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Dominar la eficiencia en una era de incertidumbre económica: información extraída del Informe de eficiencia de Wrike
Productividad 10 min leídos

Dominar la eficiencia en una era de incertidumbre económica: información extraída del Informe de eficiencia de Wrike

El Informe de eficiencia de 2023 de Wrike ofrece información valiosa sobre cómo los líderes empresariales elaboran estrategias para lograr la eficiencia y cómo combaten la presencia persistente de la materia oscura del trabajo.

Cómo sincroniza Wrike la estrategia, los objetivos y los sprints
Productividad 10 min leídos

Cómo sincroniza Wrike la estrategia, los objetivos y los sprints

Una empresa con un gran producto o una gran cartera de productos tiene que trabajar para sincronizar la estrategia con los esfuerzos diarios de cada empleado. Si los equipos no están coordinados, la estrategia sigue siendo solo un hermoso documento. En este artículo, revelaremos cómo nuestra empresa alinea los objetivos en los diferentes niveles, qué objetivos se establecen en las diferentes etapas de la planificación y quién participa en la planificación. Wrike tiene tres niveles de objetivos de producto: Anual Trimestral Objetivos por sprint específicos para cada equipo En cada nivel, hay empleados que crean los procesos y son responsables de alcanzar los objetivos. Estrategia y objetivos anuales Wrike cuenta con una estrategia de empresa y una estrategia de producto que la respaldan. Para entender cómo se relacionan las dos, veamos un ejemplo. Si una empresa quiere operar más en el segmento de clientes corporativos, se deben realizar ciertos cambios en el producto, es decir, en la estrategia del producto. La estrategia de empresa es mucho más amplia. Además de los cambios en los productos, necesitamos, por ejemplo, cambiar la forma en que contratamos personas en el departamento de ventas, reestructurar el marketing, etc. La estrategia de empresa se basa en decidir en qué segmentos del mercado queremos entrar, mientras que la estrategia de producto se centra en cómo se debe cambiar el producto para entrar en estos segmentos de manera efectiva. Dado que la estrategia de producto y la estrategia de empresa están estrechamente relacionadas, sus actualizaciones se producen de forma sincrónica. Por lo general, revisamos la estrategia una vez al año. La estrategia de empresa es responsabilidad del equipo ejecutivo, en el que la organización del producto está representada por el vicepresidente de producto. El equipo ejecutivo se reúne periódicamente y, como resultado, define la estrategia general de la empresa. Así es como queda claro lo que queremos lograr como empresa. El equipo de producto participa menos en este proceso: por ejemplo, el vicepresidente de producto puede pedirle a alguien que trabaje en un tema específico o que prepare los datos necesarios. El equipo de producto participa mucho más en la estrategia de producto. El vicepresidente de producto es responsable de este proceso y todos los equipos de producto participan. Para entender mejor el proceso de estrategia de producto, es importante entender cómo está estructurado nuestro equipo de producto. Se compone de divisiones separadas (unidades). Cada unidad tiene su propio líder. En este artículo, los llamaremos director de producto principal, pero también puede ser director de producto o director de producto sénior. Dentro de las unidades hay equipos de producto, cada uno dirigido por un director de producto. La creación de la estrategia del producto se lleva a cabo en dos direcciones: descendente y ascendente. El método descendente es el vector general del desarrollo del producto que ha diseñado el vicepresidente de producto. Para ello, se utilizan diferentes datos de referencia: estrategia de empresa, tendencias generales del mercado, estudios sobre la competencia, informes de agencias de análisis como Gartner, análisis de ventas de productos (por ejemplo, los segmentos más sólidos, los segmentos en crecimiento, etc.). Toda esta información nos ayuda a entender en qué debemos centrarnos. Además, nos permite entender nuestras limitaciones. ¿Qué recursos podemos invertir en el desarrollo de productos este año? ¿Qué porcentaje debemos gastar en los procesos de soporte obligatorios, como mejorar la plataforma técnica y corregir defectos? La dirección descendente forma el marco dentro del cual deben formularse propuestas concretas de iniciativas estratégicas. La dirección ascendente son las ideas sobre iniciativas estratégicas aportadas por el equipo de producto. Las formulan los directores de producto principales, pero por lo general lo consultan primero con los directores de producto de su unidad. Esta es una oportunidad para que los directores de producto presenten sus ideas y participen en la elaboración de la estrategia del producto. Cuando se recopilan todas las propuestas, se discuten en una serie de reuniones de líderes de unidad, donde se evalúa cada idea. Consideramos las áreas de inversión que luego se incluirán en la estrategia del producto de acuerdo con diferentes criterios. Los procesos de priorización se refinan y mejoran constantemente. Por ejemplo, podemos calcular el posible ROI que puede derivarse de la introducción de una idea, ver cómo encaja dentro de la estrategia de la empresa y evaluar cada idea según el ICE. Tras las discusiones y la priorización, el vicepresidente de producto analiza los resultados y elabora la estrategia del producto para el próximo año. La estrategia establecida pasa primero por un proceso de recogida de reacciones. Los directores de producto principales la estudian y discuten cuidadosamente, y luego la llevan a una reunión con todos los directores de producto. El resultado es una estrategia de producto refinada: Combinación de inversiones: Esto incluye dónde y cuánto invertiremos este año en porcentaje. Objetivos de producto de alto nivel del año: Un ejemplo de este objetivo podría ser lanzar una solución para un nuevo segmento del mercado o hacer que el producto cubra algunas nuevas necesidades de las grandes empresas. Los objetivos de alto nivel sirven de inspiración y, por lo general, resultan ser bastante abstractos, en el sentido de que no está nada claro cómo se pueden lograr exactamente estos objetivos. Debería haber bastantes objetivos de este tipo. Este año tenemos tres de ellos. Para cada objetivo, definimos una métrica básica sobre cómo mediremos el éxito. Subobjetivos específicos para cada objetivo: Estos trazan el camino hacia los objetivos de nivel superior en los que todos creemos como equipo. Al mismo tiempo, este camino todavía se formula de manera bastante abstracta a nivel de objetivos intermedios que queremos alcanzar, no de características específicas. Por ejemplo, actualmente estoy a cargo de un objetivo llamado «Mejorar la configurabilidad de la plataforma». Un director de producto principal específico es responsable de cada uno de los subobjetivos de este objetivo. La tarea de este director en la fase de planificación consiste en aclarar los subobjetivos y, junto con el analista de producto, determinar las métricas para ellos. Trabajaremos en la métrica de objetivos a lo largo del año, por lo que, para las métricas de subobjetivos, estableceremos objetivos trimestrales. Objetivos trimestrales Los objetivos trimestrales se derivan de los subobjetivos definidos durante la planificación anual y pueden, en cierta medida, superponerse con ellos. Al principio de la planificación trimestral, ya tenemos, en primera aproximación, los objetivos (subobjetivos para los objetivos anuales de alto nivel) y los resultados clave (objetivos para las métricas que hemos definido para cada trimestre). Sin embargo, desde principios de año, podrían haberse producido algunos cambios, por lo que es posible que se revisen algunos de los objetivos. Es posible que decidamos no trabajar en algunos objetivos en el próximo trimestre y, en cambio, centrarnos solo en una parte de los objetivos. También puede haber nuevos objetivos adicionales en un trimestre determinado. Al igual que los objetivos anuales, los trimestrales se discuten primero entre el vicepresidente de producto y los directores principales de producto (quienes consultan con su equipo de gestión de productos). Tras analizar los objetivos trimestrales con los líderes de unidad, el vicepresidente de producto presenta los objetivos trimestrales en una reunión general de todos los directores de producto, responde a las preguntas y recopila comentarios. La siguiente tarea de los directores de producto es proponer iniciativas concretas que ayuden a lograr este objetivo y el cambio deseado en la métrica. Las ideas sobre iniciativas se discuten dentro de la unidad con todos los directores de producto y de desarrollo (después de todo, las iniciativas deben ser realistas). En nuestra empresa hemos contratado directores de unidad para que se ocupen del desarrollo dentro de las unidades. Ayudan a planificar cómo, dónde y qué equipos asignar. Además, los propios equipos pueden evaluar sus capacidades y comprender qué iniciativas están preparados para emprender en el próximo trimestre y cuáles no. Las ideas también pueden requerir un debate con otros equipos y unidades. Wrike es un producto grande y complejo y, a menudo, necesitas la ayuda de otros equipos para lograr un objetivo. Para formular correctamente los planes trimestrales, es necesario tener en cuenta y calcular todas estas dependencias y acordar cómo lograremos el resultado general. Tras todas las discusiones, los planes se incluyen en la app Wrike, que es nuestra principal herramienta de gestión. Para asegurarnos de que tenemos el mismo concepto de qué planes se han acordado y por qué, se celebra una reunión general en la que los directores principales de producto presentan los planes de la unidad. A la reunión asisten todos los directores de producto y de desarrollo, así como todas las personas que lo deseen. Objetivos por sprint Un equipo específico es responsable de los objetivos de cada sprint, incluido su director de producto. Todos los equipos de Wrike trabajan según Scrum, con una iteración de dos semanas (algo muy práctico cuando el ciclo de planificación es común a toda la empresa). Los procesos específicos pueden diferir considerablemente de un equipo a otro. Tiene que ser práctico para el equipo, y lo único que la empresa exige es que cada equipo tenga un incremento de producto al menos una vez cada dos semanas para acercarnos al objetivo común. El equipo en su conjunto establece los objetivos del sprint para alcanzar los objetivos trimestrales que hemos formulado conjuntamente para el trimestre. Por lo general, en la revisión del sprint el equipo presenta el progreso que se ha realizado en relación con los objetivos trimestrales. Todos los equipos intentan establecer objetivos ambiciosos, por lo que a veces no se cumplen los objetivos del sprint. Creemos que esto no es un gran problema, ya que el equipo tiene la tarea de planificar cada sprint para que la unidad se acerque al objetivo trimestral general. Herramientas de planificación Intentamos sacar el máximo provecho de la app Wrike, al menos para fines de testado interno. Se pueden crear diferentes niveles y jerarquías de objetivos. Le damos objetivos anuales, subobjetivos, planes trimestrales con métricas e incluso objetivos por sprint. Los objetivos se pueden ver en diferentes secciones. Por ejemplo, si un director de producto planifica sprints, es posible que no tenga en cuenta en absoluto otras jerarquías de objetivos. Al mismo tiempo, la conexión entre los niveles se conserva y siempre se puede rastrear o visualizar. Usamos Wrike principalmente para la fase de implementación. El desarrollo de diferentes opciones de planes y lluvias de ideas se suele realizar en Excel o Miro, ya que son más adecuadas para trabajar con datos no estructurados. Estructura de objetivos en Wrike Estrategia de empresa (equipo ejecutivo): anualmente Estrategia de producto : anual. Responsable: vicepresidente de producto Información de referencia: Estrategia de empresa Datos de mercado (tendencias, analistas, competidores, ganancias/pérdidas, etc.) Combinación de inversiones actual Áreas de inversión propuestas (directores de producto principales en colaboración con directores de producto) --> evaluación Resultado: Combinación de inversiones Objetivos anuales con métricas (tres este año) Subobjetivos con métricas (p. ej., mejorar la configurabilidad de la plataforma) Prioridades de los objetivos Cada objetivo cuenta con un director de producto principal que perfecciona la definición e impulsa el debate sobre las métricas Ciclo de recogida de reacciones Objetivos trimestrales: Subobjetivos para este trimestre A sugerencia del vicepresidente de producto, ciclo de recogida de reacciones Clarificación de métricas para el trimestre: director de producto principal y analista Iniciativas propuestas: directores de producto y equipos, se debaten con el director de producto principal, se presentan a un grupo más amplio Resolución de dependencias entre unidades Objetivo del sprint (establecido por el director de producto y el equipo) Este artículo ha sido escrito por Anna Lopatuhina, directora y directora de producto de Wrike.

Hacer más con menos: Cómo hacer frente al coste oculto de los despidos
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Si en tu empresa ha habido despidos, es posible que te hayan pedido que asumas más proyectos y tareas. Aquí te explicamos cómo generar la capacidad necesaria para hacerte cargo de más cosas.

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En todas las empresas cada vez más se espera que los empleados hagan más con menos, y Wrike está ahí para ayudar en este sentido. En nuestra anterior serie de entradas de blog, compartimos consejos sobre la manera de optimizar los resultados con menos recursos.

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La paranoia de la productividad puede provocar desgaste y dañar el compromiso de los empleados. Descubre cómo un software de gestión del trabajo puede liberarnos de la paranoia de la productividad.

Tendencias de marketing digital a tener en cuenta en 2023
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En 2023, ten en cuenta estas seis tendencias de marketing digital a la hora de crear objetivos y estrategias para tu departamento de marketing.

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Marketing 10 min leídos

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El marketing está en constante evolución. A continuación te contamos algunas de las tendencias clave de marketing digital para este año, desde retransmisión en directo hasta podcasts.

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Descubre los beneficios de la transformación digital en la gestión de proyectos y cómo contribuyen a lograr resultados óptimos. ¡Incluimos algunos ejemplos!

Retención de personal: el coste real de perder a los trabajadores con más talento
Liderazgo 10 min leídos

Retención de personal: el coste real de perder a los trabajadores con más talento

¿Cómo detectar a un excelente gestor? Son personas que fomentan una cultura de productividad y excelencia, que hacen que trabajar con ellas sea ameno y que conectan con sus compañeros de equipo a nivel personal. Son personas que inspiran a los demás y dirigen a su equipo hacia el éxito. En pocas palabras, hacen que los demás quieran entrar y quedarse. Si la tasa de rotación del personal es baja, puede que te parezca que eres un buen gestor. A fin de cuentas, si pierdes a pocas personas del equipo cada año, algo debes de estar haciendo bien. ¿Pero qué pasa si esa alta tasa de retención del personal es negativa? ¿Acaso ello indica que no estás despertando el interés de los empleados ni creando una cultura de complacencia? ¿Qué sucede si las pocas personas que se van son precisamente las mejores y más brillantes? La rotación de personal cuesta a las empresas estadounidenses 160 000 millones de dólares al año. Sustituir a un empleado puede salirle a tu empresa por el doble de su salario anual. Y con un personal que rinde mucho y que produce aproximadamente un 400 % más que la media de los empleados, perder a algunos de tus trabajadores estrella puede tener una importante repercusión en las finanzas. No solo cuesta más sustituir al personal que más rinde, un nuevo estudio realizado por SAP y Oxford Economics ha concluido que menos de la mitad de los empleados están satisfechos con sus trabajos, y uno de cada cinco afirma que le gustaría dejarlo en los próximos seis meses.   Fuente: Harvard Business Review Ha llegado la hora de redefinir los conceptos de compromiso y retención del personal. Analizaremos el coste real de perder a un empleado, que van más allá de los gastos obvios de contratación, y descubriremos los motivos reales por lo que los trabajadores que más rinden y los grandes portentos dejan sus trabajos.  ¿Has ganado 13 000 millones de dólares? El coste real de la rotación de personal Según el departamento de Trabajo de Estados Unidos, el número de estadounidenses que dejan sus trabajos es actualmente el más alto de casi una década: 3100 millones de personas abandonaron voluntariamente sus trabajos en enero de 2017.  Semejante rotación de personal resulta cara. Anuncio del puesto y contratación, formación y pérdida de productividad: los costes se van sumando rápidamente en organizaciones que no pueden invertir activamente en su plantilla.  Gastos de contratación: entre anunciar los puestos vacantes, analizar las candidaturas y entrevistar a los candidatos, el proceso de contratación supone un gasto considerable para las empresas. Cubrir un puesto vacante cuesta 4000 dólares y lleva 52 días de media para las empresas estadounidenses, hasta 13 000 millones de dólares al mes.  Gastos de contratación: de media las empresas gastan el equivalente de entre seis y nueve meses de salario de un empleado en localizar y formar a su sustituto, sin incluir el valioso tiempo que dedica el equipo de administración y los supervisores durante la formación laboral.  Pérdida de productividad: estos gastos indirectos son más difíciles de cuantificar, pero siguen teniendo un impacto significativo en las finanzas de la empresa. Los recién contratados simplemente no son tan productivos como la persona a la que sustituyen, y podrían tardar entre uno y dos años en alcanzar el mismo nivel. Por no mencionar los posibles errores que pueden cometer los nuevos empleados, que no están familiarizados con los procesos, las herramientas y las políticas de la empresa.  Falta de interés: cuando un compañero se va, es inevitable que el resto de los empleados se pregunten por qué e incluso consideren la opción de dejar la empresa también. Este efecto dominó puede provocar un aumento considerable de empleados faltos de interés, que se traduce en un coste de hasta 550 000 millones al año de pérdida de la productividad para las empresas estadounidenses.  Para traducir estas cifras en términos más cuantificables diremos que en un trabajador asalariado que gana 60 000 dólares al año, tu empresa probablemente gastará 45 000 dólares en sustituirlo.  Síntomas de que alguien está a punto de abandonar la empresa Como un jugador de póquer que da pistas de su mano, el comportamiento de un miembro del equipo puede avisarte de que pretende dejar su trabajo.  Un nuevo estudio realizado por investigadores de las universidades de Utah, Florida y Arizona describe un conjunto de 13 comportamientos previos a dejar el trabajo que los gestores pueden utilizar para identificar los posibles candidatos a abandonar el barco y tal vez intervenir a tiempo para convencerles de que se queden.  Entre las pistas conductuales se incluyen las siguientes:  Reducción de la productividad  Reticencia a comprometerse con plazos largos Merma del entusiasmo mostrado por el objetivo de la organización  Menos disposición para colaborar  Los signos típicos del adiós inminente de un empleado, como llevar traje en una oficina en la que se viste informalmente o un aumento repentino del número de citas médicas, no se muestran como una evidente correlación estadística con empleados que abandonaron la empresa poco después.  Los investigadores también han concluido que la búsqueda de empleo sube un 6 % alrededor de la fecha de aniversario de su contratación, se incrementa en un 12 % en torno a los cumpleaños y se intensifica hasta el 16 % en reuniones no relacionadas con el trabajo, como reuniones escolares, cuando la gente es más propensa a reevaluar la situación de sus objetivos vitales. Con estas cifras, es tentador aceptar la rotación de personal como un hecho vital. Sin embargo, muchos de los motivos del abandono de los empleados son sorprendentemente sencillos, incluso para quienes más rinden, y los administradores que no preguntan por qué se quieren ir sus empleados puede que estén perdiendo innecesariamente personas caras de sustituir.  El nuevo modelo de retención de personal Aunque los paquetes de beneficios y los bonos competitivos siguen siendo una parte importante de la ecuación, ya no son suficientes para retener a las personas con más talento.  En los últimos años se ha producido un cambio considerable en la dinámica de relaciones entre empleados y empresarios: los jóvenes profesionales de hoy en día esperan trabajar para muchas empresas a lo largo de su trayectoria profesional, y pretenden cumplir sus objetivos y crecer personalmente en cada fase.  Este cambio contradice la necesidad de un nuevo modelo de retención de personal que empiece por la contratación y se extienda a la creación de un entorno laboral enriquecedor.  Las estrategias eficaces de retención del personal empiezan por contratar a la persona adecuada.  Uno de los motivos más habituales para abandonar sus trabajos durante los primeros 12 meses es la falta de satisfacción, así que no exageres el puesto ante los candidatos. Sé sincero con lo que implica el trabajo realmente y cómo se van a medir los resultados. Lori Goler, directora de personal de Facebook en todo el mundo, comparte su pregunta favorita de la entrevista con The Wall Street Journal:  "'¿Qué has hecho el día en que llegas a casa del trabajo y piensas que tienes el mejor trabajo del mundo?' Quiero estar segura de que, independientemente del trabajo o el puesto al que se incorpore, la persona en cuestión pueda disfrutar de bastantes de las cosas que incluya en su respuesta. Ese es el modo de conseguir que alguien desarrolle sus puntos fuertes desde el principio". La adaptación al puesto no es lo único que hay que tener en cuenta a la hora de contratar; la adaptación a la cultura es más importante que nunca. Los millennials representan más de la mitad de la mano de obra actual, y el quién de su trabajo diario importa tanto como el qué. Quieren trabajar junto a personas de su agrado y con las que disfruten colaborando. Y si no lo encuentran en la empresa, lo buscarán en cualquier otro lado.  Entonces, ¿cómo puedes crear una cultura de compañerismo?  En un artículo publicado en LinkedIn Pulse, Josh Bersin, fundador de Bersin by Deloitte, pide a los administradores de las empresas que apliquen la jerarquía de necesidades de Maslow al cultivar una cultura vibrante en el espacio de trabajo que cumpla las expectativas de los empleados que más rinden.  Cuando el personal se siente seguro (bien pagado), quiere que su trabajo tenga un sentido, poder aplicar sus habilidades e intereses personales en él, sentirse apreciado y trabajar para una empresa de la que sentirse orgulloso.  El reconocimiento y las compensaciones económicas siguen siendo una forma importante y práctica de crear una cultura positiva, por lo que las subidas de sueldo, los ascensos y el reconocimiento público de tus mejores empleados son elementos fundamentales para mantener su interés.  Como explican Jean Martin y Conrad Schmidt en un artículo para Harvard Business Review, “incluso los empleados que no se consideran grandes portentos trabajan mejor en un lugar en el que lo bueno le sucede a aquellos que se lo merecen”.  Aunque el reconocimiento público sigue siendo un elemento fundamental en una cultura de empresa próspera, el alto rendimiento también requiere contacto con los superiores y frecuencia de reconocimiento por su parte.  El 50 % de los empleados que más rinden esperan como mínimo una reunión mensual con los superiores, pero solo el 53 % afirma que recibe la información que quiere de sus superiores.  Los directivos más ocupados deben sacar tiempo para las frecuentes reuniones personales con los mejores miembros del equipo o se arriesgarán a que estos se sientan poco apreciados o estancados en sus carreras profesionales.  Otro aspecto crucial de la cultura de una empresa que ayuda a retener a los que más rinden es el de la formación continua, que no solo beneficia a tu personal, también es bueno para tu organización. Los que más rinden y los grandes portentos representan el futuro liderazgo de la empresa, y dicho proceso debe iniciarse en las primeras fases de sus carreras profesionales.  Pero ya no es suficiente enviar al personal a conferencias, talleres o programas de titulación de tres días de duración. Los mejores empleados de hoy en día demandan oportunidades de formación continua que se imparte a través de innovadoras plataformas que se adaptan a sus calendarios personales.  La formación continua debe encontrarse entre las prioridades cotidianas y los calendarios del personal que más rinde. Incluso los directivos con poco presupuesto para formación pueden estructurar nuevos proyectos y asignaciones como oportunidades de formación para que los que más rinden sigan manteniendo el interés. No obstante, aplicar todas las ideas anteriores sobre retención del personal no te garantiza la conservación de los mejores empleados.  Al finalizar la jornada, la gente simplemente no se quedará en una empresa en la que se sienta estancada.  Incluso después de controlar factores como el salario, el puesto de trabajo y el sector, un estudio realizado por Glassdoor determinó que los trabajadores que estaban más tiempo en el mismo trabajo sin cambiar de puesto son más propensos a dar un paso más en su carrera profesional e irse a otra empresa.  Para conservar a tus mejores empleados tienes que ofrecerles una ruta clara hacia el progreso, además de reconocerles como futuros líderes desde el principio.  Una gran empresa estudiada por Glassdoor solucionó este problema dando a los que más rendían acceso a foros exclusivos de discusión en línea, gestionados por la dirección general, que se centraban en los retos más acuciantes de la empresa. Los que más rendían compartían sus soluciones y se ofrecían para recibir nuevas asignaciones, lo que no solo aumentaba la transparencia y la implicación, sino que vinculaba directamente al equipo ejecutivo con las estrellas incipientes de la empresa. Soluciones a la rotación del personal Las empresas están experimentando un cambio hacia lo que Deloitte denomina la “nueva organización”, que se caracteriza por equipos y trabajadores con mucho poder de decisión.  Con el fin de conservar a los mejores empleados y seguir siendo competitivas, las empresas deben ir más allá de las estrategias de participación tradicionales como los paquetes de beneficios y los bonos competitivos. Los directivos más inteligentes reconocerán la necesidad de crear un entorno de trabajo interesante con una enraizada cultura de aprendizaje, y definirán un nuevo modelo de liderazgo y desarrollo profesional para sus equipos.  Como escribió Josh Bersin, "las empresas con un alto rendimiento dan el mismo buen servicio a sus empleados y a sus clientes".

¡Deja de intentar quedar siempre bien! La guía del estoicismo para gestionar conflictos en el trabajo
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La colaboración y los conflictos no son adversarios, sino aliados. Aprende a gestionar conflictos en el trabajo con estos consejos.

Impulsa el futuro de tu trabajo con Work Intelligence de Wrike
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Wrike tiene el gusto de anunciar Work Intelligence, el motor más completo basado en inteligencia artificial y aprendizaje automático que aprovecha millones de acciones de los usuarios para aumentar la automatización, hacer recomendaciones y predecir resultados.

Seis tendencias que definirán el trabajo en el futuro (infografía)
Productividad 3 min leídos

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Te traemos las seis tendencias que definirán el futuro del trabajo y, sobre todo, la forma de trabajar durante la próxima década. ¡Toma nota!

Cinco desafíos de la transformación digital y cómo afrontarlos
Liderazgo 10 min leídos

Cinco desafíos de la transformación digital y cómo afrontarlos

La transformación digital se desencadenó con la invención del ordenador personal y se aceleró cuando apareció Internet, ya que, gracias a este, las personas pudieron comunicarse instantáneamente en todo el mundo. La siguiente revolución tuvo lugar alrededor de la «nube», cuando los equipos de todo el mundo pudieron acceder a sus datos de forma segura con independencia de su ubicación. Ya en 2020, la pandemia obligó a muchas organizaciones a cambiar su forma de trabajar de un día para otro, y de nuevo colocó en primer plano la transformación digital. Según la consultora McKinsey, las respuestas a la pandemia han acelerado varios años la adopción de tecnologías digitales y muchos de estos cambios podrían permanecer a largo plazo. Al fin y al cabo, Zoom no se hubiera impuesto tan rápidamente sin la transición obligada de millones de empresas hacia el teletrabajo y la colaboración virtual. El espacio de trabajo continuará evolucionando a medida que las empresas buscan ser más eficaces para trabajar de forma más inteligente. Pero, ¿qué es la transformación digital? ¿Cuáles son los elementos a tener en cuenta por las organizaciones para afrontar el futuro del trabajo? Y, ¿cómo afrontar los desafíos más importantes de la transformación digital para garantizar su éxito en este nuevo entorno? ¿Qué es la transformación digital? La transformación digital es diferente en cada organización. Implica tener una mentalidad abierta para establecer nuevos paradigmas sobre cómo los equipos trabajan internamente entre sí y externamente con los clientes. Se trata de aprovechar la tecnología moderna para informar sobre las decisiones operativas a todos los niveles de la empresa, desde perfeccionar los procesos comerciales hasta reformar la cultura interna y mejorar las interacciones con los clientes. Con la digitalización masiva, el aumento de tecnología emergente ha llevado a muchos empleados a experimentar fatiga digital a medida que sus empresas adoptan cada vez más aplicaciones y software para «estar siempre conectados» mientras teletrabajan. Aunque no se trata solo de adoptar tecnología. También se trata de tener una orientación hacia el crecimiento a largo plazo. Desde el lado corporativo, ser capaces de innovar más rápido para avanzar con los tiempos es la principal razón por la que las empresas adoptan la transformación digital. Existen numerosos motivos para invertir en tecnología, pero el éxito de su implementación a menudo se asocia con los siguientes desafíos de transformación digital. Cinco desafíos comunes de la transformación digital Obtener la aprobación de los directivos Obtener la aceptación de los directivos suele ser el mayor obstáculo porque es posible que ya hayan establecido flujos de trabajo o hayan invertido en tecnología que, en su momento, resultó efectiva, pero que ahora es obsoleta. Con la pandemia parece que todo eso ha cambiado. A principios de 2020, el 67 % de los directivos de EE. UU. manifestó preocupación en cuanto a la migración de todo su negocio a la nube. Actualmente, la mayoría de las empresas no tiene otra opción que adoptar las tecnologías digitales. Esa vacilación inicial rápidamente se convirtió en necesidad. Tanto es así que el 70 % de los directivos afirma que la creación de nuevos modelos de negocios digitales y flujos de ingresos ha avanzado meses o años a consecuencia de la pandemia. Los resultados hablan por sí mismos. ¿Qué sentido tiene, entonces, no dar una oportunidad a las nuevas tecnologías o los nuevos procesos? Gestionar la resistencia de los empleados Por otro lado, es posible que tu equipo directivo ahora esté desafiando lo establecido cuando se fundó la empresa y apostándolo todo por la transformación digital. El hecho de que los directivos estén convencidos de las ventajas de las nuevas herramientas digitales no significa que todos en la organización lo hayan aceptado. Por lo tanto, si obtener el apoyo de los directivos es la prioridad número uno, ya que ellos aprueban los presupuestos, entonces obtener el apoyo de los diferentes departamentos, tanto a nivel de los jefes de equipo como de los empleados, es la prioridad número dos. Es probable que sean ellos los que utilicen estas herramientas a diario, por lo que su adhesión es más importante que cualquier otra. Como ocurre con todas las nuevas tecnologías, al principio tu equipo se sentirá incómodo usándolas. Es una reacción normal porque están acostumbrados a procesos que les son familiares y, al introducirse algo nuevo, esa familiaridad se quiebra. La respuesta «así es como siempre lo hemos hecho» no es válida cuando una empresa quiere diferenciarse de sus competidores y crecer. Solo asegúrate de que las razones para adoptar la transformación digital sean de largo alcance. Y recuerda que vuestro viaje de transformación digital no está en manos de una sola persona o un solo departamento. Haz que los empleados se impliquen durante el proceso de incorporación animándolos a hacer preguntas y a participar en la implementación. Esto les generará la sensación de estar participando en el proceso de toma de decisiones en lugar de sentir que tienen la obligación de usar una nueva tecnología. Además, el hecho de disponer ya de una estrategia agile puede ayudar a tu equipo a afrontar las incertidumbres durante la implementación de las nuevas tecnologías o los procesos asociados a la «nueva normalidad». Reducir la dependencia de las herramientas tradicionales Imagina a tu equipo en la época del lápiz y el papel; tendría que usar notas adhesivas para comunicarse, calendarios de escritorio para programar reuniones y confiar en las llamadas telefónicas para hacer seguimiento de los proyectos. Es difícil imaginar que una empresa en 2021 pueda crecer y colaborar de manera eficiente con métodos tan rudimentarios cuando ahora hay tantas soluciones sofisticadas disponibles. Si confías en herramientas tradicionales como el correo electrónico y las hojas de cálculo (que claramente van un paso por delante de las notas escritas a mano y las llamadas telefónicas), estas tienen sus propias limitaciones. La bandeja de entrada y las hojas de cálculo tienen su utilidad, pero los equipos modernos no pueden conformarse con estas herramientas básicas. La dificultad reside sobre todo en que no son escalables ni versátiles. Buscar en el correo electrónico actualizaciones de proyectos y comentarios sobre documentos es tedioso y requiere mucho tiempo. Simplemente rastreando el correo electrónico resulta complicado responder con rapidez a preguntas como cuál es la última versión del vídeo de demostración y qué documento debo revisar y aprobar. En cuanto a las hojas de cálculo, aparte de su apariencia excesivamente abrumadora, sus fórmulas y formatos avanzados carecen de la versatilidad de las herramientas en la nube. Además, es imposible guardar archivos en hojas de cálculo o configurar recordatorios de proyectos porque estas funciones no existen en Microsoft Excel o Google Sheets. Funciones como la revisión en línea de elementos visuales proporcionan una gran visibilidad a los comentarios urgentes e integran notificaciones a los usuarios, que aceleran los tiempos de aprobación.  La colaboración es más fluida que nunca porque todo está en la nube. Cuando utilizas una solución de gestión del trabajo colaborativo (CWM) como Wrike, un sistema centralizado permite almacenar todos tus comentarios y actualizaciones de archivos, automatizar las aprobaciones, realizar un seguimiento de los índices de productividad de tu equipo y mucho más. Asimismo, con funciones incorporadas como las @menciones y las etiquetas cruzadas, puedes mantener a todos informados. Así puedes guardar una «prueba escrita» de todos los trabajos en curso y futuros. Cuando el objetivo de una organización es ser ágil y escalable, confiar en herramientas tradicionales puede proporcionar «familiaridad», pero no es la mejor decisión empresarial. A largo plazo, es preferible actualizar el entorno tecnológico, incluso si esto supone a corto plazo que tu equipo encuentre dificultades a la hora de adoptar estas innovaciones. Superar las dificultades financieras Si bien la transformación digital parece indispensable para innovar más rápidamente y ganar resiliencia, tu presupuesto puede no ser suficiente para modernizar tus procesos. Sin embargo, desarrollar una estrategia de negocio para una nueva tecnología puede resultar intimidante porque a menudo se considera como tu «única oportunidad» para obtener la aprobación del presupuesto. A la hora de introducir una tecnología nueva en tu equipo, es más fácil derribar las barreras utilizando pruebas gratuitas de software. En el momento de redactar tu estrategia de negocio, incorpora ejemplos de incumplimiento de plazos por tu equipo, o explica cómo este no ha podido lograr sus KPI debido a obstáculos recurrentes. Luego, haz que todo el equipo utilice a modo de prueba el nuevo software para la gestión de algunos proyectos y documenta vuestra experiencia. ¿Cuáles son las ventajas en comparación con el sistema antiguo? ¿Es posible hacer un mejor seguimiento del progreso del proyecto? ¿Cómo influye en la rentabilidad? Analizar el proyecto y responder a este tipo de preguntas puede ser de gran ayuda para obtener la aprobación del presupuesto. Wrike Free, por ejemplo, permite a un número ilimitado de usuarios gestionar sus tareas en una plataforma centralizada, parecida a las utilizadas por las grandes compañías y organizaciones de rápido crecimiento. El número ilimitado de usuarios significa que el conjunto de los miembros del equipo puede trabajar en la misma plataforma. Con 200 subtareas disponibles, es un punto de partida fantástico para las organizaciones que desean descubrir los beneficios de un sistema robusto de gestión del trabajo colaborativo. Sincronizar todas tus tecnologías A medida que consideres agregar nuevas herramientas a tu entorno tecnológico, ciertos aspectos técnicos como el modo de transmisión de datos pueden resultar abrumadores. A menos que tengas una sólida formación tecnológica o de TI, manejar las API puede ser una experiencia confusa y cargada de jerga técnica. Cuando trabajas con Wrike, la integración es muy sencilla porque Wrike Integrate permite sincronizar más de 400 conectores incorporados con aplicaciones profesionales en las instalaciones físicas y en la nube. Conectores universales permiten asimismo conectar Wrike con miles de otras aplicaciones con API accesibles. Y lo que es mejor, el sistema está diseñado para que todos lo aprendan, no es necesaria ninguna competencia en programación. No dejes que los desafíos de transformación digital te abrumen Si quieres adoptar nuevas tecnologías o reinventar tus procesos empresariales, no te rindas ante las dificultades. Cuando estés listo para descubrir cómo las grandes compañías y las organizaciones de crecimiento rápido administran su trabajo con una solución de gestión del trabajo colaborativo, entra aquí para comenzar tu prueba gratuita de Wrike.

Cómo está ayudando Wrike a las comunidades durante la crisis de la COVID-19
Noticias de Wrike 5 min leídos

Cómo está ayudando Wrike a las comunidades durante la crisis de la COVID-19

Descubre cómo Wrike apoya a los clientes, reconoce a los miembros de la comunidad y financia causas impactantes durante la crisis de la COVID-19.

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“Si haces lo que siempre has hecho, obtendrás lo que siempre has conseguido”. ~ Anónimo Aunque hay cierto desacuerdo sobre a quién atribuir esta gran cita (hay fuentes que la relacionan con Henry Ford o Tony Robbins), no se puede negar que el mensaje tiene peso. Sin embargo, con demasiada frecuencia, los líderes y los directores enseñan a sus equipos a seguir los mismos procesos desfasados y, además, esperar resultados diferentes. Los procesos de trabajo unen a los elementos y garantizan la compleción de las tareas de forma sistemática y organizada para perder la menor cantidad de balones posible. No obstante, los procesos no deben establecerse y olvidarse. Tienes que evaluarlos consistentemente para identificar lo que no funciona y, a continuación, usar dicha información para crear sistemas más idóneos para tu equipo. El cambio es la única constante en tu equipo y, por eso, tus procesos deben reflejarlo. ¿Cómo haces para identificar los procesos de trabajo de tu equipo y, después, modificarlos en consecuencia? Esto es todo lo que debes saber: ¿Cuáles son tus procesos de trabajo? En el glosario Baldrige se explica que, “el término ‘procesos de trabajo’ hace referencia a los procesos de creación de valor interno más importantes. Son procesos en los que participa la mayor parte de la plantilla de la organización y aportan valor para el cliente, las partes interesadas y los accionistas”. Si quieres reducirlo a una definición más sintética podemos decir que tus procesos de trabajo son formas estándar de realizar las cosas importantes. Ya se trate de producir un informe concreto o lanzar un producto completamente nuevo, suele haber un flujo sistematizado de información y un conjunto estándar de tareas que el equipo tiene que realizar. ¿Por qué son importantes estos procesos? Consiguen que el equipo disponga de la misma información y, además, garantizan que todo el mundo tenga una idea clara de qué hay que hacer y qué lugar ocupa su trabajo en el panorama general. “Para ayudar a los equipos a realizar tareas concretas, estos necesitan cierta orientación operativa. Es decir, necesitan que algo o alguien les indique de forma precisa qué deben hacer y cuándo”, explica Watts S. Humphrey en su artículo para el instituto federal estadounidense de investigación y desarrollo de la universidad Carnegie Mellon, “esa es la función de un proceso operativo. Ofrece una descripción breve y sencilla de los pasos necesarios para realizar este trabajo concreto”. No obstante, los procesos no se han diseñado para ser inamovibles, sino que deben cambiar con el equipo, los objetivos y los recursos. Y, para ajustar los procesos de trabajo, primero es necesario identificar los actuales. Cómo identificar tus procesos de trabajo actuales Hay quien cree que identificar la forma en la que se hacen las cosas es una tarea sencilla. Sin embargo, puede que te sorprendas por lo que no se dice (y no se ha documentado), especialmente cuando cuentas con miembros del equipo durante mucho tiempo que solo saben ocuparse de ciertas cosas, ya se les haya enseñado a hacerlas o no. Por eso, conocer los procesos actuales supone algo de trabajo. Se hace así: 1. Recurre a tu equipo El objetivo principal es obtener una visión exhaustiva de cómo fluyen en el equipo las tareas y la información, no solo una panorámica amplia de alto nivel desde tu puesto de observación. Esto implica que tendrás que colaborar estrechamente con el equipo para comprender realmente cómo funciona. A fin de cuentas, son los que están en las trincheras y metidos en el fango de los procesos un día tras otro. “Empieza por un proceso empresarial conocido como el de recibir dinero de los clientes y pagar las facturas”, dice Will Bachman, cofundador de Umbrex y experto en operaciones formado en McKinsey. “A continuación, debes pedir a la persona que se encarga de recoger el dinero que te guíe por su parte del proceso paso a paso. En cuanto dicha persona mencione información que haya obtenido de otra, pregúntale cómo la obtuvo. ¿De dónde lo sacó?” Entonces, te dirigirás a la persona que ha mencionado y repetirás el mismo cuestionario. “Audita toda la cadena hasta la persona encargada de vender el producto en primer lugar”, aconseja Bachman. Este planteamiento parece exasperantemente fácil, pero te sorprenderá la cantidad de directores que no son capaces de recoger la información de su equipo antes de seguir adelante con un nuevo proceso. Tómate tu tiempo para jugar a este juego del pilla-pilla, ya que con seguridad te ayudará a profundizar en tus procesos actuales. 2. Crea un diagrama de proceso Con la información obtenida en el primer paso, crea una representación visual del proceso que te ayude a orientarte. “Empieza por un sencillo diagrama de proceso”, explicó Ilene Marcus, fundadora y directora general de Aligned Workplace. “Se trata de la forma de organizar y conceptualizar el flujo que te permite ver las desconexiones y establecer el marco para aplicar el cambio”. Crear un diagrama de proceso (también conocido como trazado de procesos empresariales) es cada vez más popular en el mundo de los negocios. “Su propósito es entender a la perfección el proceso, las personas, la información, los controles y los resultados, además de poder simplificarlo todo, hacer que sea más eficaz o mejorar los resultados del proceso”, explica elocuentemente esta publicación para LucidChart . Por lo tanto, no tengas miedo de dar rienda suelta a tu creatividad y literalmente lánzate a dibujar tus procesos. Disponer de esa información visual te ayudará considerablemente con el paso siguiente. ¿No te convence el poder de la visualización? Mira lo que sucede cuando Tom Wujec pide a la gente que dibuje el proceso de preparar una tostada: 3. Detecta los problemas Recuerda que el objetivo de identificar el proceso no solo es detectar cómo fluyen las cosas, sino también cómo se pueden mejorar. Esto significa que, aparte de identificar el proceso, también tienes que saber en qué punto pueden descarrilar las cosas. Si sigues los dos pasos anteriores, será mucho más fácil identificar lo que no funciona o si hay partes que no siguen el plan. Utilizando el ejemplo anterior de la recogida de dinero, pronto te darás cuenta de que la persona responsable de usar los fondos para pagar las facturas lucha mes a mes por recibir el visto bueno de la persona que recibe el dinero de los clientes, un obstáculo al que siempre se enfrenta y que ralentiza su labor. Documenta estas dificultades (y otras que puedan surgir) para estar seguro de abordarlas al crear el nuevo proceso. “Documentar y conocer dónde están los problemas te ayudará a esquivarlos y a abordar las dificultades de los empleados que son fundamentales en la aplicación de los nuevos procesos”, añade Marcus. Cómo crear un proceso mejor Ahora que ya sabes algo de cómo es tu proceso de trabajo actual y las áreas que se pueden mejorar, ha llegado la hora de empezar con el paso siguiente: crear un flujo de trabajo que funcione mejor para tu equipo y abordar los problemas operativos que lo ralentizan todo. 1. Plantea preguntas Tal y como hiciste al identificar los procesos actuales, el primer paso para diseñar un nuevo proceso debe ser hablar con los miembros del equipo. Mantén una conversación sincera con ellos. ¿Por qué surge este obstáculo? ¿Hay algo que necesiten, y que no tengan, para hacer bien su trabajo? ¿Qué podría facilitarles el trabajo? Conocer sus preocupaciones, saber por qué suceden y cómo se pueden abordar, te ayudará a crear y aplicar un nuevo proceso que solucione realmente dichos problemas, en lugar de ponerles parches. 2. Crea un nuevo diagrama de proceso Cuando se trata de diseñar un proceso nuevo, concebir otra representación visual será útil para garantizar que atajas todos los problemas detectados durante el análisis. No obstante, no te engañes pensando que este proceso tiene que ser demasiado complejo o formal. Mientras esboces el nuevo proceso sobre el papel de forma que tanto tú como los miembros de tu equipo lo puedan entender, irás por el buen camino. Al pensar en cómo crear el nuevo flujo de trabajo, “diseña el proceso como si iniciaras una nueva entidad con excelentes recursos”, afirma Daniel Feiman, director general de Build it Backwards. De este modo, acabarás con los pensamientos limitantes que tienes al plasmar tu diagrama de proceso. Crearás un proceso que realmente mejorará el funcionamiento del equipo. 3. Recorre el camino a la inversa Crear un proceso totalmente nuevo puede ser una tarea abrumadora. Por eso, lo más sensato es que te lo plantees de forma retrospectiva. “Empieza por el objetivo o la meta del proceso y pregúntate qué hay que hacer para conseguir el resultado”, afirma Michael Clingan, fundador de The Claymore Group. “Haz lo mismo con cada una de las preguntas siguientes hasta que el proceso quede definido. El equipo designará el proceso desde los resultados hasta el inicio”. Supongamos que quieres saber cuál es el proceso que sigue el equipo de contenidos para crear una publicación del blog. En lugar de empezar por el principio, comienza por el resultado final: la entrada se publica. ¿Qué sucede justo antes de eso? Se programa. ¿Y antes de eso? Se realiza la optimización para motores de búsqueda. ¿Y justo antes? Se añaden las imágenes. Continúa retrocediendo por cada una de las piezas del puzle hasta que llegues al inicio, cuando se selecciona la idea de la entrada del blog. Una vez esbozado el nuevo proceso, Clingan propone revisarlo y mejorarlo analizando las tres situaciones siguientes: Cuando no sucede algo que podría o debería ocurrir. Cuando sucede algo que no debería ocurrir. Cuando no sabes lo que sucede. 4. Reduce el volumen Incluso con los pasos anteriores, puede que termines con un proceso sobredimensionado y demasiado complicado. “La mayoría de los procesos se pueden llevar a cabo en no más de seis pasos, aunque sepamos que hay muchas partes variables y subpasos”, afirma Marcus. Por eso es importante que trates de reducir el volumen del proceso para que sea lo más ágil posible. Bachman pone como ejemplo que “siempre es mejor poner tus horarios de apertura en el sitio web que desarrollar un proceso muy eficaz para proporcionar tus horarios de apertura por teléfono”. Consejo: detecta en qué áreas eres capaz de finalizar las cosas simplemente porque siempre las has hecho, ya que puede que sean precisamente tareas que se pueden eliminar por completo. Consejo: mantén los ojos abiertos en las secciones en las que puedas tener una parte del proceso que pasa por muchas manos. Con frecuencia, cuanta menos gente se implique en finalizar una tarea concreta, mejor. Consejo: pregúntate constantemente si podría haber mejores formas de hacer las cosas. Solo porque las cosas se hagan no significa que se lleven a cabo de la forma más eficaz posible. Revisar y aprender es la única forma de mejorar los procesos para el futuro. Facilitar la transición: cómo aplicar nuevos procesos Aunque este nuevo proceso se ha diseñado para ayudar a tu equipo a funcionar mejor mientras abordas los problemas a los que se enfrentan constantemente, habrá cierta resistencia al cambio. Notarás cierta reticencia o dudas al presentar un proceso nuevo y mejorado. Por este motivo, es importante que te comuniques abiertamente con los miembros del equipo y hagas que participen en el proceso como se ha indicado anteriormente. Antes de aplicar esta nueva forma de hacer las cosas, programa una reunión con los miembros del equipo que se verán afectados por este nuevo proceso. Tómate tu tiempo para explicar por qué era necesario el cambio y asegúrate de hablar de los problemas y las preocupaciones identificados y, a continuación, plantea más preguntas o sugerencias acerca del nuevo proceso. Cuanta más gente sepa por qué se ha realizado el cambio y cómo les va a ayudar, más amables e implicados se mostrarán. Conclusión Tus procesos de trabajo tienen que ver con cómo hace las cosas el equipo. Sin embargo, los procesos no deberían simplemente establecerse y olvidarse porque el cambio es la única constante real de tu equipo. Hay miembros que salen y otros que entran. Hay nuevas herramientas y tecnologías que se presentan mientras que otras se retiran. Los objetivos y las metas cambian constantemente. No modificar y mejorar tus procesos para que se adecuen a los cambios solo provocará frustración, desorganización y discusiones. En lugar de esperar a que los miembros del equipo se adapten y, de algún modo, los procesos se modifiquen cuando se introduzcan los cambios, tienes que actuar de forma proactiva para gestionar el cambio identificando los procesos actuales y, a continuación, creando otros nuevos que harán que las tareas fluyan y sean predecibles. Para resumir, el proceso es el siguiente: Cómo identificar tu proceso de trabajo actual: Prepara la ayuda de tu equipo para obtener un conocimiento completo. Crea un diagrama de proceso para disponer de una representación visual de este. Detecta los problemas y en qué punto del proceso actual fallan las cosas. Cómo crear un proceso mejor: Plantea preguntas no solo para saber qué hay que solucionar de un nuevo proceso, sino por qué sucede en primer lugar. Crea un nuevo diagrama para que puedas ver plasmado el nuevo proceso. Sigue la línea del proceso a la inversa desde el resultado hasta el inicio. Reduce el volumen para no terminar con un proceso sobredimensionado o excesivamente complejo. Utiliza esta información para conocer tus procesos actuales y realiza las modificaciones necesarias; de este modo, tu equipo será eficaz, eficiente y estará organizado, independientemente de lo que se les presente. Biografía de la autora: Kat Boogaard (@kat_boogaard) es una escritora afincada en el medio oeste que trata temas relacionados con la carrera profesional, el desarrollo personal y el mundo del trabajo independiente. Es columnista de Inc., escribe para The Muse, trabaja como editora profesional para The Everygirl y contribuye en medios de toda la web.

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