Эксперименты по продуктивности, определившие нашу рабочую жизнь
Когда в конце 18-го и начале 19-го века Америку захлестнула промышленная революция, менеджеры предприятий стали плотнее интересоваться продуктивностью труда. За последующие десятилетия Конгресс США принял нормативы безопасности, предназначенные для улучшения условий работы и ограничения количества рабочих часов в день. В то же время социологи начали исследовать факторы, влияющие на продуктивность, и результаты их экспериментов отражаются и в том, как осуществляется рабочий процесс столетия спустя. Все эти исследования привели к открытию важных фактов о человеческом поведении, мотивации и о том, как эти факторы затрагивают нашу продуктивность. Эффект Хоторна Одно из самых известных исследований продуктивности было призвано с точностью установить факторы, влияющие на результаты индивидуальной работы. Ученые распределили испытуемых по двум группам: контрольной группе и группе, работавшей в условиях, определяемых исследователями. Шаг за шагом экспериментаторы повысили освещение, изменили количество рабочих часов, перенесли время перерывов и изменили ряд других факторов. Эксперимент показал, что, какое бы изменение они ни совершали, продуктивность неизменно росла, тогда как контрольная группа оставалась на прежнем уровне. Что еще интереснее – продуктивность повышалась после любых изменений, как положительных, так и отрицательных. Результат остался прежним и после возврата к исходным условиям. Как выяснилось, сам факт того, что предприятие рассматривало возможность перемен и проявляло заботу о своей рабочей силе, значительно повысил мораль работников. Даже когда изменения приходились им не по душе, рабочие, помня о запланированных руководством улучшениях, прилагали максимум усилий, что напрямую увеличивало их производительность. Иерархия потребностей Маслоу В 1943 году психолог Абрахам Маслоу опубликовал работу, в которой обрисовал 5-уровневую иерархию индивидуальных потребностей. В ее основе лежала простая идея: если человек не может удовлетворить самые базовые, простые нужды, у него не появится стремления достичь чего-то на более высоком уровне. Чтобы повысить продуктивность среди сотрудников, нужно начинать с самого низа и удовлетворять потребности в порядке их появления в иерархии. 5 уровней Физиологический: на работе это главным образом еда, питье и удобство непосредственно рабочего места. Безопасность: речь идет не только о безопасности жизни, но и о финансовой стабильности, здоровье и благополучии в целом. Принадлежность: чувство связи с коллегами по работе, формирование дружеских отношений. Уважение: уверенность в своих силах, уважение со стороны других. Саморазвитие: чувство того, что человек может достичь любой поставленной цели, и мотивация к достижению новых уровней успеха в рамках компании. Удовлетворение потребностей на каждом уровне иерархии позволяет создать благоприятную атмосферу и ведет к росту эффективности работников. Теория ожиданий Теория ожиданий подробно рассматривает мотивацию и стремление рабочих реализовать свой полный потенциал. В 1964 г. ученый Виктор Врум предположил, что люди делают выбор, исходя из своих соображений о том, приведет ли их линия поведения к желаемому результату. По сути все наши выборы сводятся к трем базовым элементам: Ожидания: вера в то, что вложенные усилия дадут желаемый результат. Часто на этот фактор влияет уровень личной уверенности и предполагаемая сложность поставленной задачи. Инструментальность: вера в то, что вы будете вознаграждены за приложенные усилия. Валентность: насколько вы цените предполагаемую награду. Работникам нужна уверенность в том, что их усилия не останутся незамеченными и в случае достижения или превышения поставленных нормативов будут поощрены чем-то ценным. Работодателю требуется определить, какую награду хотят получить его работники, ясно дать понять о наличии такой награды и на постоянной основе выдавать ее за выдающиеся успехи. [staffpicks] Более высокая зарплата не повышает продуктивность Само собой напрашивается предположение, что денежные поощрения ведут к большей производительности и удовлетворенности от работы – и недавние исследования фокусируются на взаимосвязи денег, награды и настроения работников. Удивительно то, что те же самые исследования демонстрируют: хотя связь между удовлетворенностью и эффективностью определенно имеется, деньги не играют здесь особой роли. Вот подборка любопытной статистики: 87% работников не концентрируются на работе Недовольные сотрудники работают на 10% хуже Недовольные и неэффективные сотрудники приводят к общим убыткам в размере 500 млрд долларов в год Удовлетворение работой увеличивает продуктивность на 12% Так как же сделать своих работников счастливыми и тем самым улучшить результаты их труда? Ответ прост: требуется не просто повышать зарплату, а вкладывать деньги в программы поддержки сотрудников. Эта тенденция проявляется повсеместно – все больше работодателей предлагают такие бонусы, как отпуск по уходу за ребенком, неограниченные оплачиваемые отгулы, центры по уходу за здоровьем и возможность работать из дома. По сути это все тот же эффект Хоторна. Чувствуя, что о них заботятся, работники вкладывают в свой труд больше сил. Все эти теории сводятся к простой истине: работникам любой отрасли и поколения хочется осознавать, что их ценят и уважают. Компании, которые не жалеют денег на удовлетворенность своих сотрудников, замечают прирост продуктивности. Инвестирование в бонусы, широкую поддержку работников, улучшение условий труда дает гораздо лучший результат, нежели простое повышение зарплаты, потому что исследования снова и снова подтверждают, что довольные сотрудники – это эффективные сотрудники. Об авторе Майк Хански – писатель для сайта Bid4papers. Секрет его высокой продуктивности прост: занимайся тем, что тебе нравится. И не забудь беруши. Именно в этом порядке. Повысьте мотивацию своей команды, отдав рутинную работу Wrike. Попробуйте бесплатно.
Что такое идентификация рисков в управлении проектами?
Если задать Google строку поиска «почему проваливаются проекты», вы получите несколько страниц статей и ресурсов, включая нашу статью «Пять причин, почему не выполняются проектные планы и как их избежать». Многие причины носят процедурный характер и касаются, например, определения области действия, методологии и коммуникации, но есть и общая тема: отсутствие процесса выявления рисков. Плохое управление рисками — проблема, которая касается не только крупных компаний. Малые предприятия делают такие же ошибки, которые могут быть для них не менее (если не более) катастрофическими. Поэтому идентификацией проектных рисков должны заниматься не только крупные предприятия — она должна лежать в основе любого бизнеса. Что такое управление рисками? Управление рисками — это процесс выявления, отслеживания и обработки потенциальных рисков, которые могут повлиять на общее состояние бизнеса и его репутацию. Британская Ассоциация управления проектами (Association for Project Management, APM) описывает это так: «Анализ рисков и управление ими — это процесс, который позволяет видеть как отдельные рисковые события, так и общий риск, и проактивно ими управлять, достигая успеха путем снижения угроз, реализации возможностей и получения наилучших результатов». Проект, который не поддерживается руководством, в который не вовлечены стейкхолдеры и для которого не практикуется строгий подход к выявлению рисков и управлению, имеет повышенный риск неудачи. Рассматривать риски нужно в самом начале проекта, чтобы на основе сделанных выводов можно было принять решения относительно области воздействия, процессов и ресурсов. Управление рисками — это не просто процесс, это культура. Том Уилсон (Tom Wilson), директор по управлению рисками компании Allianz, напоминает: «Управление рисками — это культура, а не культ. И работает она только тогда, когда ее практикуют все, а не только лишь несколько первопроходцев». С другой стороны, существуют риски, которые могут пойти на пользу проекту. Например, изменение правил организации может устранить бюрократию и сэкономить ваше время. Такие позитивные риски называют «возможностями», в отличие от негативных рисков — «угроз». Подробнее об этом написано в нашем посте «Что такое позитивные риски в управлении проектами?» Что такое жизненный цикл и процесс идентификации риска? Первый шаг процесса управления рисками — идентификация рисков. Вот как этот шаг описан в нашем руководстве «Оценка рисков проекта»: «Составьте список всех возможных рисков и возможностей, которые только могут прийти вам в голову. Если вы будете сосредоточены на одних лишь угрозах, вы можете упустить шанс предложить заказчику неожиданную ценность». Последняя часть определения убедительно доказывает необходимость включения позитивных рисков в планирование — вы должны использовать любую возможность, чтобы удовлетворить стейкхолдеров. Как же выявляют риски? Для этого существуют различные концепции, и вы должны выбрать ту, которая лучше всего соответствует практике работы и ресурсам вашей организации. Институт управления проектами (Project Management Institute, PMI), например, опубликовал исчерпывающее руководство, в котором подробно объясняется его модель выявления рисков. Жизненный цикл идентификации рисков работает, как подпроект, и представляет собой процесс, который обеспечивает ключевые элементы общего плана управления рисками. Процесс идентификации рисков имеет определенную структуру и состоит из шести этапов: Типовая спецификация Базовая идентификация Подробная идентификация Внешняя перекрестная проверка Внутренняя перекрестная проверка Завершение отчета Как определяются риски при управлении проектами Для краткости мы сосредоточимся на первых трех шагах, которые охватывают идентификацию рисков; последующие шаги необходимы для проверки и формализации выводов в отношении общего объема проекта. Типовая спецификацияЭто заявление о наличии риска, основанное на полученной информации о причинах, последствиях, воздействии, областях риска и событиях. Зафиксировать все это в определенной последовательности помогает структурированный шаблон. Базовая идентификацияЭто ответ на два вопроса о потенциальных рисках: почему с данными рисками должны (или не должны) столкнуться именно мы, и сталкивались ли мы с ними ранее. Первое можно получить с помощью SWOT-анализа, а второе обычно берется из отчета по результатам проекта или из базы знаний. Подробная идентификацияЭто более трудоемкий шаг, чем предыдущие, но он обеспечивает детализацию, необходимую для верной оценки риска. PMI называет пять необходимых инструментов: Интервьюирование Анализ предположений Анализ документов Дельфийский метод Мозговой штурм Завершив эти шаги, вы должны классифицировать риск на следующем этапе — в ходе внешней перекрестной проверки. Об этом мы пишем в статье «Структура разбивки рисков». Пятый этап — это внутренняя перекрестная проверка, в ходе которой риски сопоставляются с соответствующими частями работ. На этом этапе у вас начинает формироваться представление о том, какие части проекта более рискованны, чем другие, и какие стратегии снижения риска следует принять. В ходе завершения отчета выводы оформляются в виде серии диаграмм, охватывающих рискованные области, причины рисков и их действие. Совет: ведите по всем вашим проектам реестр рисков, к которому вы можете обращаться, приступая к новому проекту — для этого можно использовать такой инструмент, как Wrike. Примеры идентификации рисков Приведем пару примеров: первый основан на методологии PMI, описанной выше, а второй отражен в онлайн-реестре рисков. Пример идентификации риска 1 Пример идентификации риска 2 Эти два примера не обязательно представляют альтернативные подходы. Скорее, первый является шаблоном идентификации риска, а второй — пример из реестра рисков с той же информацией. При использовании онлайн-инструмента управления проектами становится намного проще управлять обоими процессами, обеспечивая прозрачность для заинтересованных сторон. Как составить план управления рисками Думайте о найденных вами рисках как об основе вашего плана управления рисками, в который обычно входят следующие части: Выявление рисков Оценка рисков Распределение ответственности за те или иные риски между участниками проектной команды Реакция на риски Планирование постоянного мониторинга новых рисков и их устранения К моменту завершения этапа выявления рисков у вас уже будет подробная информации по каждому риску, и вы сможете оценивать их, назначать ответственных и определять меры реагирования. Но на этом работа не прекращается. По мере реализации проекта нужно отслеживать и выявлять новые риски. Важна и ответственность за риски, поэтому должны быть определены процессы коммуникации и эскалации. И это приводит нас к следующему вопросу: кто должен контролировать риски? Кто должен контролировать риски? В крупных организациях риск-менеджеров назначают из числа руководителей высшего звена, часто формируются комитеты по рискам с участием представителей различных департаментов, которые отчитываются перед генеральным директором и советом директоров. В таких компаниях управление рисками также регулярно контролируется извне. Для небольших предприятий используется более легкая модель, но выявление рисков и управление ими всегда должно оставаться приоритетом. Рекомендуется распределять обязанности в самом начале проекта, соотнося при этом организационные роли участников команды и их обязанности. Вот как это может выглядеть для крупных организаций. Спонсор проекта Несет общую ответственность за проект, имеет представление о плане управления рисками и утверждает его. Менеджер проекта Несет общую ответственность за управление рисками, включая коммуникации и эскалации. Ответственный за риск Это может быть член команды проекта или стейкхолдер, который входит в команду и отвечает за тот или иной риск. Комитет по рискам Имеет представление о рисках каждого проекта организации. В небольших организациях владельцы бизнеса часто являются спонсорами проектов, а комитеты по рискам создаются реже. Наиболее добросовестные учредители оптимизируют для себя процессы управления рисками так, чтобы они работали достаточно эффективно. Использование Wrike для управления (и митигации) рисков Управление рисками — критически важная и весьма существенная часть управления проектами. К тому же оно довольно дорого стоит, если учесть, что на него может уходить до 20% всего проектного времени. Тем более странно, что многие крупные организации все еще полагаются на устаревшие инструменты управления рисками, такие как текстовые документы, электронные таблицы и электронная почта. По сути дела это само по себе создает всевозможные риски. Сколько файлов еще должно пропасть, и сколько раз должна всплыть старая версия документа, чтобы об этом задумались? Используя современный, универсальный и мощный инструмент управления проектами, такой как Wrike, вы одновременно повышаете эффективность ведения проекта и снижаете риски. И вот почему: Ваши процессы идентификации рисков и управления ими централизованы и легко доступны Для облегчения выполнения этапов плана управления рисками можно разрабатывать специальные рабочие процессы Чтобы проще было находить одни и те же риски в разных проектах, можно создавать для них дополнительные уровни категоризации и тегов Система предупреждает о наиболее критических и высокоприоритетных рисках Вы всегда в курсе событий и получаете отчеты одним щелчком мыши Коммуникации и совместная работа идут в режиме реального времени Если вам кажется, что это может помочь вам рационализировать ваши процессы управления рисками, вооружитесь Wrike для вашего следующего проекта. Прямо сейчас загрузите бесплатную двухнедельную пробную версию и начните использовать Wrike для управления рисками проектов любого размера.
Диаграмма Ганта: руководство для начинающих менеджеров проектов
Если вы начинающий менеджер проектов, наверняка у вас уже возникли несколько вопросов о диаграммах Ганта. Мы поможем вам научиться понимать и использовать диаграммы Ганта, чтобы ускорить планирование проектов.
Как стать эффективным руководителем отдела маркетинга
Когда дело касается управления командой маркетинга, руководитель должен оставаться на виду и участвовать в совместной работе. Но в то же время не стоит и впадать в другую крайность — когда вы так активно включаетесь в работу, что пытаетесь контролировать любую мелочь. Если участники команды будут чувствовать, что вы стоите у них над душой, оценивая каждый их шаг, то очень скоро вы остановите в них любые творческие порывы. Это два противоположных конца спектра. Но, как вы уже знаете, избежать обеих этих крайностей — задача не из легких. Как же стать эффективным руководителем отдела маркетинга? Опасность чрезмерного контроля Желанием контролировать все и вся страдают многие. Вполне естественно полагать, что, присматривая за своими подчиненными, вы получите более высокие результаты и качественную работу. Да, увлечься контролем очень легко — независимо от того, осознаете вы это или нет. Это объясняет, почему 80% людей сильно преувеличивают свои лидерские способности. Но склонность к излишнему контролю может привести к весьма неприятным последствиям для команды. Снижение доверия. Вам нужна сильная команда. Но если вы все время будете демонстрировать, что есть всего два мнения — ваше и неправильное, вы неизбежно лишитесь их доверия. Ухудшение творческого процесса. Руководитель должен поддерживать творческий потенциал в любой команде, особенно в маркетинге. Перегрузка. Руководителю приходится решать множество задач. Если вы взвалите на себя слишком много проектов, это только помешает результатам вашей работы. «В долгосрочной перспективе это будет хуже для компании. И в краткосрочной, возможно, тоже. Почти невозможно хорошо выполнять работу своих подчиненных вдобавок к своей собственной», — говорит Айра Колб в статье для Business Insider. Отсутствие мотивации и недовольство. Согласно опросам, 70% сотрудников не любят свою работу, а основной причиной этого называют чрезмерный контроль. Все это — весьма убедительные причины избегать чрезмерного контроля. Но самую большую опасность представляет последний пункт этого списка. Но возникает другой вопрос: если вы не хотите стоять за плечом у каждого сотрудника, значит ли это, что вам нужно самоустраниться? Ловим равновесие Конечно нет. Вместо этого нужно найти точку равновесия, удобную для вас и вашей команды. «Я думаю, что эффективные руководители склонны активнее участвовать в общей работе, — говорит Пэм Косанки, маркетинговый директор Renters Warehouse. — Не стоит контролировать любую мелочь или с головой уходить в процесс, но нужно следить, чтобы люди, стратегии и процессы функционировали как единое целое и чтобы цель работы не терялась в общей суете». «Самые эффективные руководители в сфере маркетинга всегда на виду, — добавляет Кит Джонстон, глава отдела маркетинга в Peak Sales Recruiting. — Они ежедневно общаются с различными командами и большое внимание уделяют результатам работы сотрудников. Управление отдельными группами они доверяют руководителям среднего звена, но обеспечивают руководство и поддержку и менеджерам, и участникам команд». Думаете, что не сможете нащупать золотую середину? У нас есть несколько советов, как повысить вашу эффективность в роли руководителя и помочь вам не пересечь тонкую линию, отделяющую уверенное руководство от излишнего контроля. Как улучшить свои навыки руководства 1. Понимайте свою команду Степень вашей погруженности в работу зависит от особенностей вашей команды и ее отдельных участников. Так что первый шаг на пути к эффективному руководству — научиться хорошо понимать, как запустить рабочий механизм вашей команды. «Самые эффективные руководители в сфере маркетинга всегда учитывают ситуацию и обстоятельства, — говорит Джонстон. — Они учатся понимать, что мотивирует их команду, что придает ей импульс и какую форму общения она предпочитает, и в соответствии с этим выстраивают свой стиль руководства». Лучшее, что вы можете сделать — не просто руководить, а понять, какой именно стиль руководства нужен вашей команде. Как этого добиться? Для этого есть множество тактик, например такие: Честно и открыто обсуждайте с командой ее цели, поставленные задачи и стратегии решения. Спрашивайте мнения сотрудников о вашей манере руководства. Наблюдайте за тем, как работают и общаются друг с другом участники команды. Вы даже не представляете, сколько всего вы сможете узнать! Найдите время и проведите с каждым участником команды оценку сильных сторон, чтобы лучше понимать друг друга. 2. Применяйте ситуационное руководство Когда вы научитесь понимать свою команду, модель ситуационного руководства подскажет вам, как подстроить свой стиль управления под потребности сотрудников. «Я — сторонник подхода Кеннета Бланшара к ситуационному руководству, и этот подход служил мне верой и правдой на протяжении моей карьеры», — говорит Джордж Шильдге, генеральный директор Matrix Marketing Group. Если вы не знаете, что такое ситуационное лидерство, то по сути это адаптация своего стиля управления к уровню развития команды, которой вы руководите. Источник Эта модель охватывает четыре стиля руководства, которые обозначены сочетанием буквы и цифры: S-1 Директивный: односторонний поток информации от руководителя к группе. S-2 Наставнический: руководитель убеждает группу. S-3 Поддерживающий: руководитель включает группу в процесс принятия решений. S-4 Делегирующий: руководитель распределяет задачи среди членов группы. Этот подход также определяет различные уровни зрелости и готовности завершить работу. В этом видео вы найдете отличное объяснение модели: Проще говоря, этот подход гласит, что не существует единственно правильного стиля руководства для любой ситуации. «Например, если сотрудник недавно пришел в компанию или работает слабо, я бы применил директивный подход, — делится опытом Шильдге. — Если же у сотрудника богатый опыт и он хорошо справляется с задачами, я стану использовать делегирующий подход». Резюме: вам не нужно учить наизусть все основы ситуационного руководства (если только вы не рассчитываете удивить гостей за столом!). Главное, помните, что вы не обязаны придерживаться одного подхода к управлению. Для разных ситуаций и участников команд могут потребоваться разные подходы. Оцените обстоятельства, а уже затем решайте, как дать команде нужное направление. 3. Не теряйте лес за деревьями Как бы вас не тянуло с головой уйти в решение повседневных задач команды, помните, что не они — ваши главные приоритеты. Если слишком увлекаться мелочами, это неизбежно приведет вас к избыточному контролю. «Руководителю отдела маркетинга нужно сосредоточиться на том, чтобы цели кампании всегда совпадали с общими целями подразделения, — говорит Косанки. — Как бы ни был крут рекламный ролик или кампания в целом, спросите себя: действительно ли она работает и соответствует своей изначальной цели?». «Пока команда занята своими повседневными делами, руководитель должен внимательнее изучать данные и решать, когда начать, когда остановиться и когда продолжить», — добавляет Косанки. Постоянное внимание к общей картине позволит вам избежать чрезмерного контроля над мелкими задачами и удержать команду на верном пути благодаря постановке стратегических целей. В конце концов, это и есть ваша работа. 4. Поддерживайте культуру открытого общения Сотрудники высоко мотивированы и довольны своей работой, когда чувствуют себя ценными участниками команды, а это значит, что вам нужно сохранить атмосферу открытости и честности, чтобы любой сотрудник мог обратиться к вам за помощью или с предложением новых идей. «Я придерживаюсь политики открытых дверей, и это помогает мне получать большую отдачу от подчиненных, — говорит Шильдге. — Так мне обеспечен приток оригинальных идей от участников команды. И никто не боится опозориться или выставить себя идиотом. На самом деле я поощряю открытый диалог, который помогает делиться любыми идеями — и хорошими, и плохими». Что для этого нужно? «Развивайте культуру открытого общения, сотрудничества между отделами и создавайте цепь обратной связи», — советует Шильдге. Вот несколько способов сформировать культуру открытого общения в своей команде: Поддерживайте политику открытых дверей. Можете даже установить определенные часы, когда участники команды смогут зайти к вам и побеседовать. Проводите еженедельные совещания для организации мозговых штурмов и обмена советами и мнениями. По мере возможности используйте поддерживающий стиль руководства, чтобы вовлекать участников команды в процесс принятия решений. Регулярно запрашивайте у подчиненных обратную связь. Организуйте новые задачи таким образом, чтобы сотрудники чувствовали себя подготовленными и обладали всей необходимой информацией. «Когда мы получаем новое рабочее задание, ему нужно присвоить очередность и правильно организовать», — рассказывает Питер Меллер, директор по маркетингу и коммуникациям в юридической компании Scarinci Hollenbeck. 5. Демонстрируйте свою заинтересованность «По моему опыту, если команда не видит, что я кровно заинтересован в работе, их мотивация и вклад в работу значительно снижаются, — говорит Меллер. — Хороший руководитель включается в работу команды над стратегией или проектом и готов пройти весь путь до конца». «Один из важнейших аспектов в маркетинге и управлении — это настрой команды», — соглашается Джонстон. Увы, для некоторых команд именно в этом и заключается самая большая проблема. Вы участвуете в важных совещаниях, видите, как принимаются ключевые решения, и понимаете направление развития компании. Но важно помнить, что ваша команда может быть совершенно не в курсе происходящего. Опрос Harris Interactive, в котором участвовали 23 000 сотрудников, показал, что лишь 37% понимают, чего и зачем пытается добиться их работодатель. Не стоит ожидать, что участники команды будут проявлять инициативу и хорошо работать без вашего надзора, если они совершенно не понимают, каких целей нужно добиваться. Так что не забудьте объяснить им, как их работа вписывается в общую картину. Хотите знать, как помочь участникам команды осознать свой вклад в общее дело? Вы найдете подробные советы в этой статье. По этим же причинам не стоит забывать о собственной ответственности. Качество работы вашей команды — отражение качества вашей работы как руководителя. Когда дела идут не лучшим образом, нет смысла обвинять в этом подчиненных. Потому что на самом деле виноваты будете вы. Принятие ответственности поможет вам сохранить доверие и заинтересованность команды. «Вот что важно: хороший руководитель в маркетинге — это хороший участник команды», — говорит Меллер. Дело за вами Вы хотите поддержать и улучшить работу своей маркетинговой команды. Но в то же время не хотите стоять у них над душой и загубить их творческий дух. Найти равновесие непросто, но вы справитесь с этой задачей, если подойдете к ее решению обдуманно. Вот что нужно эффективному руководителю: Понимать свою команду. Отказаться от единого подхода к руководству. Держать в голове общую картину. Демонстрировать свой настрой на работу с командой и достижение целей. Поддерживать открытое и честное общение. Всегда держите в уме эти пять принципов, и они помогут вам не переступить тонкую грань между успешным руководством и чрезмерным контролем. Об авторе: Кэт Бугард (@kat_boogaard) — писательница со Среднего Запада, круг интересов которой включает в себя такие темы, как карьера, самостоятельное развитие и жизнь фрилансера. Она ведет колонку в Inc., пишет статьи для The Muse, редактирует The Everygirl и живет активной жизнью в Интернете.
Что такое программный интерфейс приложений (API)
Программный интерфейс приложений (API) — это интерфейс, позволяющий двум независимым компонентам программного обеспечения обмениваться информацией. Давайте посмотрим, как маленький, но мощный API-интерфейс может использоваться для связи практически любых процессов.
Тики-така как образец работы в команде
Вы работаете над созданием электронной книги. Ничего сложного, правда? Но давайте вспомним, сколько участников в команде вовлечены в процесс. Когда авторы из группы разработки контента заканчивают писать текст, они передают его в отдел дизайна. Поколдовав над материалом, дизайнеры возвращают его в группу разработки контента для очередной проверки. Далее в игру вступает команда веб-разработки, чтобы создать целевую страницу, с которой пользователи будут скачивать вашу книгу. Затем подключаются специалисты по поисковой оптимизации, благодаря которым люди смогут эту книгу отыскать. Что же происходит после завершения всех этих действий? Весь материал снова передается в группу разработки контента для окончательной проверки. Вам не кажется, что это очень напоминают игру в пинг-понг, где мячик передается от одного игрока к другому? Да, именно так обычно и выполняются стандартные проекты. Очень сложно скоординировать процесс взаимодействия между участниками команды, а тем более, между сотрудниками всего подразделения. Но все же есть примеры, когда удалось довести искусство передачи до совершенства. Давайте взглянем на некоторые из футбольных команд, принимающие участие в Чемпионате мира. Они понимают, что такое командная работа и надежная футбольная стратегия, которая базируется на игре в мелкий пас и известна как тики-така. Тики-така для чайников: чему стоит поучиться у футбольных команд Вы можете полагать, что единственное, что вас объединяет с футбольными игроками — это стремление обойти соперника. Но попытайтесь представить себе футбольный матч. Сначала мяч оказывается у одного игрока, а затем передается по полю и переходит от одного футболиста к другому, пока не попадет в ворота. Это и есть настоящая командная работа. И именно короткие пасы между игроками одной команды и непрерывные движения с мячом называются тики-такой. Сначала этот стиль игры успешно применялся игроками футбольного клуба «Барселона», а затем его переняли и улучшили спортсмены сборной Испании. Именно благодаря этой технике они выиграли Кубок мира в 2010 году. Хотя некоторые спортивные аналитики считают чрезмерное пристрастие к тики-таке причиной проигрыша испанской сборной в матче с Россией на Чемпионате мира 2018, эта популярная стратегия произвела революцию в футболе и определенно достойна того, чтобы быть изученной. Прежде всего, команда должна быть единым целым. В приведенном ниже видеоролике вы можете увидеть, как выглядит тики-така на поле: Итак, зачем нужны эти короткие пасы? Они позволяют команде перемещать мяч по полю короткими передачами, за счет этого снижается вероятность перехвата и повышается процент владения мячом. Игроки лучше контролируют мяч и при этом продолжают приближаться к воротам. Разве это не напоминает вам работу вашей команды? Даже если вы не играете в футбол, вы должны уметь быстро и эффективно «передавать мяч» от одного игрока к другому (как в тики-таке!) и при этом ничего не упустить. Именно последний момент может представлять сложность. Давайте рассмотрим несколько рекомендаций по улучшению обмена информацией между участниками проекта для того, чтобы повысить эффективность командной работы. Командная работа: пять советов по улучшению обмена информацией 1. Начните с серьезного организационного совещания Одна из основных причин успешности тики-таки заключается в том, что это общая стратегия. Во время игры ее использует каждый участник команды. Это говорит о том, насколько важно правильно проинформировать сотрудников, прежде чем вы, образно говоря, выйдете на поле. Поэтому есть смысл собрать всех на организационное совещание. На встрече нужно обязательно затронуть следующие темы: Общие цели Более мелкие задачи в рамках проекта Кто ответственен за эти задачи Календарный план и отдельные вехи для небольших задач Какие дополнительные сведения и инструменты понадобятся для реализации проекта По данным исследования Института управления проектами (PMI) за 2017 г. «Пульс профессии: управление международными проектами», 37% руководителей считают, что проекты срываются из-за отсутствия четко поставленных целей. С их помощью можно оценивать ход работ, и это — основные факторы, способные привести к провалу. Источник Одним словом, вам нужно провести эффективное организационное совещание, чтобы все участники команды были в курсе целей и сроков проекта. 2. Позаботьтесь, чтобы все участники команды не выпускали мяч из виду Организационное совещание имеет очень большое значение. Пересмотрите видео о тики-таке еще раз. Даже если игроки находятся далеко от мяча, они продолжают внимательно следить за ним и за всем, что происходит на поле. Делать передачи гораздо проще, когда все футболисты видят мяч в любой момент игры. С другой стороны, когда один из участников команды несет полную ответственность за проект в течение длительного времени, ситуация начинает постепенно усложняться. Например, группа разработки контента на протяжении долгого времени занимается решением определенных вопросов, связанных с созданием книги. Она вносит правки, устраняет проблемы, учитывает важные сведения, поступающие от партнеров и других заинтересованных лиц. Но после этого эстафета переходит к дизайнерам. Предполагается, что они продолжат работу над книгой и ничего не упустят, хотя не до конца понимают контекст, который воспринимается специалистами по разработке контента как нечто само собой разумеющееся. Передачи становятся более успешными, когда каждый член команды знает, как происходит выполнение задач, даже если они не входят в сферу его ответственности. Но поддержание такого уровня осведомленности не должно требовать от сотрудников каких-либо чрезмерных усилий. Вполне достаточно ежемесячной встречи для объявлений об изменении статуса и ответов на вопросы. Также можно внедрить политику рассылки регулярных почтовых сообщений, например, по пятницам, для чтобы информировать сотрудников о ходе выполнения работ и улучшить командную работу. Можно задействовать и систему управления проектами (например, сервис Wrike, который используют по всему миру). Панель задач с общим доступом позволит каждому члену команды видеть статус и назначенных исполнителей для каждой задачи, а также наладить работу с документами. Также можно настроить получение уведомлений в режиме реального времени о важных вехах и новостях. Это простой и удобный способ информировать участников, чтобы никому из них не пришлось входить в курс дела за считанные минуты. 3. Централизованно храните весь набор необходимых данных Централизованное хранение информации достойно отдельного упоминания, особенно когда речь идет об успешной передаче материалов. Наладить обмен знаниями — одна из самых крупных задач, которую необходимо решить. При работе над проектом возникает множество обсуждений и сопроводительной документации, и новым членам команды приходится срочно с ними знакомиться. Статус задачи будет доступен для всех участников команды, если вы воспользуетесь решением для совместной работы. Оно позволит сотрудникам в любое время получать полный доступ к обсуждениям и прикрепленным файлам. Более того, с таким решением вам не придется лихорадочно искать важные сведения, разбросанные по чатам, электронным сообщениям и многочисленным документам. Это одно из серьезнейших преимуществ, которое отметили сотрудники компании Unbounce, как только начали работать с решением для совместной работы. «Мне не нужно искать подробную информацию в своих записях, Google Документах, таблицах, потому что все хранится в Wrike», — говорит Челси Шольц, менеджер по маркетингу и продвижению брендов. Благодаря централизованному и организованному хранению информации участники команды могут с большей легкостью отслеживать ход работ (даже если в это время мяч не у них!), а когда придет их очередь вступать в игру, у них уже будет доступ ко всем данным. СОВЕТ. Когда вы начнете пользоваться решением для совместной работы, разработайте для участников команды простые правила взаимодействия. Таким образом, сотрудники станут хранить всю нужную информацию в программном приложении. 4. Стандартизируйте планы игры Подготовка — это важно, но давайте поговорим о моменте, когда вам нужно будет передать материалы по проекту другой команде. Нужно сделать эту процедуру как можно более стандартизованной, чтобы предотвратить возможные недоразумения. Вернемся к нашему примеру с электронной книгой. Допустим, группа разработки контента готова передать дизайнерам черновой текст. Создайте стандартную форму запроса или бриф, который участники группы должны заполнить, чтобы внести в него все необходимые сведения, контекст и прочую информацию, которая может понадобиться дизайнерам. Заполнение такого брифа можно считать «официальной» точкой передачи данных, после которой получатель будет знать, что вся нужная информация уже у него и можно сразу приступать к новым задачам без лишних вопросов. А если у вас есть проекты, выполняемые регулярно, теперь можно создать для них шаблоны, чтобы было гораздо проще добиваться стабильных успехов. Например, если вы занимаетесь подготовкой вебинаров, создайте шаблоны не только для слайдов, примечаний и прочего контента, но и для рабочего процесса. Можно указать, в какой момент должна осуществляться передача материалов, кому именно назначены соответствующие задачи, сколько времени должно уйти на их выполнение и остальные необходимые данные. 5. Продолжайте проводить регулярные встречи Вспомните, как в последний раз вы передавали коллегам материалы по проекту. Что вы при этом чувствовали? Испытывали ли вы облегчение от того, что теперь этой работой будете заниматься не вы, а кто-то другой? Для того, чтобы процесс передачи данных был успешным, вся команда должна быть заинтересована в его выполнении. Она не должна думать только о том, как избавиться от своей части работы. Давайте снова посмотрим на тики-таку. Когда футболист передает мяч другому участнику команды, он же не выходит из игры! Все игроки остаются внимательными и собранными, и во многих случаях мяч возвращается к ним. Точно так же должна работать и ваша команда. А это значит, что регулярные обновления статуса или контрольные совещания, о которых мы упоминали раньше, не должны прекращаться после передачи материалов. Их нужно проводить до завершения всего проекта. Нужно стараться, чтобы подобные совещания не превратились в бессмысленные мероприятия, где ничего существенного не обсуждают. Кроме того, не забывайте, что сотрудники не должны чувствовать себя так, словно каждый их шаг изучается под микроскопом. Чтобы такие регулярные совещания продолжали приносить максимальную пользу, профессор бизнес-администрирования Гарвардской школы бизнеса Тереза Эмабайл и Стивен Крамен, психолог и независимый исследователь, подчеркивают, что вы должны понимать ощутимую разницу между попыткой выяснить, все ли хорошо, и жестким контролем. «Проверяя, все ли в порядке, вы укрепляете сотрудничество; контролируя, вы душите инициативу своих подчиненных», — пишут они в статье для Harvard Business Review. Они рекомендуют на подобных совещаниях задавать следующие вопросы: Нужно ли вам что-то для завершения работы по проекту? Вам ничего не мешает? Что лично могу сделать я или наша команда, чтобы вам помочь? «Так вы сможете выяснить у сотрудников, как продвигается их работа, и у них не возникнет ощущение, будто они находятся под постоянным наблюдением», — комментируют авторы статьи. Относитесь к таким совещаниям как к возможности совместно обдумать какой-то вопрос, уладить недоразумение или решить проблему. Так ваши сотрудники сохранят высокий уровень мотивации и будут чувствовать ответственность за конечный результат, а не только за свой личный вклад. Это и есть настоящая командная работа. Воспользуйтесь этими рекомендациями и добивайтесь поставленных целей Передача материалов по проекту может быть сложным и утомительным процессом. Но будьте уверены — всегда возможно наладить успешную передачу, особенно если брать пример с футбольных команд и поучиться у них эффективной стратегии тики-така. Вы все еще уверены, что обойдетесь без системы управления проектами, несмотря на все преимущества, которые мы описали? Если вы выполняете большую часть работы в электронных таблицах, получите нашу бесплатную электронную книгу с пошаговой методикой, которая поможет вашей компании выстроить надежную культуру эффективности и сэкономить время на решение задач.
Как вдохновить команду на достижение корпоративных целей
Настроить команду на достижение долговременных целей организации может быть очень непросто. Иногда это может даже привести к падению производительности. Предлагаем семь практических советов, которые помогут заразить ваших коллег энтузиазмом.
Шесть способов помочь своей команде вернуться из отпуска в рабочем настроении
Если вы настроите свою команду на полноценный отдых, это поможет им вернуться из отпуска готовыми к трудовым подвигам. Узнайте, как помочь своей команде насладиться отдыхом и набраться сил для новых свершений.
Табель рабочего времени в Wrike — как отслеживать затраты времени на выполнение задач
Сегодня мы представляем табель рабочего времени, новую функцию Wrike Resource, которая способствует увеличению гибкости, прозрачности и удобства. Табель позволяет легко вести учет времени, затраченного на выполнение рабочих задач.
Ребрендинг Wrike
Сейчас перед многими компаниями стоят новые вызовы: прозрачность данных, безопасность, удобство пользования, автоматизация. Мы постоянно внедряем инновации в этих областях и сегодня на этом пути достигли новой вехи. Ознакомьтесь с нашей статьей, чтобы узнать о преобразовании Wrike.
Как несогласованность действий в отделе маркетинга вредит вашей компании
«У нас что, уже есть для этого целевые страницы? И они работают?» «Да, это все есть в таблице». «Ребята, напишите-ка пост в блог по теме X». «Мы уже. В прошлом месяце вышел». «Когда мы отправили это письмо?» «Вчера. Всем 20 000 адресатам из списка». Подобные беседы часто случаются из-за плохо организованного обмена информацией в команде маркетинга. Почти 65% маркетологов признают, что из-за разобщенности снижается эффективность кампаний . Как можно отслеживать ход выполнения проекта, если вы даже не знаете, кто над чем работает? Возможно, именно поэтому вы могли сталкиваться с такой ситуацией: подписываетесь вы на аккаунт какой-то компании в Твиттере и обнаруживаете в их сообщениях столько дружелюбия, столько внимания к клиентам! А потом внезапно получаете от них электронное письмо с описанием очередного обновления — такое холодное и формальное, как будто его сочинил робот. Если усилия команды маркетинга не согласованы, а кампании проводятся без единых целей и стратегических подходов, это может привести к проблемам для всей организации. Три опасности, которыми грозит разрозненность Давайте посмотрим, как разрозненность мешает продвижению вашего продукта, искажает восприятие бренда клиентами и неизбежно влияет на финансовый результат. 1. Разрозненность приводит к нестабильному уровню обслуживания клиентов Вы когда-нибудь задумывались, почему приветственное электронное письмо может так отличаться по тону от статей в блоге той той же компании? Причина в том, что письма, которые должны вас привлечь и удержать, пишет одна команда, а блог ведет другая, и ни одна из них не пользуется руководством по корпоративному стилю или общим тематическим планом. А тем временем клиенты думают: «Это действительно одна и та же компания?» или «Я получил совсем не то, что мне обещали в рекламных материалах». Брайан Игер, аналитик eMarketer, утверждает: «Разрозненность приводит к лишней работе. Она не позволяет сформировать единое представление о клиенте. И в результате клиенты получают совершенно разный уровень обслуживания». Одна из основ эффективного маркетинга — ориентация на клиента. Она подразумевает и понимание проблем клиентов, и анализ того, как они могут воспринимать ваш бренд в различных точках взаимодействия на протяжении всего пути к покупке. Если в вашем отделе маркетинга не налажен обмен информацией, эти точки взаимодействия будут различаться в зависимости от того, как каждая часть команды видит концепцию бренда, личность клиента и цикл взаимодействия с ним. И это плохо. 2. Нескоординированные действия приводят к лишней работе Команда почтового маркетинга работает над созданием целевых страниц для рекламной кампании. И они не знают, что команда контента тоже делает макеты тех же целевых страниц на основе недавних статей в блоге. Лишние усилия? Еще какие. Когда маркетологи работают без связи друг с другом, они выполняют лишнюю работу, которой можно было избежать при более удачной координации действий и налаженных каналах общения. Шери Харли, основатель и президент Candid Culture, международной компании, занимающейся тренингами и консультированием по налаживанию открытой коммуникации на рабочем месте, дает пять советов, которые помогут справиться с разобщенностью в работе команды. Вот они: Рассказывайте коллегам, над чем вы работаете. Создайте систему обмена информацией, которая позволит разным маркетинговым группам регулярно общаться между собой. Спрашивайте у людей, с которыми редко взаимодействуете, есть ли у них идеи по вашему текущему проекту. Будьте открыты для помощи и новых идей и делитесь информацией о проектах. Поддерживайте любую инициативу по обмену идеями. Один из принципов Agile-маркетинга — снижение потерь (наследие экономичного производства). Разрозненность ведет к растрате самых ценных ресурсов вашей компании — времени, труда и умственной энергии. Наладьте общение и объедините свои усилия! 3. Частные цели оказываются важнее общих целей компании «Моя цель в соцсетях — набрать 35 000 подписчиков!» «Хм, а это поможет нам привлечь сотню новых клиентов?» Если ваша команда работает отдельно от остальных, ее участники будут все свое внимание отдавать ключевым показателям эффективности (KPI) для своего продукта или канала продаж, заботясь только собственном успехе. Но это не пойдет на пользу всей компании. В большинстве случаев такой подход мешает людям видеть общую картину. В идеале все наши KPI или OKR — это лишь часть более масштабных целей. А если нет, значит, ситуацию необходимо исправлять. Суть в том, что команды, работающие независимо друг от друга, могут даже не знать о существовании более крупных целей, если руководитель отдела маркетинга не донесет их до каждого сотрудника. В этом отношении все зависит от руководства. Избавьтесь от несогласованности действий Как же устранить эту разрозненность? Вот основные советы: Чтобы преодолеть разобщенность, нужно изменить корпоративную культуру. Нужно, чтобы глава компании включился в этот процесс и повел всех за собой. Нужна команда первопроходцев, которые возглавят движение к переменам. Нужно постоянно напоминать о том, в чем польза согласованности действий для каждого из сотрудников. Подведем итог: несогласованность действий в отделе маркетинга вредит работе и портит вашу репутацию в глазах клиента. В результате компания неизбежно страдает из-за избыточной и малоэффективной работы. Пора избавляться от этих проблем. Чем раньше, тем лучше.
Как интеграция рабочих процессов влияет на уровень обслуживания клиентов
За каждым успешным взаимодействием различных команд стоит набор инструментов, улучшающий продуктивность и обмен информацией. Вот три пары рабочих процессов, которые следует объединить для повышения уровня обслуживания клиентов.
Пять нестандартных способов наладить эффективную командную работу
Сегодня стала популярной открытая планировка офисов, где перегородки и двери не мешают общению с коллегами и командной работе. Действительно, согласно отчету Международной ассоциации инфраструктурного менеджмента, 70% офисов в США спроектированы как офисы открытого типа. Но возможность докричаться до коллеги из другого конца офиса без мешающих стен не всегда способствует эффективной командной работе. В Финляндии было проведено исследование, согласно которому сотрудники в среднем ежедневно тратят 21,5 минуту, отвлекаясь на нечаянно подслушанные разговоры. И это основная помеха их работе. Мало передвинуть мебель и рассчитывать, что люди начнут лучше сотрудничать друг с другом — для этого нужно планирование, изменения в политике компании и капелька везения. Описанные нами пять нестандартных стратегий по налаживанию эффективной командной работы помогут так организовать рабочее сотрудничество, чтобы участникам команды стало комфортно делиться друг с другом своими задумками. 1. Верните перегородки Расхожее мнение гласит, что в открытом пространстве офиса люди больше общаются, но общий уровень шума и отвлекающие передвижения на самом деле могут снизить эффективность их работы. Мы проходим очередной виток обсуждений, что лучше — открытый офис или кабинеты, каждое десятиление, возможно потому, что возникает перекос в ту или другую сторону, и в результате сотрудники либо остаются заперты в клетушках, либо не могут сосредоточиться из-за общего шума. Если предоставить сотрудникам тихое, удобное место, где их ничто не будет отвлекать, им будет проще выбраться из своей раковины, если возникнет необходимость в совместной работе. Кабинки, конференц-залы и отдельные офисы помогают выделить время для встреч и позволяют сотрудникам выбирать, когда им удобно общаться с коллегами, в отличие от открытого офисного пространства, где невозможно добиться тишины. 2. Создайте систему асинхронного обмена информацией Во многих офисах используются приложения для обмена мгновенными сообщениями, документы для общего заполнения и инструменты для управления проектами, которые расширяют возможности для совместной работы. Но этого недостаточно — нужно еще сформировать ожидания в отношении использования этих инструментов. Пользуясь приложениями для общения, такими как Skype и Slack, необходимо понимать, что общение идет по вашему усмотрению. Асинхронная коммуникация повторяет тип общения, которое происходит между двумя различными частями компьютера: информация отправляется тогда, когда это удобно одной части системы, а другая часть системы получает послание и отвечает на него тогда, когда это удобно ей. Таким образом рабочий процесс получателя не нарушается, и члены команды могут сосредоточиться на важной задаче. Использование wiki-справочников, электронной почты, чатов, Канбан-досок и инструментов для управления проектами, позволяющих пользователям просматривать уведомления и изменения тогда, когда это удобно им, является знаком уважения к рабочему процессу каждого сотрудника. Пользователи могут установить режим «не беспокоить», чтобы им не приходили отвлекающие уведомления, и использовать систему дозирования для вторичной коммуникации, которая поможет полностью сосредоточиться на выполнении своей работы. Асинхронная коммуникация дает сотрудникам возможность фокусироваться на своей задаче без опасения пропустить важные решения. Когда компания позволяет своим сотрудникам общаться друг с другом в рамках отведенного для этого времени, она тем самым показывает, что ценит, когда сотрудники занимаются одной конкретной задачей, а не разрываются между общением и назначенной работой. 3. Запомните: «Нет плана — нет совещания» Совещание без повестки дня — это худший кошмар многих офисных работников. Если ввести правило, что у всех совещаний — даже самых кратких и неформальных — должен быть хотя бы примерный план, вы упростите жизнь и организаторам, и участникам этих совещаний. Кроме того, с повесткой дня всем будет проще сосредоточиться на результате. Команды, которые заранее планируют совещания и обмениваются этими планами, не сбиваются с курса и меньше отвлекаются от темы, не тратя впустую время и избегая лишних споров. Создайте правила, касающиеся отвлеченных бесед и разрешения разногласий, чтобы ваши сотрудники знали, как вести себя в новых и неловких ситуациях. Следование плану помогает сэкономить ценное рабочее время каждого сотрудника и позволяет группе не отвлекаться от решения задачи. Это уменьшает трения из-за отвлеченных дискуссий, помогает сотруднику собрать воедино мысли и идеи перед началом совещания и определяет объем работы, чтобы все участвующие понимали, чего от них ждут. Сотрудничать будет намного проще, если каждый будет знать, что требуется для дела. Когда закончится обсуждение всех пунктов повестки дня, распустите совещание, чтобы сотрудники смогли вычеркнуть сделанные задачи в своих списках дел. Чтобы решить новые проблемы, всегда можно созвать следующее совещание. 4. Создайте общую инфраструктуру для эффективной командной работы вне офиса Найти хорошие кадры сейчас трудно как никогда, и главная задача HR-специалиста — обеспечить сотрудникам разумный баланс работы и личной жизни. Государственное Бюро учета трудовых ресурсов составило отчет, согласно которому 24% сотрудников в 2015 году как минимум часть времени работали из дома. Удаленная работа из домашнего офиса или коворкинга в другом городе может повысить удовлетворенность и производительность сотрудников и уменьшить уровень отвлекающего шума от соседей по офису (да, господа продажники, я про вас). Система управления проектами Wrike поможет улучшить работу команды, где бы она ни находилась. Попробуйте бесплатно! Компаниям, которые разрешают работать удаленно или из дома, необходимо сделать общение с коллегами и сотрудничество частью своей корпоративной культуры. Используйте видеоконференции, чаты, доступ к удаленному рабочему столу и инструменты по управлению проектами, чтобы сотрудники могли работать над достижением ваших целей там, где им удобнее. Добейтесь, чтобы не только сотрудники, но и руководство, вплоть до высшего уровня, понимали, как пользоваться удаленными технологиями и могли свободно работать с командой. Устраивайте еженедельные индивидуальные видеоконференции, чтобы быть в курсе работы каждого, и настройте чаты, в которых сможет общаться вся команда. Дайте команде создать собственные чаты по интересам (будь то викторины, фэнтези-футбол или хорошие рестораны) — это укрепит связи между людьми, и им будет чем заняться во время вынужденного простоя. Подобные связи напоминают нам, что наши коллеги — тоже люди, а не просто часть рабочего проекта. Если мы вспоминаем, что у удаленных сотрудников есть лица и характеры, мы больше склонны к эмпатии, что в свою очередь сглаживает острые моменты, которые могут возникнуть при совместной работе. 5. Стройте отношения с помощью трудных разговоров Вне зависимости от того, общаетесь ли вы с коллегами в офисе или из разных стран, в реальном времени или асинхронно, в конференц-зале или посреди открытого офисного пространства, важно вести разговор честно и откровенно. Конфликты и критика неизбежны, но сотрудничество при этом не должно пострадать: команда вполне может общаться друг с другом, контролируя себя и соблюдая этикет. Заранее приготовившись к неизбежным конфликтам, вы сможете провести нелегкий разговор спокойно, укрепив, а не разрушив отношения между членами команды. Назначьте модераторов, запланируйте регулярные занятия по навыкам общения (раз в год — это маловато) и обсудите с сотрудниками различные стили коммуникации. Совместная работа — это больше чем общее собрание Для слаженной совместной работы недостаточно просто согнать всех в одну комнату и надеяться, что их индивидуальные голоса внезапно сольются в единый мощный хор. Настоящее деловое сотрудничество требует тщательного планирования, применения технологий и пересмотра устаревших концепций командной работы и производительности. Об авторе: Тамара Скотт — аналитик в TechnologyAdvice, исследовательской компании, объединяющей покупателей и продавцов бизнес-технологий. Она пишет об управлении проектами, маркетинге, продажах, взаимоотношениях с клиентами и многих других технических вертикалях.
Секреты создания календаря для интегрированной маркетинговой кампании
Нет смысла отрицать, что при подготовке интегрированной кампании приходится учитывать множество факторов. Но есть и хорошая новость: календарь интегрированной маркетинговой кампании может здорово облегчить вам работу. Давайте выясним, каким образом.
Как укрепить сотрудничество между удаленными командами
Чтобы укрепить сотрудничество между удаленными командами, компаниям необходимы эффективные способы взаимодействия и подходящие инструменты. Узнайте о наилучших методиках удаленной командной работы, которые предлагает вам Wrike.
Эффективная организация работы удаленных команд
Недавно у нас прошел вебинар с приглашенным экспертом — Ниной Михеевой, Менеджером проектов в глобальной команде HSBC Bank. Мы поделились секретами успеха и инструментами, чтобы наладить совместное сотрудничество и повысить эффективность. КАКИЕ ФАКТОРЫ ПРИВОДЯТ К ФОРМИРОВАНИЮ УДАЛЕННЫХ КОМАНД Виртуальные команды представляют собой распределенную группу сотрудников, которые работают над одними проектами. Какие факторы ее формируют и почему? Прежде всего, это: Экономия на ресурсах и издержках. В глобальной организации экономически невыгодно в каждой стране своего присутствия иметь сотрудников с дублирующими функциями. Именно поэтому для бизнеса гораздо логичнее создать единый ресурсный пул для той или иной функции, сотрудники которой будут скорее всего базироваться в разных часовых поясах. Внедрение единых стандартов и процессов работы. Это очень важно для крупной глобальной организации. Гораздо проще обеспечить единые стандарты в одной команде (даже если она виртуальная), чем во множестве отдельно взятых странах. Наличие или отсутствие нужной экспертизы. Например, специалисты узкого профиля, которых важно привлечь к проектам. Пример распределения ресурсов в глобальной организации Виртуальные команды могут как проектными (временно созданные под нужды бизнеса), так и операционными, когда ресурсы за исключением контракторов нанимаются на постоянную основу. В операционных командах есть определенные особенности в работе — например, мотивационная составляющая. Процесс выделения ресурсов для проекта Исходя из целей проекта, менеджеры выбирают именно те ресурсы, которых не хватает. Как правило, в глобальной организации отправляется запрос на все региональные команды и исходя из требований формируется проектная группа. Так в чем же заключаются основные преимущества виртуальных команд? Во-первых, это очень экономит время на организацию рабочих встреч — можно просто создать видеоконференцию и подключиться к звонку с удаленными сотрудниками, например, через Zoom или Hangouts. Во-вторых, это отличная возможность для обмена опытом. Если команды работают на масштабных проектах, то взаимодействие с удаленными сотрудниками дает еще больше возможностей для личного развития и профессионального роста. Но для того, чтобы достигать высоких результатов, удаленные сотрудники должны быть максимально вовлечены в проект. Зачастую они сталкиваются с похожими проблемами, одни из самых распространенных это: Разные часовые пояса; Языковой барьер и разница менталитетов; Контроль за поставленными задачами; Несовершенства технических средств. Как же их преодолеть и повысить эффективность работы с удаленными командами? 1. Ведите все проекты в сервисе для управления совместной работы (например, Wrike). Платформа помогает лучше контролировать статус и исполнение поставленных задач, а также отслеживать прогресс по проектам. Всем сотрудникам на почту будут приходить уведомления о поступлении новых задач и напоминания о том, какие из них нужно завершить согласно поставленным дедлайнам. Диаграмма Ганта в Wrike Все обсуждения о ходе выполнения проектов ведутся в комментариях, поэтому никакая информация не будет утеряна —все данные будут храниться в одном месте. Менеджеры проектов в любое время могут выгрузить отчет и посмотреть результаты работы своих команд. У Wrike также настроена интеграция с JIRA, которая дает возможность создавать новые задачи из JIRA прямо в Wrike, а также планировать проекты, включающие задачи, поставленные в обоих системах. C помощью двусторонней синхронизации достаточно лишь выбрать необходимые проекты, задачи и подзадачи в JIRA и синхронизировать их с отмеченными папками Wrike. 2. Составление внутреннего коммуникационного плана. С чего нужно начать? Составьте календарь встреч с проектной командой; Опишите основные каналы связи с каждой из команд; Сделайте видеоконференции одним из основных каналом связи; Организовывайте отдельные встречи для каждого из регионов. 3. Планирование проектов на коротких отрезках времени/спринтах. Все цели и задачи должны быть разбиты на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные. Они должны быть задокументированы в едином рабочем пространстве — каждый участник проектной группы должен иметь к ним доступ; Приоритет должен отдаваться краткосрочным задачам. При этом очень важно, чтобы спринт длился не более 1-2 недель; На регулярной основе нужно пересматривать список краткосрочных задач и расставлять на них приоритеты. 4. Установление личного контакта. Зачастую удаленные команды чувствуют себя ресурсами. Именно поэтому так важно установить личный контакт, чтобы сформировать доверительные отношения между всеми участниками команды. Поддерживайте разговор на темы, не связанные с работой; Организовывайте регулярные one-to-one встречи/звонки ("один на один"); Не забывайте про мероприятия для «живого общения» и тимбилдинги. Надеемся, что наши советы были вам полезны. Желаем вам удачи в работе с удаленными командами! Посмотреть запись прошедшего вебинара по эффективной работе с удаленными сотрудниками можно здесь.
