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Maîtriser l'efficacité en période d'incertitude économique : enseignements du rapport d'efficacité de Wrike
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Maîtriser l'efficacité en période d'incertitude économique : enseignements du rapport d'efficacité de Wrike

Le rapport d'efficacité 2023 de Wrike fournit des informations précieuses sur la manière dont les dirigeants d'entreprise élaborent des stratégies d'efficacité et font face à la présence persistante de la matière noire du travail.

Comment Wrike synchronise la stratégie, les objectifs et les sprints
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Comment Wrike synchronise la stratégie, les objectifs et les sprints

Une entreprise qui possède un grand produit ou un grand portefeuille de produits doit s'efforcer de synchroniser sa stratégie avec les efforts quotidiens de chaque employé. Si les équipes n'agissent pas dans le bon ordre, la stratégie reste juste un beau document. Dans cet article, nous allons découvrir comment notre entreprise aligne ses objectifs à différents niveaux, quels objectifs sont fixés à différentes étapes de la planification et qui est impliqué dans la planification. Les objectifs de produit de Wrike se répartissent en trois niveaux : Annuel Trimestriel Objectifs de sprint spécifiques à l'équipe À chaque niveau, des employés élaborent des processus et sont responsables de la réalisation des objectifs. Stratégie et objectifs annuels Wrike dispose d'une stratégie d'entreprise et d'une stratégie produit qui la soutiennent. Pour comprendre leur relation, prenons un exemple. Si une entreprise souhaite exercer davantage ses activités dans le segment des entreprises, elle doit apporter certaines modifications à ses produits ; il s'agit de la stratégie produit. La stratégie de l'entreprise est beaucoup plus large. Outre les modifications apportées aux produits, nous devons, par exemple, modifier la façon dont nous recrutons du personnel au sein du département des ventes, restructurer le marketing, etc. La stratégie d'entreprise concerne les segments de marché que nous voulons pénétrer, tandis que la stratégie produit concerne la manière dont le produit doit être modifié pour pénétrer efficacement ces segments. La stratégie produit et la stratégie d'entreprise étant étroitement liées, leurs mises à jour se font de manière synchrone. Nous révisons généralement la stratégie une fois par an. La stratégie d'entreprise relève de la responsabilité de l'équipe de direction, au sein de laquelle l'organisation du produit est représentée par le vice-président des produits. L'équipe de direction se réunit régulièrement et définit ainsi la stratégie globale de l'entreprise. C'est ainsi que les objectifs que nous voulons atteindre en tant qu'entreprise deviennent clairs. L'équipe produit est moins impliquée dans ce processus : par exemple, le vice-président des produits peut demander à quelqu'un de travailler sur un problème spécifique ou de préparer les données nécessaires. L'équipe produit est beaucoup plus impliquée dans la stratégie produit. Le vice-président des produits est responsable de ce processus et toutes les équipes produit sont impliquées. Pour mieux comprendre le processus de stratégie produit, il est important de comprendre la structure de notre équipe produit. Il se compose de divisions distinctes (unités). Chaque unité a son propre chef. Dans cet article, nous les appellerons Lead Product Manager (chef de produit principal), mais il peut également s'agir du directeur de produit ou du chef de produit senior. Au sein des unités, il existe des équipes de produits, chacune dirigée par un chef de produit. La formation de la stratégie produit se déroule dans deux directions : de haut en bas et de bas en haut. De haut en bas, c'est le vecteur général du développement des produits formé par le vice-président des produits. Pour ce faire, ils utilisent différentes données d'entrée : stratégie de l'entreprise, tendances générales du marché, études concurrentielles, rapports d'agences d'analyse telles que Gartner, analyses des ventes de produits (par exemple, segments plus forts, segments en croissance, etc.). Toutes ces informations nous aident à comprendre sur quoi nous concentrer. De plus, cela nous permet de comprendre nos limites. Quelles ressources pouvons-nous investir dans le développement de produits cette année ? Quel pourcentage devons-nous consacrer aux processus de soutien obligatoires, tels que l'amélioration de la plateforme technique et la correction des défauts ? La direction du haut vers le bas constitue le cadre dans lequel des propositions concrètes d'initiatives stratégiques doivent être formulées. La direction de bas en haut repose sur les idées d'initiatives stratégiques émanant de l'équipe produit. Ils sont formulés par les chefs de produit principaux, mais en général, ils consultent d'abord les chefs de produit de leur unité. C'est l'occasion pour les chefs de produit de soumettre leurs idées et de participer à l'élaboration de la stratégie produit. Lorsque toutes les propositions sont collectées, elles sont discutées lors d'une série de réunions des chefs d'unité, au cours desquelles chaque idée est évaluée. Nous prenons en compte les domaines d'investissement qui seront ultérieurement inclus dans la stratégie produit selon différents critères. Les processus de priorisation sont constamment affinés et améliorés. Par exemple, nous pouvons calculer le retour sur investissement possible à partir de la mise en œuvre d'une idée, voir comment elle s'inscrit dans la stratégie d'entreprise et évaluer chaque idée en fonction de l'ICE. Après des discussions et une hiérarchisation des priorités, le vice-président des produits analyse les résultats et élabore la stratégie produit pour l'année suivante. La stratégie formée passe d'abord par une boucle de rétroaction. Les chefs de produit principaux l'étudient attentivement et en discutent, puis la soumettent à une réunion de tous les chefs de produit. Le résultat est une stratégie de produit affinée : Composition des investissements : cela inclut où et quel pourcentage nous investirons cette année. Objectifs de produits de haut niveau pour l'année : un exemple d'un tel objectif pourrait être de lancer une solution pour un nouveau segment de marché ou de faire en sorte que le produit réponde à de nouveaux besoins des grandes entreprises. Les objectifs de haut niveau servent d'inspiration et s'avèrent généralement assez abstraits dans le sens où il n'est pas du tout évident de savoir exactement comment ces objectifs peuvent être atteints. Il devrait y avoir un certain nombre d'objectifs de ce type. Cette année, nous en avons trois. Pour chaque objectif, nous définissons un indicateur de base sur la manière dont nous mesurerons le succès. Sous-objectifs spécifiques pour chaque objectif : ils tracent la voie à suivre pour atteindre les objectifs de haut niveau auxquels nous croyons tous en tant qu'équipe. Dans le même temps, cette voie est encore formulée de manière assez abstraite au niveau des objectifs intermédiaires que nous voulons atteindre, et non des caractéristiques spécifiques. Par exemple, je suis actuellement en charge d'un objectif intitulé « Améliorer la configurabilité de la plateforme ». Un chef de produit principal spécifique est responsable de chacun de ses sous-objectifs. Au stade de la planification, leur tâche consiste à clarifier les sous-objectifs et, en collaboration avec l'analyste du produit, à déterminer les indicateurs correspondants. Nous travaillerons sur l'indicateur des objectifs tout au long de l'année. Pour les indicateurs au niveau des sous-objectifs, nous fixons des objectifs trimestriels. Objectifs trimestriels Les objectifs trimestriels découlent des sous-objectifs définis lors de la planification annuelle et peuvent, dans une certaine mesure, les chevaucher. Au début de la planification trimestrielle, nous avons déjà, en première approximation, les objectifs (sous-objectifs pour les objectifs annuels de haut niveau) et les résultats clés (objectifs pour les indicateurs que nous avons définis pour chaque trimestre). Mais depuis le début de l'année, certains changements auraient pu se produire, de sorte que certains objectifs pourraient être révisés. Il se peut que nous décidions de ne pas travailler sur certains objectifs au cours du prochain trimestre et de nous concentrer uniquement sur une partie d'entre eux. Il peut également y avoir de nouveaux objectifs supplémentaires au cours d'un trimestre donné. Comme les objectifs annuels, les objectifs trimestriels sont d'abord discutés entre le vice-président des produits et les chefs de produit principaux (qui s'entretiennent avec leur équipe de gestion des produits). Après avoir discuté des objectifs trimestriels avec les chefs d'unité, le vice-président des produits présente les objectifs trimestriels lors d'une réunion générale de tous les chefs de produit, répond aux questions et recueille des commentaires. La prochaine tâche des chefs de produit consiste à proposer des initiatives concrètes qui aideront à atteindre cet objectif et à apporter les modifications souhaitées à la métrique. Les idées d'initiatives sont discutées au sein de l'unité avec tous les responsables des produits et du développement (après tout, les initiatives doivent être réalistes). Nous avons embauché des chefs d'unité dans notre entreprise pour être responsables du développement au sein des unités. Ils aident à planifier comment, où et quelles équipes assigner. De plus, les équipes peuvent évaluer elles-mêmes leurs capacités et comprendre quelles initiatives elles sont prêtes à prendre au cours du prochain trimestre et celles qu'elles ne sont pas prêtes à prendre. Les idées peuvent également nécessiter une discussion avec d'autres équipes et unités. Wrike est un produit volumineux et complexe et vous avez souvent besoin de l'aide d'autres équipes pour atteindre un objectif. Afin de formuler correctement des plans trimestriels, il est nécessaire de prendre en compte et de calculer toutes ces dépendances et de convenir de la manière dont nous allons atteindre le résultat global. Après toutes les discussions, les plans sont intégrés à l'appli Wrike, qui est notre principal outil de gestion. Pour nous assurer que nous avons la même compréhension de la nature des plans et des raisons pour lesquelles ils se sont révélés, une réunion générale est organisée, au cours de laquelle les chefs de produit principaux présentent les plans de l'unité. Tous les chefs de produit et responsables du développement, ainsi que tous ceux qui le souhaitent, participent à la réunion. Objectifs du sprint Une équipe spécifique est responsable des objectifs du sprint, y compris son chef de produit. Toutes les équipes de Wrike travaillent selon Scrum avec une itération de deux semaines (très pratique lorsque le cycle de planification est aligné sur l'ensemble de l'entreprise). Les processus spécifiques peuvent être très différents d'une équipe à l'autre. Cela doit être pratique pour l'équipe, tandis que l'entreprise exige simplement que chaque équipe dispose d'une augmentation du produit au moins une fois toutes les deux semaines afin de nous rapprocher de l'objectif commun. L'équipe dans son ensemble établit des objectifs de sprint pour atteindre les objectifs trimestriels que nous avons formulés conjointement pour le trimestre. Habituellement, l'équipe souligne les progrès réalisés par rapport aux objectifs trimestriels dans le Sprint Review. Toutes les équipes essaient de se fixer des objectifs ambitieux, de sorte que les objectifs du sprint ne sont parfois pas atteints. Nous pensons que ce n'est pas grave, car l'équipe est chargée de planifier chaque sprint afin que l'unité se rapproche de l'objectif trimestriel global. Outils de planification Nous essayons de tirer le meilleur parti de l'appli Wrike, du moins à des fins de dogfooding. Vous pouvez créer différents niveaux et hiérarchies d'objectifs. Nous lui donnons des objectifs annuels, des sous-objectifs, des plans trimestriels avec des indicateurs et même des objectifs de sprint. Les objectifs peuvent être consultés dans différentes sections. Par exemple, si un chef de produit planifie des sprints, il se peut qu'il n'examine pas du tout les autres hiérarchies d'objectifs. Dans le même temps, la connexion entre les niveaux est préservée et peut toujours être tracée ou visualisée. Nous utilisons Wrike principalement pour la phase de mise en œuvre. Le développement de différentes options pour les plans et le brainstorming se fait souvent dans Excel ou Miro, car celles-ci sont mieux adaptées au travail avec des données non structurées. Structure des objectifs dans Wrike Stratégie d'entreprise (équipe de direction) — chaque année Stratégie produit — chaque année. Driver — Vice-président du produit Entrées : Stratégie d'entreprise Données de marché (tendances, analystes, concurrents, gains/pertes, etc.) Composition actuelle des investissements Domaines d'investissement proposés (chefs de projet en collaboration avec les chefs de projet) -> évaluation Résultat : Composition des investissements Objectifs annuels avec indicateurs (trois cette année) Sous-objectifs avec indicateurs (par exemple, améliorer la configurabilité de la plateforme) Priorités de l'objectif Chaque objectif est associé à un chef de projet principal responsable qui affine la définition et anime les discussions sur les indicateurs Boucle de rétroaction Objectifs trimestriels : Sous-objectifs pour ce trimestre Suggéré par le vice-président du produit, boucle de rétroaction Indicateurs clarifiés pour le trimestre — Chef de produit principal + Analyste Initiatives proposées : chefs de produit et équipes, discutées avec le chef de produit principal, présentées à un groupe plus large Résolution des dépendances entre unités Objectif du sprint (défini par le chef de produit et l'équipe) Cet article a été rédigé par Anna Lopatuhina, directrice et chef de produit chez Wrike.

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Dans toute entreprise, chacun est fortement encouragé à en faire plus avec moins, et Wrike peut vous aider en ce sens. Dans notre série d’articles de blog précédente, nous avons partagé plusieurs conseils sur la manière d’optimiser les résultats avec moins de ressources.

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La paranoïa liée à la productivité peut favoriser l’épuisement professionnel et diminuer le taux d’engagement des employés. Dans cet article, vous découvrirez comment un logiciel de gestion du travail peut vous permettre de vous débarrasser de la paranoïa de la productivité.

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Au moment d’établir des objectifs et des stratégies pour votre service marketing, tenez compte de ces six tendances du marketing numérique à surveiller en 2023.

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Nous sommes ravis de présenter Work Intelligence, le moteur le plus complet basé sur l'intelligence artificielle et l'apprentissage automatique, qui puise dans des millions d'actions des utilisateurs pour améliorer l'automatisation, faire des recommandations et prévoir des résultats.

5 défis de la transformation numérique et comment les relever
Leadership 10 min. de lecture

5 défis de la transformation numérique et comment les relever

La transformation numérique a commencé quand l'ordinateur de bureau a été inventé, mais c'est avec Internet, et la capacité de communiquer instantanément avec n'importe qui dans le monde, que son rythme s'est accéléré. C'est ensuite le « cloud » qui a fait sa révolution, avec des équipes internationales accédant à leurs données en toute sécurité, indépendamment de leur emplacement. Arrive enfin l'année 2020, et une crise sanitaire qui oblige de nombreuses entreprises à réinventer leurs méthodes de travail du jour au lendemain, propulsant à nouveau la transformation numérique sur le devant de la scène. Selon le cabinet McKinsey, les réponses mises en œuvre face à la crise sanitaire ont accéléré l'adoption des technologies numériques de plusieurs années, et nombre de ces changements pourraient s'installer durablement. Après tout, Zoom ne se serait pas imposé si rapidement sans le basculement forcé de millions d'entreprises vers le travail à distance et la collaboration virtuelle. L'environnement de travail continuera d'évoluer avec la quête d'efficacité des organisations désireuses de travailler plus intelligemment. Mais qu'est-ce que la transformation numérique exactement ? Quels sont les éléments à prendre en compte par les organisations pour façonner l'avenir du travail ? Et comment relever les défis les plus importants de la transformation numérique pour assurer sa réussite dans ce nouvel environnement ? Qu'est-ce que la transformation numérique ? La transformation numérique varie selon les organisations. C'est avant tout une approche qui requiert une ouverture d'esprit suffisante pour repenser la façon dont les équipes collaborent entre elles en interne, mais aussi avec les clients externes. C'est être capable d'exploiter les technologies modernes pour éclairer les décisions opérationnelles à tous les niveaux de l'entreprise, qu'il s'agisse d'optimiser les processus métier, de réinventer la culture interne ou d'améliorer les interactions avec les clients. Conséquence du passage généralisé au numérique, la multiplication des nouvelles technologies a entraîné une certaine fatigue numérique, alors que les employés sont amenés à adopter toujours plus d'applications et de logiciels pour rester « connectés en permanence » à distance. On pourrait croire, à tort, que la transformation numérique se résume à l'adoption de nouvelles technologies, mais c'est avant tout un état d'esprit orienté sur la croissance à long terme. Pour l'entreprise, être capable d'innover plus vite pour rester pertinent est une priorité absolue et la raison principale pour laquelle les organisations s'engagent sur la voie de la transformation numérique. Si investir dans la technologie semble un choix judicieux, la mise en œuvre d'une transformation numérique réussie est souvent associée à de nombreux défis. Cinq défis généralement associés à la transformation numérique Obtenir l'assentiment des dirigeants Rien de plus difficile dans ce processus que d'obtenir l'appui de dirigeants qui ont probablement établi les flux de travail existants ou investi dans des technologies qui, bien qu'efficaces au moment de leur implémentation, sont aujourd'hui désuètes. Il semblerait pourtant que la crise sanitaire ait changé la donne. Début 2020, 67 % des PDG aux États-Unis exprimaient leur inquiétude quant à la migration de la totalité de leurs activités sur le cloud. Aujourd'hui, la plupart des entreprises n'ayant pas eu d'autre choix que d'adopter les technologies numériques, l'hésitation des premiers instants s'est vite transformée en nécessité. C'est ainsi que 70 % des PDG déclarent que la création de nouveaux business models et flux de revenus numériques a gagné plusieurs mois, et même plusieurs années, du fait de la crise sanitaire. Les résultats parlent d'eux-même. Pourquoi, dans ce cas, céder à la frilosité et écarter nouveaux processus et nouvelles technologies, au risque de se laisser dépasser ? Gérer la résistance des employés D'un autre côté, votre équipe de direction est peut-être prête à bousculer les processus établis depuis la création de l'entreprise pour passer au tout numérique. Mais ce n'est pas parce les dirigeants sont convaincus du bien fondé des nouveaux outils numériques et souhaitent modifier les processus que tout le monde dans l'organisation est au diapason. Donc, si obtenir l'appui des dirigeants est une priorité absolue (puisqu'ils approuvent les budgets), obtenir l'appui des différents services, au niveau de l'encadrement comme des employés, est la seconde priorité. Ils seront probablement amenés à utiliser ces outils au quotidien, et leur adhésion est donc plus importante que celle de quiconque. Comme c'est le cas avec toutes les nouvelles technologies, votre équipe aura probablement des difficultés dans les premiers temps d'utilisation. C'est une réaction normale face au changement de processus qui lui sont familiers. « Mais on a toujours fait comme ça » n'est pourtant pas un argument valide lorsqu'une organisation tente de distancer ses concurrents et de se développer. Assurez-vous simplement que les raisons qui vous poussent à vous engager dans cette transformation numérique reposent sur une vue à long terme. Et souvenez-vous que ce processus est de la responsabilité de tous et n'appartient à aucun individu ou service en particulier. Mobilisez au mieux vos employés durant le processus d'intégration en les encourageant à poser des questions et à s'impliquer dans le déploiement. Vous leur permettrez ainsi d'avoir le sentiment de participer au processus de décision, plutôt que de se voir imposer une nouvelle technologie. En outre, le fait de disposer d'une stratégie agile (ou d'être en train de la mettre en place) peut aider votre équipe à mieux gérer les incertitudes au moment de déployer les technologies ou processus associés à la « nouvelle normalité ». Réduire la dépendance aux outils traditionnels Représentez-vous une équipe à l'ère du papier-crayon, se limitant à l'utilisation de notes manuscrites pour communiquer, aux calendriers cartonnés pour organiser des réunions et aux échanges téléphoniques pour suivre les projets. Difficile d'imaginer aujourd'hui qu'il soit possible de croître et de collaborer efficacement avec des méthodes aussi basiques alors qu'il existe tout un portefeuille de solutions sophistiquées à disposition. Les outils traditionnels, tels que les e-mails et les tableurs (qui sont sans aucun doute plus évolués que les notes manuscrites et les appels téléphoniques) sont également limités. Votre boîte de réception et vos tableurs ont toujours leur utilité, mais les équipes modernes ne peuvent se contenter de ces outils de base. La difficulté réside surtout dans leur manque d'évolutivité et de polyvalence. Rechercher dans une multitude d'e-mails les éléments de suivi des projets et les retours sur les documents est un exercice fastidieux et chronophage. Difficile de répondre rapidement à des questions telles que « Quelle est la dernière version de la vidéo de démonstration ? » ou encore « Quel document dois-je passer en revue et approuver ? » en parcourant sa boîte de réception. Quant aux tableurs, au-delà de la sobriété assommante de leur esthétique, leurs formules les plus avancées et leurs fonctions de formatage restent très éloignées de la polyvalence des outils du cloud. En outre, il est impossible d'enregistrer des fichiers dans des tableurs ou de configurer des rappels sur vos projets, car ces fonctionnalités ne sont pas prises en charge par Microsoft Excel ou Google Sheets. Les outils tels que l'approbation en ligne d'éléments visuels offrent une large visibilité sur les retours urgents et intègrent des notifications automatiques aux utilisateurs, qui réduisent considérablement les délais de validation.  La collaboration est plus fluide que jamais car tout est dans le cloud. Lorsque vous utilisez une solution de gestion du travail collaboratif (CWM) telle que Wrike, un système centralisé vous permet de conserver tous les commentaires et les différentes versions des documents au même emplacement, d'automatiser les approbations, de suivre le taux de productivité de votre équipe, et bien plus encore. En outre, avec des fonctionnalités intégrées telles que les @mentions et les étiquettes croisées, vous veillez à ce que tout le monde reste dans la boucle. Vous gardez ainsi une « trace écrite » de tous les travaux en cours et à venir. Les outils traditionnels sont peut-être rassurants, mais lorsque l'objectif d'une organisation est d'être agile et évolutive, ils ne semblent pas constituer le meilleur choix. Il est préférable, pour le long terme, de mettre à jour son environnement technique, même lorsque cela présente à court terme certains défis d'adhésion au sein de votre équipe. Surmonter les contraintes budgétaires Bien que la transformation numérique soit indispensable pour innover plus rapidement et gagner en résilience, votre budget n'est pas forcément suffisant pour moderniser vos processus. Cependant, élaborer un business case pour faciliter l'acquisition d'une nouvelle technologie peut paraître intimidant, car il est souvent perçu comme votre seule chance d'obtenir l'approbation du budget nécessaire. Pour introduire une nouvelle technologie au sein de votre équipe, il est plus facile de faire tomber les barrières en utilisant des essais gratuits. Au moment de rédiger votre business case, incorporez des exemples d'échéances manquées ou expliquez comment votre équipe n'a pas été en mesure d'atteindre ses objectifs du fait de goulots d'étranglement récurrents. Puis, testez le nouveau logiciel en y gérant quelques projets et documentez votre expérience. Quels sont les avantages par rapport à l'ancien système ? Offre-t-il un meilleur suivi des projets ? Quelles sont les incidences sur la rentabilité ? Ce type d'analyse et de questionnement peut contribuer grandement à obtenir l'approbation de votre budget. La solution Wrike Free, par exemple, permet à un nombre illimité d'utilisateurs de gérer leurs tâches dans une plateforme centralisée, semblable à celles utilisées par les grandes entreprises et organisations à croissance rapide. Le nombre illimité d'utilisateurs signifie que l'ensemble des membres de l'équipe peuvent travailler sur la plateforme commune. Avec 200 sous-tâches disponibles, c'est un fantastique point de départ pour les organisations souhaitant découvrir les avantages d'un système robuste de gestion du travail collaboratif. Synchroniser toutes vos technologies Lorsque vous envisagez d'ajouter un nouvel outil à votre environnement technologique, certains aspects techniques comme le mode de transmission des données peuvent paraître intimidants. À moins de disposer de connaissances informatiques ou technologiques approfondies, le fonctionnement des API peut être déconcertant et relever du jargon technique. Avec Wrike, l'intégration est indolore, car Wrike Integrate vous permet de synchroniser plus de 400 connecteurs préconfigurés dans le cloud et à des applications professionnelles sur site. Des connecteurs universels vous permettent également de connecter Wrike à des milliers d'autres applications munies d'API accessibles. Mieux encore, le système étant conçu pour être appréhendé par tous, aucune compétence en programmation n'est nécessaire. Ne laissez pas les défis vous décourager Que vous envisagiez d'adopter une nouvelle technologie ou de réinventer vos processus métier, ne vous laissez pas abattre par les difficultés. Lorsque vous serez prêt à découvrir ce qu'apportent les solutions de gestion du travail collaboratif aux grandes entreprises et organisations à croissance rapide, n'hésitez pas à profiter de notre essai gratuit.

Comment Wrike soutient les communautés pendant la pandémie de COVID-19
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Découvrez comment Wrike soutient ses clients ainsi que les membres de différentes communautés et finance des causes importantes pendant la pandémie de COVID-19.

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Le succès de Google, Apple et Facebook est vraiment inspirant. Mais ce ne sont pas leurs bâtiments, leurs avantages ou leurs politiques qui devraient nous inspirer, mais plutôt leur dévouement à courageusement bousculer le statu quo.

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Une chose est claire : après la pandémie de COVID-19, le monde de l'entreprise ne sera plus jamais le même. Obtenez de plus amples informations sur la continuité et la reprise des activités après la pandémie de COVID-19 avec Wrike.

Pourquoi la gestion du changement est si difficile ?
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Pourquoi la gestion du changement est si difficile ?

Le progrès est impossible sans le changement, et ceux qui ne peuvent pas changer leur mentalité ne pourront rien changer. - George Bernard Shaw . Imaginons que vous ayez besoin de trouver une nouvelle solution de réunions en ligne afin de pouvoir collaborer avec votre équipe à distance, évoluant sur différents fuseaux horaires. Vous lancez votre moteur de recherche favori et commencez vos recherches avec vos trois principales priorités en tête : coût, qualité et facilité d'utilisation.   . Après une semaine d'appels avec les fournisseurs et une myriade de démonstrations gratuites, vous trouvez un outil qui correspond à votre budget et répond à tous vos besoins. Vous vous formez, vous testez et approuvez le concept, et êtes satisfait des résultats. Vous vous dites : « Maintenant il ne me reste plus qu'à le mettre en place au sein de l'équipe et l'affaire est réglée ! ».   . Pas si vite.   . Déployer un nouvel outil à l'échelle d'une équipe ne peut être un processus « vite fait bien fait ». La mise en place d'un nouvel outil demande beaucoup d'efforts, et une planification minutieuse. Obliger votre équipe à utiliser un nouvel outil engendrera instantanément de la réticence et vous conduira à l'échec.   . Par ailleurs, offrir la possibilité à votre équipe d'utiliser l'outil de leur choix ne vous permettra d'obtenir qu'un taux d'adoption inférieur à 30 %. Si l'outil n'est utilisé que par une minorité au sein de votre équipe, alors vous feriez mieux de ne pas l'utiliser du tout.   . De toutes façons, que l'ensemble de l'équipe l'utilise ou ne l'utilise pas, les mentalités et les réflexes ne changent pas si facilement.   . C'est la raison pour laquelle la gestion du changement peut facilement échouer. Des études menées pendant les 40 dernières années montrent que les projets de conduite du changement au sein des organisations présentent un taux d'échec de 60 à 70 %.    . Malheureusement, il n'existe pas de solution unique de gestion du changement. Vous devez comprendre ce qui est important pour votre équipe (dans son unicité) et considérer les techniques qui fonctionnent le mieux pour la mise en place.   Qu'est-ce que la gestion du changement ? La gestion du changement est le processus qui consiste à guider et soutenir les employés pour qu'ils adoptent avec succès une nouvelle façon de travailler. Les situations sont diverses et variées : du passage à un nouveau système d'e-mail, jusqu'à l'utilisation de bureaux en position debout uniquement (Oh la la !).    . La gestion du changement est un défi qui requiert non seulement de la patience et de la persévérance, mais également une forte motivation et de la transparence.    . Le but ultime n'est pas seulement le lancement d'un nouveau produit ou l’introduction d'un changement de culture, c'est aussi l'application d'un mode de pensée plus efficace et la nécessité pour tout le monde de comprendre l'objectif du nouveau système et de le soutenir. . . [inlinetweet] Le but ultime de la #gestionduchangement n'est pas seulement le lancement d'un nouveau produit, c'est aussi l'application d'un mode de pensée plus efficace via @jerrymanas @wrike [/inlinetweet]   Si la mise en place se fait à grande échelle, la gestion du changement est généralement prise en charge par un tiers ou par le département des ressources humaines. Cela créé souvent une coupure dans la responsabilité, et ne permet pas aux responsables de renforcer leur capacité à gérer le changement. Cela n'apporte pas de transparence non plus. En fait, le motif du changement devient souvent obscur lorsque le processus change de main.     Pourquoi la gestion du changement ne fonctionne pas ? Il existe plusieurs théories sur les raisons pour lesquelles la gestion du changement représente une telle difficulté depuis de nombreuses années.    . Selon Quiet Leadership, le livre de David Rock sur la transformation du leadership au travail, la gestion du changement échoue en raison de la façon dont les gens pensent et réagissent.    . Rock dit ceci : « Obliger les gens à changer en leur disant comment faire déclenche la connexion du cortex préfrontal aux amygdales. Plus vous tentez de les convaincre que vous avez raison et qu'ils ont tort, plus ils sont réticents. Le cerveau tente de se défendre des menaces. »   .  Un autre point de vue identifie la gestion et le leadership comme responsables d'un faible taux d'adoption. Jerry Manas, consultant en leadership, a écrit une série de 10 articles de blog sur la bonne gestion du changement organisationnel au travail. Selon Manas, « personne ne s'impliquera dans la mise en place d'un outil ou d'un processus, à moins que cela ne les aide à faire plus facilement leur travail. Si le changement n'aide pas les personnes directement (il se peut que ce soit le cas), il faut alors lancer un cri de ralliement ou exprimer un besoin urgent et leur demander de participer à sa résolution.    . Même s'il y existe plusieurs choix de processus possibles, nombre de ces derniers ignorent la complexité du comportement humain.    . Les gens se sentent stables et en sécurité quand ils suivent une routine. La réticence face au changement survient simplement parce que le changement représente souvent l'inconnu, un manque de sécurité et la perturbation de tout type de routine.    . D'un point de vue psychologique, il manque une compréhension de ce qui motive réellement les gens à changer. Plusieurs processus de gestion du changement sont dérivés du concept du célèbre béhavioriste des années 1950, B.F. Skinner. Son modèle est basé sur la théorie selon laquelle le comportement positif doit être récompensé et que le comportement négatif doit être corrigé. Son message de cause à effet repose littéralement sur l'idée que la conscience ne permet pas la compréhension du comportement humain, et que le meilleur moyen de comprendre le comportement est d'envisager une action et ses conséquences (c'est le « conditionnement opérant »).    . Bien que cette forme de mesure incitative fonctionne pour comprendre le bien et le mal et pour remplir les objectifs de ventes trimestriels, il est avéré que cela n'a pas d'effets positifs, à long terme, sur le changement. Appliquer le modèle du conditionnement opérant de Skinner sur le long terme peut en fait saper nos motivations personnelles et nuire à nos idéaux et nos motivations en société. Le problème des récompenses externes est qu'elles peuvent réellement réprimer nos motivations internes et nos valeurs, ce qui engendre finalement des conséquences négatives sur le comportement et la performance.   Qu'est-ce qui doit changer pour que la gestion du changement fonctionne ? De très nombreux employés ressentent la « fatigue du changement » due au chaos continu provoqué par l'adoption de nouvelles technologies et l'adaptation face aux changements culturels au travail. Il est donc important de connaître ce qui peut être fait pour améliorer le processus de la gestion du changement aujourd'hui.    . Dans le monde actuel, passer à un nouveau système requiert plus que de simples présentations et séances de formation. Il est également important de parler de l'aspect humain du changement. Sachez que certaines personnes vont résister, et préparez-vous à cette situation.    . Analysez la disposition des personnes. Votre équipe est-elle prête pour le changement ? Est-ce le bon moment ? Organisez une brève réunion pour discuter de vos idées et écouter leurs opinions. Avoir une idée de leur charge de travail et de leurs emplois du temps vous aidera à déterminer un moment approprié pour mettre en place le changement.    . Soyez transparent. Dès le début, assurez-vous que votre équipe connaisse les motifs pour lesquels vous avez décidé de passer à un nouveau système de travail. Informez-les régulièrement sur votre évaluation des outils ; dites-leur ce que vous recherchez et expliquez-leur les efforts que vous y consacrez. Cela les aidera à comprendre la raison du changement et, avec un peu de chance, à soutenir l'initiative.    . Selon Jerry Manas, « Il est important de clarifier toute inquiétude de leur part, et idéalement, de trouver un moyen pour eux de satisfaire leurs besoins en soutenant les vôtres. »   [inlinetweet] La #Gestionduchangement consiste à trouver un moyen pour votre équipe de satisfaire ses besoins en soutenant les vôtres. via @jerrymanas @wrike [/inlinetweet]    . Abordez les inquiétudes. Après avoir annoncé le changement, faites des permanences dans votre bureau ou dans une salle de réunion privée, où vos employés peuvent exprimer leurs inquiétudes et échanger sur leurs difficultés. Cela va non seulement leur permettre de se sentir impliqués dans la décision, mais également les aider à comprendre les choses sous une nouvelle perspective et à résoudre les difficultés avant qu'elles ne prennent trop d'ampleur.    . Mesurez le succès. Comment savoir si votre transition a été un succès ? Observez ce système de notation développé par Harvard Business Review qui permet d'attribuer une note à un projet. À l'aide de ce système de note DICE, les organisations peuvent déterminer le succès de leurs programmes en demandant aux responsables de noter chacun des quatre facteurs constituant le DICE : durée, intégrité, implication et effort.    . Continuez à évaluer. L'évaluation ne se termine pas une fois le système sélectionné ou le processus de signature électronique DocuSign lancé . Une à deux fois par mois, il est utile de tenir des réunions de vérification avec votre équipe pour que les choses avancent bon train et pour vous assurer que vous exploitez au maximum votre nouvel outil. Cela sert également de rappel concernant l'utilisation du nouvel outil et d'opportunité d'obtenir des retours sur le nouveau processus.     Avancez en toute confiance Comme vous avez pu le constater, la route du changement est rarement linéaire. Il y aura des accidents de parcours et des doutes concernant le changement. Si vous prenez en compte l'aspect humain dans la gestion du changement et que vous comprenez que le changement est rarement accueilli avec éloges et approbations, vous serez mieux équipé pour gérer cette tâche.    . Souvenez-vous que le changement est inévitable dans toute organisation. En mettant en place le bon planning, vous pouvez lancer une transition réussie qui transformera et perfectionnera votre société et votre équipe.  

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