Por qué tu equipo es un desastre... y cómo mejorarlo
Resulta que no estamos conectados de manera natural para jugar bien juntos. Cualquiera que haya observado alguna vez cómo juegan los niños a los juegos de equipo lo entenderá. El trabajo en equipo es justo eso: TRABAJO. Y si piensas que esto es algo más que obvio, te digo que no. Un estudio de UC Berkeley afirma que las personas con alto rendimiento (alias potentes) a las que se les fuerza a trabajar en un grupo con otras personas potentes obtienen resultados por debajo de la media. En parte porque acaban discutiendo sobre quién consigue ser "el jefe de la manada" en vez de trabajar para conseguir un consenso. Y en parte porque los trabajadores de alto rendimiento se centran menos en la tarea y no comparten información de la forma más eficaz. Están demasiado distraídos sobre su estatus de líderes como para trabajar más duro como jugadores de equipo. Las conclusiones del estudio están muy bien resumidas en el siguiente vídeo de 50 segundos: [embed]https://www.youtube.com/watch?v=8hJuBlJiVfw[/embed] Si los trabajadores más productivos consiguen mejores resultados como superestrellas solitarias, ¿qué esperanza nos queda a los demás? Por qué somos tan horribles en el trabajo en equipo En una entrevista reveladora con la publicación Harvard Business Review, el destacado psicólogo del trabajo y la organización J. Richard Hackman comparte el porqué de que los equipos no funcionen de manera natural: No tengo ninguna duda de que cuando tienes un equipo, existe la posibilidad de que genere magia... Pero no cuento con ello. Las investigaciones demuestran de manera consistente que los equipos defraudan a pesar de todos los recursos adicionales de los que disponen. Continúa afirmando que hay muchos problemas que fulminan cualquier beneficio consecuencia de la colaboración, en ocasiones anulando todos los aspectos positivos. Por un lado, los equipos tienen muchas ventajas: Comparten más (y tienen una mayor diversidad de) recursos que los que podrían tener individualmente. Tienen mayor flexibilidad para hacer uso de sus recursos (por ejemplo, si alguien se pone enfermo, un equipo se puede organizar para cubrir esa baja). Disponen de muchas oportunidades para el aprendizaje colectivo (por ejemplo, en la mayoría de las ocasiones aprendemos con las interacciones sociales y colaborar en cada tarea compartida representa una oportunidad para aprender). Tienen el potencial para las sinergias: ese momento en el que todo funciona y el trabajo en equipo produce magia. Y, al final, en un estudio tras otro se demuestra que el rendimiento real de los equipos con frecuencia es peor que el de las personas que trabajan individualmente. Si es así, ¿por qué? Hackman, en una charla que ofreció en el MIT Media Lab en 2005, sugiere que solo hay dos razones principales para el fracaso de los equipos: 1. A menudo se emplean equipos para hacer trabajos que los harían mejor trabajadores individuales Cuando pones a un grupo a hacer un tipo de tarea creativa que encaja mejor con un trabajador individual, básicamente les estás tendiendo una trampa para que fracasen por decisión del comité. Piensa en producciones creativas como obras de teatro, óperas o novelas. Aunque, por supuesto, es posible crearlas en grupo, lo cierto es que son más comunes (y eficientes) las creaciones individuales. 2. Es frecuente estructurar y dirigir los equipos de formas que reprimen su potencial Esto, en líneas generales, representa la dificultad de la vida corporativa que, en vez de facilitar las condiciones para que un equipo prospere, establecen estructuras que reprimen la productividad del equipo y el esfuerzo colaborativo. Puede ser burocracia, liderazgo débil, competición innecesaria, desánimo o conflictos interpersonales, todo esto va mermando las probabilidades de que un equipo pueda desempeñar un trabajo de un modo productivo. Entonces, ¿cómo podemos deshacernos de esas estructuras opresivas y liberar a nuestros equipos para que trabajen mejor juntos? Hackman sugiere generar las condiciones apropiadas para que el equipo pueda funcionar de manera óptima y esas condiciones quedan recogidas en su Modelo de cinco factores. Modelo de Hackman: 5 condiciones para que prospere el trabajo en equipo En 2002, J. Richard Hackman publicó el libro titulado Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances. Hackman y sus compañeros estudiaron equipos analíticos en organismos de inteligencia de los EE.UU., orquestas de cámara y sinfónicas, equipos de cuidados para pacientes en hospitales, grupos de gestión, personal de tripulación de vuelo y otros grupos variados con el ánimo de identificar tres atributos principales que poseen todos los grupos con éxito: Satisfacen tanto a clientes internos como externos. Desarrollan capacidades que aplican en el futuro. Los miembros encuentran relevancia y satisfacción dentro del grupo. Su investigación le llevó, a continuación, a identificar cinco condiciones necesarias (o ingredientes, si te gusta más) que dan como resultado estos tres atributos que se ven en un equipo. A esto lo llamó Modelo de cinco factores. Estos cinco factores aumentan la probabilidad de la eficacia del equipo y acabarán aumentando sus capacidades a medida que las condiciones se mantengan. Los cinco factores son: 1. Ser un equipo de verdad (y no solo por el nombre) Los equipos eficaces describen claramente quién forma parte del equipo y su pertenencia es, al menos, razonablemente estable. Además, tienen tareas compartidas. 2. Tener una dirección convincente por la que todos luchan Los objetivos son lo suficientemente claros, desafiantes y significativos como para conseguir que los miembros del equipo estén motivados para trabajar juntos. ¡Hora de establecer objetivos INTELIGENTES! 3. Tener una estructura adecuada que optimice el trabajo en equipo La estructura del equipo, la manera interna en que se organiza y trabaja, tiene que posibilitar el trabajo en equipo y no dificultarlo. Si, por ejemplo, solo una persona aprueba el trabajo de 20 personas, entonces el cuello de botella no permitirá que el equipo sea eficaz. 4. Tener un contexto de apoyo dentro de la organización El equipo debe recibir una serie de cosas de la organización matriz con el objetivo de poder hacer su trabajo eficazmente: Recursos materiales suficientes y disponibles Recompensas basadas en el rendimiento del equipo Fácil acceso a la información necesaria para su trabajo Formación y consultas técnicas disponibles para el equipo 5. Disponer de orientación y formación experta Los equipos eficaces tienen acceso a un mentor o un instructor que les ayuda con las cuestiones y los desafíos relativos a su trabajo o a sus habilidades individuales. En un estudio de Ruth Wageman, la investigación mostró que aquellos equipos que se configuran correctamente pueden beneficiarse más de una buena formación. El siguiente diagrama muestra el poco beneficio que proporciona la formación a un equipo que está mal configurado para el éxito. ¿Preparado para dotar a tu equipo? En resumidas cuentas: si cumples con estas cinco condiciones básicas, tu organización podrá crear y mantener equipos eficaces, además de brindarles una oportunidad más completa para desarrollarse como una unidad productiva. El trabajo en equipo es algo que hacemos que crezca intentando perfeccionarlo. Si es fuera en el campo de fútbol, dentro de una casa o bien en una sala de conferencias corporativa, resulta fundamental saber que el trabajo en equipo no se produce de manera natural, a menos que cumplas con las cinco condiciones indicadas anteriormente Un buen equipo marca el camino hacia el éxito, posibilita la colaboración, recibe apoyo externo y nombra a la dirección adecuada. Con estas cinco condiciones para el éxito: juntos conseguiremos más. Y hablando de más... Hackman no es el único que teoriza sobre qué hace a un equipo ser eficaz. Lee más información sobre otros 5 modelos de eficacia de equipo en esta entrada del blog: 6 modelos diferentes de eficacia de equipo para comprender mejor al tuyo
De qué forma perjudican los silos de marketing a tu organización
"¿Me dices que ya tenemos páginas de inicio para eso? ¿Y funcionan?" "Sí, está todo en la hoja de cálculo". "Chicos, tenéis que escribir una entrada en el blog sobre X". "Ya lo hemos hecho. Se publicó el mes pasado". "¿Cuándo hemos enviamos este correo electrónico?" "Ayer. A las 20 000 personas de la lista". Las conversaciones anteriores normalmente se producen por la existencia de silos de marketing. Casi un 65 % de los agentes de marketing admiten que los silos complican las campañas en las que trabajan. ¿Cómo se puede obtener más visibilidad del trabajo que se realiza cuando los agentes de marketing hacen un trabajo del que nadie sabe nada? Este es el motivo por el que puede que te hayas dado cuenta al seguir una marca en Twitter de que usa un tono amable y atento con los problemas del cliente, pero que después envía correos informativos sobre el producto fríos e impersonales que suenan como si estuvieran escritos por máquinas. En la entrevista del vídeo que aparece a continuación (duración: 5:21), Gillian Tett, autora de El efecto Silo: el peligro de la experiencia y la promesa de romper las barreras, explica exactamente qué son los silos: Tett dice lo siguiente: "Vivimos en un mundo donde todos pensamos que estamos hiperconectados gracias a los teléfonos móviles, Internet, etc. Pero nuestras vidas y nuestras mentes están increíblemente fragmentadas. [inlinetweet prefix="" tweeter="" suffix="via @Wrike"] En muchas de las grandes organizaciones, la fragmentación es tal que la mano derecha no sabe lo que hace la izquierda."[/inlinetweet] Cuando se fragmentan las labores de marketing y el personal lleva a cabo campañas sin unas tácticas y unos objetivos unificados, surgirán problemas que afectan a toda la organización. Tres perjuicios de los silos de marketing para tu empresa Analicemos cómo los silos ocasionan problemas para el marketing del producto, la percepción de la marca por parte de los clientes e, inevitablemente, para los resultados finales. 1. Los silos provocan experiencias de cliente incoherentes ¿Alguna vez te has preguntado por qué el correo de bienvenida de la herramienta SaaS para la que te acabas de registrar no se corresponde con el tono de las publicaciones del blog de la empresa? Eso es porque un equipo redacta los correos electrónicos de la vía de alimentación, mientras que otro crea las publicaciones del blog y ninguno de ellos trabaja con unas calendario editorial común. (O puede que los estén ignorando). Mientras tanto los clientes piensan: "¿Es la misma empresa?" o "Lo que prometen en el material de marketing no es lo mismo que lo que ofrecen realmente". Bryan Yeager, analista de eMarketer afirma lo siguiente: “Los silos ocasionan redundancias. No te permiten obtener una sola vista del cliente. Desde su perspectiva, eso puede provocar experiencias inconexas”. Uno de los principios fundamentales del marketing eficaz es centrarse en el cliente. Algo que va desde el conocimiento de los problemas del cliente hasta el análisis de cómo puede percibir la marca en función de los diferentes puntos de contacto por los que pasa este. Cuando los equipos de marketing se encuentran en silos, estos puntos de contacto varían en función de la percepción particular de la marca que tenga cada equipo, los compradores y el recorrido del cliente. Y eso no es nada bueno. 2. Una coordinación ineficaz desemboca en la repetición del trabajo El equipo de marketing de correo electrónico trabaja en páginas de inicio para una campaña de educación. Ellos no lo saben, pero el equipo de contenidos también está elaborando un modelo para estas páginas de inicio basado en las publicaciones del blog más recientes. ¿Trabajo malgastado? Claro. Cuando el personal de marketing trabaja en silos, el trabajo se repite, aunque se podría evitar si hubiera algo más de coordinación y una mejor comunicación. Shari Harley, fundadora y presidenta de Candid Culture, una empresa internacional de formación y consultoría que devuelve la imparcialidad al entorno de trabajo, tiene cinco consejos de comunicación que podrían ayudar a abordar este aislamiento del equipo. Son los siguientes: Dejar que todos sepan lo que estás haciendo Crear oportunidades para los diferentes equipos de marketing que les permitan comunicarse de forma regular Pedir a las personas con las que normalmente no trabajas que te den ideas para lo que tienes entre manos Mostrarte abierto a ayudar, aportar nuevas ideas y compartir proyectos Continuar las iniciativas para compartir ideas que hayas iniciado Uno de los principios del marketing de Agile es acabar con el despilfarro (una herencia de la producción Lean). Los silos malgastan algunos de los recursos más preciados que tiene la empresa: tiempo, trabajo y potencial intelectual. ¡Comunícate mejor y aúna esfuerzos! Fuente de la imagen 3. Los objetivos centrados en los silos tienen prioridad sobre los objetivos globales de la empresa "Mi objetivo de marketing en las redes sociales este trimestre es conseguir 35 000 seguidores". "Emmm, ¿pero cómo se traduce esto en ganar 100 nuevos clientes?" Si el equipo trabaja en un silo, tendrá que centrarse en los KPI centrados en el producto o el canal diseñados para mejorar la función del propio equipo. Esto no beneficia a toda la organización. De hecho, en la mayoría de los casos impide a las personas ver el panorama general más importante. Idealmente, todos los KPI o los OKR se convierten en objetivos empresariales más generales. Y si no es así, entonces hay que solucionarlo. Sin embargo, la cuestión es que los equipos que trabajan en silos no necesariamente conocen los objetivos globales a menos que un jefe del equipo de marketing los comunique abiertamente. Todo ello deriva de un buen liderazgo. Acaba con los silos de marketing ¿Cómo se puede acabar con estos obstáculos? La escritora Gini Dietrich (Marketing in the Round: How to Develop an Integrated Marketing Campaign in the Digital Era) habla de cómo solucionar los problemas de fragmentación de los silos de marketing en el vídeo siguiente (duración: 2:32): Estas son las claves: Si acabas con los silos, el cambio afectará a la cultura Necesitarás la participación del director general para que lidere Necesitarás un equipo de valedores/mentores que se encargará de encabezar el cambio Tendrás que recordar constantemente lo que implica para cada empleado acabar con los silos En resumen, los silos de marketing perjudican tu trabajo, dañan tu reputación a ojos de los clientes e, inevitablemente, la organización acusa el trabajo malgastado y la ineficacia de la producción. Ha llegado el momento de acabar con ellos. Ya. Para obtener más información acerca de cómo acabar con los silos entre equipos de marketing, e incluso entre departamentos, lee mi anterior publicación del blog: Cómo acabar con los silos de trabajo entre departamentos.
