлении несколькими проектами. С одной стороны, вы даете участникам возможность проявить себя и тем самым улучшаете работу всей команды. С другой, вы снимаете с себя часть рабочих обязанностей. Предлагая команде больше возможностей для сотрудничества и участия в планировании проектов, вы экономите собственное время, которое можете потратить на обдумывание стратегий, расстановку приоритетов и определение порядка выполнения задач по всем вашим многочисленным проектам. Делегируйте обязанности, чтобы избавить себя от рутинной работы! Но при этом не забывайте координировать действия команды. Продолжение следует... А пока мы с нетерпением ждем ваших комментариев.
Зачем использовать Agile-методологии для продажи услуг
Зачем использовать Agile-методологии? Затем, что они дают множество преимуществ и вам, и вашим клиентам. Из нашей статьи вы узнаете об этих преимуществах и о том, как применять Agile-методологии для продажи услуг.
С Wrike для Windows и Mac браузер становится не нужен
Теперь благодаря нашему популярному десктоп-приложению вам больше не придется путаться в многочисленных открытых вкладках. Wrike для Windows и Mac позволит вам обходиться без браузера, избавиться от лишних отвлекающих факторов и упростить доступ в Wrike.
Как руководители маркетинга создают культуру эффективности
Вы можете сформировать среду, где роли и обязанности будут ясны, цели согласованы, сроки будут соблюдаться, и вся команда станет работать с полной отдачей, как хорошо смазанный механизм. Узнайте, как создать культуру эффективности в вашей организации.
Что такое идентификация рисков в управлении проектами?
Если задать Google строку поиска «почему проваливаются проекты», вы получите несколько страниц статей и ресурсов, включая нашу статью «Пять причин, почему не выполняются проектные планы и как их избежать». Многие причины носят процедурный характер и касаются, например, определения области действия, методологии и коммуникации, но есть и общая тема: отсутствие процесса выявления рисков. Плохое управление рисками — проблема, которая касается не только крупных компаний. Малые предприятия делают такие же ошибки, которые могут быть для них не менее (если не более) катастрофическими. Поэтому идентификацией проектных рисков должны заниматься не только крупные предприятия — она должна лежать в основе любого бизнеса. Что такое управление рисками? Управление рисками — это процесс выявления, отслеживания и обработки потенциальных рисков, которые могут повлиять на общее состояние бизнеса и его репутацию. Британская Ассоциация управления проектами (Association for Project Management, APM) описывает это так: «Анализ рисков и управление ими — это процесс, который позволяет видеть как отдельные рисковые события, так и общий риск, и проактивно ими управлять, достигая успеха путем снижения угроз, реализации возможностей и получения наилучших результатов». Проект, который не поддерживается руководством, в который не вовлечены стейкхолдеры и для которого не практикуется строгий подход к выявлению рисков и управлению, имеет повышенный риск неудачи. Рассматривать риски нужно в самом начале проекта, чтобы на основе сделанных выводов можно было принять решения относительно области воздействия, процессов и ресурсов. Управление рисками — это не просто процесс, это культура. Том Уилсон (Tom Wilson), директор по управлению рисками компании Allianz, напоминает: «Управление рисками — это культура, а не культ. И работает она только тогда, когда ее практикуют все, а не только лишь несколько первопроходцев». С другой стороны, существуют риски, которые могут пойти на пользу проекту. Например, изменение правил организации может устранить бюрократию и сэкономить ваше время. Такие позитивные риски называют «возможностями», в отличие от негативных рисков — «угроз». Подробнее об этом написано в нашем посте «Что такое позитивные риски в управлении проектами?» Что такое жизненный цикл и процесс идентификации риска? Первый шаг процесса управления рисками — идентификация рисков. Вот как этот шаг описан в нашем руководстве «Оценка рисков проекта»: «Составьте список всех возможных рисков и возможностей, которые только могут прийти вам в голову. Если вы будете сосредоточены на одних лишь угрозах, вы можете упустить шанс предложить заказчику неожиданную ценность». Последняя часть определения убедительно доказывает необходимость включения позитивных рисков в планирование — вы должны использовать любую возможность, чтобы удовлетворить стейкхолдеров. Как же выявляют риски? Для этого существуют различные концепции, и вы должны выбрать ту, которая лучше всего соответствует практике работы и ресурсам вашей организации. Институт управления проектами (Project Management Institute, PMI), например, опубликовал исчерпывающее руководство, в котором подробно объясняется его модель выявления рисков. Жизненный цикл идентификации рисков работает, как подпроект, и представляет собой процесс, который обеспечивает ключевые элементы общего плана управления рисками. Процесс идентификации рисков имеет определенную структуру и состоит из шести этапов: Типовая спецификация Базовая идентификация Подробная идентификация Внешняя перекрестная проверка Внутренняя перекрестная проверка Завершение отчета Как определяются риски при управлении проектами Для краткости мы сосредоточимся на первых трех шагах, которые охватывают идентификацию рисков; последующие шаги необходимы для проверки и формализации выводов в отношении общего объема проекта. Типовая спецификацияЭто заявление о наличии риска, основанное на полученной информации о причинах, последствиях, воздействии, областях риска и событиях. Зафиксировать все это в определенной последовательности помогает структурированный шаблон. Базовая идентификацияЭто ответ на два вопроса о потенциальных рисках: почему с данными рисками должны (или не должны) столкнуться именно мы, и сталкивались ли мы с ними ранее. Первое можно получить с помощью SWOT-анализа, а второе обычно берется из отчета по результатам проекта или из базы знаний. Подробная идентификацияЭто более трудоемкий шаг, чем предыдущие, но он обеспечивает детализацию, необходимую для верной оценки риска. PMI называет пять необходимых инструментов: Интервьюирование Анализ предположений Анализ документов Дельфийский метод Мозговой штурм Завершив эти шаги, вы должны классифицировать риск на следующем этапе — в ходе внешней перекрестной проверки. Об этом мы пишем в статье «Структура разбивки рисков». Пятый этап — это внутренняя перекрестная проверка, в ходе которой риски сопоставляются с соответствующими частями работ. На этом этапе у вас начинает формироваться представление о том, какие части проекта более рискованны, чем другие, и какие стратегии снижения риска следует принять. В ходе завершения отчета выводы оформляются в виде серии диаграмм, охватывающих рискованные области, причины рисков и их действие. Совет: ведите по всем вашим проектам реестр рисков, к которому вы можете обращаться, приступая к новому проекту — для этого можно использовать такой инструмент, как Wrike. Примеры идентификации рисков Приведем пару примеров: первый основан на методологии PMI, описанной выше, а второй отражен в онлайн-реестре рисков. Пример идентификации риска 1 Пример идентификации риска 2 Эти два примера не обязательно представляют альтернативные подходы. Скорее, первый является шаблоном идентификации риска, а второй — пример из реестра рисков с той же информацией. При использовании онлайн-инструмента управления проектами становится намного проще управлять обоими процессами, обеспечивая прозрачность для заинтересованных сторон. Как составить план управления рисками Думайте о найденных вами рисках как об основе вашего плана управления рисками, в который обычно входят следующие части: Выявление рисков Оценка рисков Распределение ответственности за те или иные риски между участниками проектной команды Реакция на риски Планирование постоянного мониторинга новых рисков и их устранения К моменту завершения этапа выявления рисков у вас уже будет подробная информации по каждому риску, и вы сможете оценивать их, назначать ответственных и определять меры реагирования. Но на этом работа не прекращается. По мере реализации проекта нужно отслеживать и выявлять новые риски. Важна и ответственность за риски, поэтому должны быть определены процессы коммуникации и эскалации. И это приводит нас к следующему вопросу: кто должен контролировать риски? Кто должен контролировать риски? В крупных организациях риск-менеджеров назначают из числа руководителей высшего звена, часто формируются комитеты по рискам с участием представителей различных департаментов, которые отчитываются перед генеральным директором и советом директоров. В таких компаниях управление рисками также регулярно контролируется извне. Для небольших предприятий используется более легкая модель, но выявление рисков и управление ими всегда должно оставаться приоритетом. Рекомендуется распределять обязанности в самом начале проекта, соотнося при этом организационные роли участников команды и их обязанности. Вот как это может выглядеть для крупных организаций. Спонсор проекта Несет общую ответственность за проект, имеет представление о плане управления рисками и утверждает его. Менеджер проекта Несет общую ответственность за управление рисками, включая коммуникации и эскалации. Ответственный за риск Это может быть член команды проекта или стейкхолдер, который входит в команду и отвечает за тот или иной риск. Комитет по рискам Имеет представление о рисках каждого проекта организации. В небольших организациях владельцы бизнеса часто являются спонсорами проектов, а комитеты по рискам создаются реже. Наиболее добросовестные учредители оптимизируют для себя процессы управления рисками так, чтобы они работали достаточно эффективно. Использование Wrike для управления (и митигации) рисков Управление рисками — критически важная и весьма существенная часть управления проектами. К тому же оно довольно дорого стоит, если учесть, что на него может уходить до 20% всего проектного времени. Тем более странно, что многие крупные организации все еще полагаются на устаревшие инструменты управления рисками, такие как текстовые документы, электронные таблицы и электронная почта. По сути дела это само по себе создает всевозможные риски. Сколько файлов еще должно пропасть, и сколько раз должна всплыть старая версия документа, чтобы об этом задумались? Используя современный, универсальный и мощный инструмент управления проектами, такой как Wrike, вы одновременно повышаете эффективность ведения проекта и снижаете риски. И вот почему: Ваши процессы идентификации рисков и управления ими централизованы и легко доступны Для облегчения выполнения этапов плана управления рисками можно разрабатывать специальные рабочие процессы Чтобы проще было находить одни и те же риски в разных проектах, можно создавать для них дополнительные уровни категоризации и тегов Система предупреждает о наиболее критических и высокоприоритетных рисках Вы всегда в курсе событий и получаете отчеты одним щелчком мыши Коммуникации и совместная работа идут в режиме реального времени Если вам кажется, что это может помочь вам рационализировать ваши процессы управления рисками, вооружитесь Wrike для вашего следующего проекта. Прямо сейчас загрузите бесплатную двухнедельную пробную версию и начните использовать Wrike для управления рисками проектов любого размера.
Ускоренная разработка веб-контента в формате HTML благодаря Wrike Proof
Компании по всему миру сократили объем согласования материалов благодаря Wrike Proof. Они ускорили рабочие процессы и оптимизировали взаимодействие и совместную работу после внедрения Wrike Proof для HTML.
Диаграмма Ганта: руководство для начинающих менеджеров проектов
Если вы начинающий менеджер проектов, наверняка у вас уже возникли несколько вопросов о диаграммах Ганта. Мы поможем вам научиться понимать и использовать диаграммы Ганта, чтобы ускорить планирование проектов.
Руководитель программы и менеджер проектов — в чем разница?
Чтобы понять разницу между руководителем программы и менеджером проектов, надо сначала определить, в чем отличие проекта от программы. Если крупный проект состоит из нескольких проектов, связанных между собой, он становится чем-то более значительным — программой. Программы могут быть слишком громоздкими и сложными в управлении для одного человека, так что часто их разделяют на отдельные проекты. Определение целей, планирование реализации, управление работой и оставление отчетов о статусе — вот лишь несколько задач, необходимых для успешного выполнения программы. Проекты — это временные инициативы, которые обычно имеют ограничения по срокам исполнения, бюджету и используемым ресурсам. Программы же состоят из нескольких проектов. Обычно они нацелены на достижение одной общей цели и бизнес-результата. Например, программа по развертыванию новой маркетинговой кампании состоит из нескольких проектов, включая создание контента, работу в соцсетях, продвижение и подготовку всех необходимых материалов для проведения кампании. Это пример ситуации, когда в работе участвуют и руководитель программы, и менеджер проектов. Но в чем состоят обязанности каждого из них? Чем занимается руководитель программы? Руководителя программы можно назвать стратегическим лидером. Именно он определяет цели программы и ее значение для бизнеса. Задача руководителя программы состоит в том, чтобы наметить план и составить список взаимозависимых проектов, которые необходимо завершить для достижения общей цели. Что до самой программы, то ее руководитель занимается разработкой и реализацией стратегии, а также назначением сотрудников, ответственных за отдельные проекты. Например, если программа подразумевает проведение маркетинговой кампании, то в список целей руководитель может включить привлечение потенциальных клиентов, повышение узнаваемости бренда и расширение целевого рынка. Роль руководителя программы выходит за рамки реализации отдельных проектов и обращена к долгосрочным выгодам всей программы в целом. Чем занимается менеджер проектов? Менеджер проектов руководит выполнением отдельного проекта в рамках программы. Он координирует сроки, бюджет и использование ресурсов и распределяет задачи между участниками команды. Менеджер проектов отчитывается руководителю программы о ходе работы и об изменениях в первоначальном плане проекта. Роль менеджера проектов скорее тактическая: он занимается в основном практическими вопросами, такими как соблюдение сроков и рамок бюджета, завершение работы над отчетными материалами. В целом, роль менеджера проектов завершается с окончанием работы над проектом, хотя бывает нелишне еще раз проанализировать ход работы, чтобы понять, что оказалось полезным, а что — нет. Руководитель программы или менеджер проектов? Если вы готовитесь принять на себя одну из этих ролей, для успеха вашей работы и умелого распределения задач крайне важно понимать, в чем заключаются обязанности руководителя программы и менеджера проектов. А если вы рядовой участник команды, понимание различий между этими ролями поможет вам определить, к кому обратиться за помощью, если вам понадобится информация по программе или проекту. Нужен инструмент для организации и управления проектами? Узнайте, как Wrike может помочь вашей команде повысить эффективность работы и не выходить за рамки поставленных сроков!
Расширение функций аналитики и интеграции в новом плане Wrike for Marketers Performance
Перед специалистами по корпоративному маркетингу всегда стоит задача работать быстро и увеличивать объемы. Поэтому Wrike for Marketers и новый план Wrike for Marketers Performance могут создать конкурентное преимущество и поддержать вашу команду.
5 рекомендаций по управлению входящими рабочими запросами
Обработка, определение приоритета и отслеживание входящих рабочих запросов требует колоссальных усилий, особенно когда они поступают через разные каналы: электронные письма, совещания, мгновенные сообщения, неформальные встречи и так далее. Ураган запросов отнимает время, не поддается управлению, и по мере роста компании ситуация лишь усугубляется. Наши рекомендации помогут вам восстановить порядок в поступающей работе, чтобы перестать метаться от одной задачи к другой и посвятить больше времени важным проектам. Рекомендации по процессам входящей работы 1. Все запросы должны поступать в формальном виде. Обозначьте эту идею максимально четко: даже если новый проект уже обсуждался на деловой или неофициальной встрече, упоминался в электронной переписке, работа не начнется, пока задача не поступит через запросы. Опишите типы запросов и всю необходимую сопутствующую информацию, которые принимает ваша команда, затем убедитесь, что все ваши сотрудники понимают новый процесс и четко осознают, где расположены соответствующие формы запросов. Организовав работу таким образом, вы получите все необходимые сведения заблаговременно, избавив себя от необходимости что-то переделывать (и работать наугад). Кроме того, всегда будет понятно, к кому обращаться с вопросами. 2. Держите все входящие запросы в одном месте. Новые запросы следует автоматически направлять в единое место хранения (как насчет Wrike?), где можно разместить их по папкам, определить приоритеты и отслеживать далее. Когда все запросы собраны вместе, а не разбросаны по электронным письмам, примечаниям, таблицам и устным просьбам, ничего не забудется и не потеряется. Вы совершенно точно будете знать, кто за что отвечает и каков текущий статус работы. Также сразу видно повторные, так что их можно исключить из очереди на выполнение. 3. Организуйте запросы по мере их поступления. Вместо того чтобы рассматривать оставшиеся запросы после окончания текущей работы, поддерживайте структуру новых задач, расставляя приоритеты сразу после их получения. Это поможет устранить перерывы в работе и позволит вашей команде работать быстрее, поскольку никому больше не придется гадать, на чем следует сосредоточиться, и терять время, ожидая дальнейших указаний. 4. Назначьте сотрудника, ответственного за расстановку приоритетов входящих задач. Это может быть руководитель, менеджер проектов или глава отдела, но, когда поступающей работой и определением приоритетов занимается один человек, это помогает всей команде сконцентрироваться на главном, избегая конфликтов и путаницы. 5. Проводите параллели между запросами и стратегическими задачами. Устраивайте периодические совещания (ежемесячно или ежеквартально), чтобы обсудить цели, запланировать будущую работу и убедиться, что обрабатываемые запросы, на которые тратятся ценные ресурсы, способствуют достижению самых важных задач вашего отдела и компании в целом. Управляйте рабочими запросами в Wrike Как вы управляете поступающими запросами? Расскажите в комментариях ниже. Если у вас еще нет налаженной системы, попробуйте использовать запросы Wrike, чтобы организовать входящую работу и обеспечить беспроблемную работу команды. Источники: GrooveHQ.com/blog, churchmarketingsucks.com
