Guest Author
Sometimes we delegate topics to people who are smarter than us. Win-win! Check out their awesome work.
Si vous demandez à un certain nombre de gens ce qu'est le succès, quelqu'un mentionnera certainement le fait de gravir ces fameux échelons. Après tout, ceci est devenu la norme dans le monde de l'entreprise. On gravit les barreaux un par un jusqu'à atteindre le sommet, qui représente généralement un poste de direction et de manager. Cependant, un problème persiste : tout le monde ne veut pas être cadre. Certaines personnes sont bien plus heureuses lorsqu'elles se concentrent sur leur propre travail, sans s'inquiéter des réunions, de la logistique et des difficultés administratives inhérentes au Management. Nous pouvons même aller plus loin, certaines personnes de devraient pas être cadre. Elles ne possèdent pas le savoir-faire, la personnalité ou la volonté de diriger le navire, et seront donc beaucoup plus compétentes à un poste de contributeur individuel durant toute leur carrière. Former de nouveaux leaders représente inévitablement un défi. Mais alors, comment identifier les personnes pouvant être promues à des postes à responsabilités ? Plus important encore, comment soutenir les nouveaux leaders lors de leurs promotions ? Qu'est-ce qu'un contributeur individuel ? « Ces individus ont en commun le fait que personne ne leur rend de comptes, même s'ils apportent beaucoup et contribuent fortement au succès de leur entreprise », indique Jack Zenger dans son article pour Forbes. À titre d'exemple, Zenger relate la fois où il a entendu Michael Eisner s'exprimer lorsqu'il était président de Disney. « Il a parlé de l'importance de prendre soin des personnes qui, dans une société, contribuent de manière unique et flexible et qui, souvent, ne sont pas prises en compte », explique Zenger. Selon Eisner, dit-il, ces personnes étaient les animateurs de Disney. Il est évident que ces postes dépourvus de responsabilités jouent un rôle essentiel dans le succès des entreprises, et ceux qui excellent dans ces postes devraient être promus vers des postes de gestion. Cependant, certaines personnes peuvent être réticentes à quitter leur poste de contributeur individuel, même si cela est toujours présenté comme une progression. Pourquoi ? Parce que passer d'un poste de contributeur à celui de responsable est indéniablement un changement important. « Vous devez accepter le fait que le parcours que vous choisissez va altérer vos relations avec les gens autour de vous et avec vous-même », explique Susan Gilell-Stuy, dirigeante de Leadership Compound. Selon elle, les nouveaux responsables doivent « se débarrasser du manuel de stratégies qui les a amenés là où ils sont, et le remplacer par celui qui leur offre la capacité de remettre en question leurs croyances. » Cet élément seul représente déjà un grand changement pour quelqu'un qui a l'habitude de rester penché sur son propre travail. Cependant, accéder à un poste de cadre implique également une évolution particulière des responsabilités. Lorsqu'une personne débute un poste à responsabilités, le travail auquel elle est habituée (et pour lequel elle est probablement passionnée) s'estompe pour laisser place aux réunions, à la supervision des budgets et des calendriers, et au fait d'assurer le succès des membres de son équipe. Rand Fishkin offre une excellente description des différences relatives aux responsabilités entre un poste de contributeur individuel et un poste de cadre : Crédit image Les préférences personnelles pouvant ainsi être très différentes, comment identifier les personnes qui sont prêtes pour ce changement ? Comment identifier les leaders parmi les contributeurs Vous apprendrez beaucoup de choses grâce à une simple observation. Souvent, les leaders sortent naturellement du lot au sein d'un groupe. « Le meilleur scénario, c'est lorsque vous recrutez quelqu'un comme contributeur individuel, et que cette personne se démarque rapidement et par elle-même comme étant le leader naturel de son équipe ou de son service », explique Ben Landers, PDG de Blue Corona, une société de marketing digital et d'analyses cinq fois lauréate du prix Inc. 5000. Pour cette raison, vous devez tout d'abord être attentif aux potentielles compétences en leadership. Qui s'implique dans les réunions d'équipe pour aider à mener les discussions ? Qui propose des idées innovantes et des plans de développement pour les mettre en œuvre ? Qui inspire le respect et la loyauté de l'équipe, même sans avoir officiellement un poste de responsable ? « Je recherche les gens qui ont naturellement de l'influence. Le principal élément qui détermine si un contributeur individuel doit bénéficier d'une promotion est sa capacité à diriger », ajoute Landers. « Les meilleurs responsables ne gèrent pas, ils dirigent. C'est en influençant les attitudes, les comportements et les efforts des autres qu'ils obtiennent des résultats et atteignent le succès. Ils émergent généralement quelque soit leur poste, leur rang ou leur ancienneté. Ils font preuve d'intuition sur ce qui motive les autres et utilisent cette perspicacité pour le bien de toute l'équipe. » Pour décider qui doit être promu, les experts conseillent également d'être attentif aux éléments suivants : 1. L'excellence en tant que contributeur individuel Comme vous pouvez vous en douter, si vous promouvez un contributeur médiocre à un poste de cadre, vous obtiendrez, au mieux, un cadre médiocre. « Je recherche les contributeurs individuels faisant preuve d'excellence », affirme Landers. « Vous ne pouvez pas gérer et diriger efficacement les autres si vous ne parvenez pas à vous gérer vous-même. » Cependant, Landers se presse de mettre en garde que cela n'implique pas forcément de choisir la star évidente de votre équipe. « Se gérer soi-même ne signifie pas être le meilleur en tant que contributeur individuel », ajoute-t-il. « En réalité, les meilleurs contributeurs ont parfois des difficultés à diriger. » Leurs difficultés sont dues au fait qu'il est ardu de déléguer des tâches que vous pouvez faire mieux et plus rapidement par vous-même. » Le résultat est important, mais le responsable doit également se concentrer sur d'autres éléments. Prenez le temps de déterminer ceux qui se gèrent bien eux-même et qui gèrent leur temps et leur travail efficacement. « L'un des indicateurs clés d'un employé autonome est lorsque celui-ci requiert de moins en moins de temps à gérer. Il sait ce qui doit être fait et s'assure que le travail est réalisé. Il apprend à reconnaître les opportunités et à coordonner les actions permettant de les saisir », relate Brian Honigman dans un article pour Inc. 2. Une attention aux besoins collectifs « Ils doivent démontrer que le succès de l'équipe leur importe plus que leur propre succès individuel. Les cadres et responsables les plus efficaces savent multiplier le talent », affirme Landers. « Ils tirent une immense satisfaction à construire et à développer une équipe gagnante. Généralement, une telle conduite apparaît chez eux bien avant qu'ils ne deviennent cadre. » Observez vos contributeurs individuels : un excellent test consiste à évaluer la façon dont ils réagissent lorsqu'ils terminent leur travail plus rapidement que prévu. Est-ce qu'ils rangent leurs affaires et rentrent chez eux ? Est-ce qu'ils s'avancent sur un travail qui les avantage personnellement ? « Les personnes qui cherchent à aider les autres se tournent alors souvent vers leurs collègues en leur proposant de l'aide, ou bien ils créent un outil qui permettra à leurs collègues de terminer ce travail plus rapidement la fois suivante », ajoute Landers. « Selon mon expérience, les plus grands échecs du leadership apparaissent lorsque les intérêts personnels égoïstes prennent le pas sur les intérêts collectifs de l'entreprise », renchérit Dudley Slater, auteur de Fusion Leadership. Pour déterminer si un contributeur individuel se préoccupe suffisamment des besoins collectifs, Slater recommande de se poser quelques questions poussant à la réflexion : Lorsqu'il est en réunion, est-ce que le candidat profite de ce temps pour démontrer qu'il est le plus intelligent de la salle, ou est-ce qu'il utilise la réunion pour nourrir le débat et identifier la meilleure conduite pour l'entreprise ? En temps de crise, est-ce que le candidat assume ses responsabilités ou est-ce qu'il pointe du doigt les responsables ? À l'inverse, en temps de prospérité, est-ce que le candidat reconnaît le mérite de ceux qui ont contribué à la réussite ? En tant que contributeur individuel, est-ce que le candidat a démontré une volonté de dépasser le cadre de son poste pour servir les autres, et par là-même servir la mission de l'entreprise ? Est-ce que le candidat déclarera qu'il mérite le bureau du fond, séparé des personnes à sa charge, c'est-à-dire celles qui réalisent véritablement le travail ? Ou est-ce qu'il argumentera qu'il doit travailler aux côtés de son équipe dans le but de la rendre plus efficace ? « Ce test simple m'a guidé dans chacun des choix de cadres que j'ai dû réaliser », déclare Slater. Et ces choix d'embauche ont été très nombreux : il a développé la start-up dont il est co-fondateur (Integra Telecom) en une figure nationale qui emploie maintenant plus de 2 500 personnes. Slater a donc eu tout le loisir de reconnaître l'importance de bien réfléchir pour trouver une personne qui ait réellement l'esprit d'équipe. Pour les contributeurs individuels, se libérer de sa perspective égocentrique représente souvent l'aspect le plus délicat de la transition. « Lorsque vous faites preuve d'excellence en tant que contributeur individuel, vous bénéficiez de bien plus de reconnaissance et de félicitations pour vous-même », explique Hannah Nelson, qui a été promue par Ben Landers au poste de responsable de l'équipe contenus à Blue Corona. « En tant que cadre, je démontre un travail de qualité seulement lorsque les membres de mon équipe brillent sous les projecteurs, mais pas moi. Le plus grand défi que j'ai expérimenté dans mon nouveau poste a été de me rendre compte que j'étais moi aussi impliquée dans les succès individuels des membres de mon équipe. » 3. Des nerfs solides Un cadre commet inévitablement des erreurs, notamment lorsqu'il est nouveau à ce type de poste. Pour cette raison, vous devez rechercher des contributeurs individuels qui ne s'effondrent pas suite à un échec ou des critiques. « Avoir des nerfs solides est important car, en tant que responsable, vous allez faire des bourdes », affirme Landers. « Les personnes qui ont les nerfs solides peuvent apprendre des critiques qui leurs sont adressées suite à une faute ou une erreur de jugement. » « Lorsqu'un employé assume la responsabilité d'un échec et utilise cette expérience pour améliorer ses compétences de leader, c'est le signe qu'il est prêt à recevoir une promotion », ajoute Lynda Foster dans un article pour Forbes. « La façon dont quelqu'un gère et affronte ses erreurs et les obstacles est un signe valable qu'il est disposé à apprendre et qu'il sera à la hauteur de la promotion que vous souhaitez lui offrir. » 4. Le désir d'ascension Même si un contributeur individuel possède toutes les qualités exposées ci-dessus, il doit démontrer sa volonté de progresser pour que la transition réussisse. « L'une des plus grosses erreurs que j'aie commises est de promouvoir des gens qui n'étaient pas prêts ou pas impliqués à 100 % dans leur nouveau poste de cadre », constate Slater. « L'implication dans un poste résulte uniquement de l'individu qui occupe ce poste. Elle ne peut être ni achetée, ni induite. » Généralement, les personnes qui souhaitent obtenir un poste de cadre présenteront de nombreux indicateurs. Est-ce qu'il augmente constamment le travail fourni ou demande de nouveaux défis ? Est-ce qu'il se porte volontaire pour des postes de cadre ? Est-ce qu'il s'implique et offre de l'aide à ses collègues ? Est-ce qu'il assume toujours la responsabilité de son travail ? Finalement, le signe le plus évident : avez-vous discuté avec lui de ses objectifs de carrière lors des entretiens individuels (qui, d'ailleurs, sont essentiels pour l'implication des employés) ? Tous ces éléments sont des signes fiables qu'un contributeur individuel est non seulement prêt, mais également désireux de progresser vers un poste de cadre. Comment soutenir les nouveaux leaders L'objectif est que les employés passent du poste de contributeur individuel à celui de cadre. Ainsi se déroulent les choses, n'est-ce pas ? Cependant, de trop nombreuses entreprises offrent à d'anciens contributeurs individuels un nouveau poste fantastique et les jettent dans l'arène en estimant qu'ils devraient pouvoir s'en sortir seuls. Après tout, ils devraient savoir quoi faire à ce stade. « 89 % des cadres ayant participé à l'enquête cette année considèrent le besoin de renforcer, de reconcevoir et d'améliorer le leadership en entreprise comme une priorité importante. Nos conclusions suggèrent que les entreprises doivent placer plus haut la barre de la rigueur et des preuves, et établir des approches plus structurées et scientifiques pour identifier, évaluer et faire évoluer les responsables. De plus, ce processus doit commencer plus tôt dans la carrière des responsables », expose un résumé du rapport sur les tendances des ressources humaines de Deloitte. De la même façon, à plus grande échelle, une étude du centre pour un leadership créatif a conclu que près de 40 % des nouveaux directeurs généraux échouent au cours des 18 premiers mois d'exercice, et qu'un plus grand nombre encore ne répondent pas aux attentes de ceux qui les ont embauchés. Où réside donc le problème ? Comme l'indique cette même étude, le soutien est essentiel au processus d'apprentissage des nouveaux responsables, et ceci est un point sur lequel de nombreuses sociétés échouent : Former des cadres qui exercent leurs fonctions avec succès commence par une bonne compréhension de leurs objectifs personnels. « Identifiez les comportements que vous devez développer et invitez des tuteurs de confiance et votre responsable à participer au processus », explique Gilell-Stuy à propos de ce que les nouveaux cadres doivent faire. « Tout d'abord, présentez les compétences que vous souhaitez acquérir, puis demandez-leur des conseils sur la manière d'y parvenir. » À ce stade, une communication efficace est essentielle au processus, autant avec le nouveau responsable qu'avec l'équipe qu'il va diriger. « Nous avons parlé des différentes fonctions en jeu dans cette transition et de la façon dont cela aiderait la société et nos clients », explique Nelson sur sa propre transition vers un poste de cadre. « Nous avons beaucoup discuté des apprentissages et des réussites des précédents cadres débutants, puis nous avons continué à faire cela lorsque j'ai pris le poste et que je me suis confronté à des défis que je n'étais pas sûr de savoir aborder. » De plus, les retours en temps réel peuvent aider les nouveaux cadres à identifier ce qui fonctionne bien et ce qui pourrait être amélioré, et à découvrir comment perfectionner leur propre style de leadership. Enfin, les contributeurs individuels ayant été promus à des postes de responsable devraient pouvoir compter sur de nombreux soutiens et ressources. Ils devraient également bénéficier de la liberté et de l'autonomie nécessaires pour essayer de nouvelles choses afin d'optimiser l'entreprise, qu'il s'agisse d'améliorations des processus et des produits, de modifications des systèmes ou de toute autre idée qu'ils aient pu identifier lorsqu'ils étaient « dans le jus » en tant que contributeurs individuels. Après tout, si l'on fournit une approche trop simpliste du poste, cela sera décourageant et aboutira seulement à la répression de la créativité et de l'ingéniosité qui pourraient émerger du nouveau poste et de la perspective de cette personne. Conclusion Lorsque vous promouvez des contributeurs individuels à des postes de cadre, il est important en premier lieu d'identifier les personnes qui excelleraient à ce type de poste, puis de leur fournir le soutien dont ils ont besoin pour développer une mentalité de leader. Cependant, tout le monde n'est pas fait pour diriger, et ceci est parfaitement compréhensible. « Vous ne souhaitez pas prendre votre meilleur contributeur individuel et en faire votre pire responsable parce que vous l'avez forcé à diriger les autres », affirme Gilell-Stuy. « Tout le monde ne souhaite pas diriger des personnes, et les entreprises doivent respecter cette décision et permettre à chacun d'exceller et d'être récompensé sans avoir à devenir cadre. » Cela signifie peut-être leur offrir la possibilité de se charger de tâches plus exigeantes. Cela implique peut-être également d'instituer un programme de reconnaissance formel qui permette à ces contributeurs individuels de célébrer leurs réussites et leurs accomplissements. Quel que soit votre fonctionnement, vous devez veiller à ce que chacun de vos employés puisse se sentir impliqué, réalisé, soutenu et reconnu dans son travail, qu'il choisisse de gravir les échelons ou non. Biographie de l'auteur : Kat Boogaard (@kat_boogaard) est une auteure basée dans le Midwest, qui aborde des sujets en lien avec la carrière, le développement personnel et la vie de travailleur indépendant. Elle est chroniqueuse pour Inc., écrit pour The Muse, contribue à The Everygirl ainsi qu’à de nombreuses publications sur le Web.
Quand vous dirigez votre équipe marketing, vous souhaitez être présent et impliqué. Vous ne souhaitez pas être cette personne sans visage qui envoie des instructions et laisse les membres de l'équipe se débrouiller tout seuls. Vous voulez être vu comme un manager entreprenant et un conseiller de confiance. Mais en même temps vous ne voulez pas non plus passer à l'autre extrême, à savoir que votre implication soit telle que vous tombez dans le redoutable piège de la microgestion.. Vous êtes conscient que si les membres de votre équipe sentent que vous êtes constamment derrière eux et que vous observez et jugez leur moindre mouvement, vous courrez le risque d'anéantir toute initiative de créativité de leur part. Nous avons là les deux côtés du spectre. Mais comme vous le savez déjà, il est possible de trouver un juste équilibre entre ces deux situations opposées. Comment doivent donc procéder les responsables marketing pour être présent sans s'ingérer dans le travail de leur équipe ? Voici tout ce que vous devez savoir. Le danger de la microgestion Nombreux sont ceux qui tombent dans le piège de la microgestion ; il est en effet tout naturelde penser que surveiller ses collaborateurs de près pourra avoir des répercussions positives sur la performance et la qualité du travail. Oui, c'est facile pour les responsables de céder à la tentation de la microgestion, qu'ils s'en rendent compte ou non. Voilà pourquoi il sont 80 % à penser qu'ils sont de meilleurs leaders qu'ils ne le sont en réalité. Mais céder à la tentation naturelle de la microgestion peut avoir des conséquences directes sur votre équipe de marketing, notamment les suivantes : Diminution de la confiance : vous voulez une équipe efficace, mais faire comprendre à vos collaborateurs que vous avez toujours raison est le moyen le plus sûr de perdre leur confiance Diminution de la créativité: plus que dans n'importe quel autre domaine, il est dans votre intérêt de stimuler la créativité de votre équipe de marketing plutôt que de l'anéantir à coup de « c'est ça ou rien » Surcharge de travail: en tant que manager, vous jonglez avec plusieurs tâches en même temps. Vous impliquer dans trop de domaines différents aura des répercussions négatives sur votre activité. « Cela n'est bon pour l'entreprise, ni à long terme, ni à court terme. C'est presque impossible de faire le travail de vos collaborateurs correctement en plus du vôtre », confie Ira Kalb dans un article du Business Insider Manque d'implication et de satisfaction : 70% des employés se déclarent activement désengagés au travail et la microgestion serait une des causes principales de ce désengagement Pour toutes ces raisons, il convient d'éviter la microgestion. Mais le dernier point doit particulièrement attirer votre attention. Lorsqu'on est en haut de l'échelle, on oublie facilement ce qui se passe aux échelons inférieurs. Ce n'est donc pas surprenant que les dirigeants se déclarent bien plus satisfaits au travail que leurs subordonnés selon une Étude du Pew Research Center: Vous êtes maintenant convaincus des dangers de la microgestion ? C'est bien ce qui nous semblait. Se pose maintenant une autre question : le fait que vous ne voulez pas être le spécialiste de la microgestion veut-il dire pour autant que vous ne devez pas être présent ou impliqué du tout ? Trouver l'équilibre Absolument pas. Il s'agit plutôt de trouver un équilibre qui vous convient, à vous et à votre équipe. Ce qui est sûr, c'est qu'il ne faut pas être absent. «Les bons leaders sont en général plus impliqués », explique Pam Kosanke, directeur marketing de Renters Warehouse. « sans tomber dans la microgestion, sans aller trop dans les détails, mais en s'assurant que les personnes, la stratégie et les processus sont connectés et sans perdre de vue les objectifs malgré les difficultés ». D'autres auteurs partagent son avis en ce qui concerne le fait d'être présent. « Les meilleurs leaders sont présents » ajoute Keith Johnstone, directeur marketing chez Peak Sales Recruiting. « Ils interagissent tous les jours avec différentes équipes et se concentrent sur les fruits des efforts de leur équipe ». Ils appliquent une gestion intermédiaire pour diriger leurs équipes fonctionnelles, mais fournissent sans hésiter les conseils et le soutien demandés par les responsables d'équipe et les membres de celle-ci ». Ok, donc vous devez être présent et impliqué, sans être omniprésent. Vous ne voyez pas comment prendre cette position intermédiaire qui vous semble impossible ? Ne paniquez pas. Nous avons quelques conseils à vous donner pour augmenter votre efficacité en tant que responsable marketing et pour trouver le juste équilibre entre la microgestion et le leadership solide. Comment augmenter l'efficacité de votre leadership 1. Faire preuve de compréhension envers votre équipe Votre degré d'implication dépendra de votre équipe et de ses membres. La première étape pour devenir un meilleur manager est de bien comprendre ce qui motive votre équipe de marketing. « Les responsables marketing adaptent leur approche de gestion à la situation et aux circonstances », affirme Johnstone. « Ils apprennent à connaître et comprennent les facteurs de motivation et les styles de communication privilégiés des membres de leur équipe et y adaptent leur type de gestion en conséquence ». L'une des meilleures choses à faire est non seulement de diriger votre équipe, mais aussi de comprendre comment celle-ci souhaiterait être dirigée. Comment y arriver ? Vous pouvez mettre en oeuvre plusieurs tactiques, notamment : Engager des conversations franches et honnêtes sur les objectifs, les défis et les stratégies Demander aux employés de répondre à des sondages concernant votre style de leadership actuel Observer et être attentif au mode de fonctionnement et de communication des membres de votre équipe. Cela peut être beaucoup plus révélateur que vous pouvez l'imaginer ! Consacrer un temps pour vous et chacun des membres de l'équipe pour réaliser un bilan de compétences grâce à des outils tels que StrengthsFinder afin que vous puissiez mieux vous comprendre les uns les autres 2. Appliquez la théorie du leadership situationnel Une fois que vous connaissez bien votre équipe, le modèle du leadership situationnel est utile pour savoir comment vous devez adapter votre approche de leadership pour satisfaire aux besoins de celle-ci. « Je suis fan de l'approche de leadership situationnel de Kenneth Blanchard, elle m'a bien aidé tout au long de ma carrière », confie George Schildge, PDG de Matrix Marketing Group. Le leadership situationnel n'est ni plus ni moins que le fait d'adapter votre style de gestion au niveau de développement de l'équipe que vous dirigez. Crédit image Le modèle représente quatre styles de leadership, désignés par la combinaison d'une lettre et d'un chiffre : S-1 Directif : flux à sens unique d'informations adressées au groupe par le manager S-2 Persuasif : le manager persuade le groupe S-3 Participatif : le manager partage la prise de décision avec le groupe S-4 Délégatif : le manager attribue des tâches aux membres du groupe Le modèle décrit également différents degrés de maturité et de motivation. Cette vidéo détaille le fonctionnement du modèle : En résumé, le modèle défend qu'il n'existe pas de bon ou de mauvais style de leadership sinon un leadership aligné à chaque situation. « Par exemple, si je m'adresse à un employé nouveau ou à un employé médiocre, j'emploierais un style directif », confie Schildge, « si je m'adresse à un employé compétent, j'aurais plutôt tendance à déléguer ». Le message à retenir: vous n'êtes pas obligé de connaître tous les principes du leadership situationnel par cœur (sauf si vous voulez vous la raconter à un dîner !) mais sachez qu'il n'est pas nécessaire de choisir un seul style de leadership. En fonction des situations et des collaborateurs à qui vous vous adresserez vous serez peut-être amené à apporter un changement d'approche. Évaluez les circonstances de chaque cas, puis décidez ce que votre équipe doit faire pour progresser. 3. Regardez la situation dans son ensemble Si c'est tentant de s'impliquer fortement dans les opérations courantes de votre équipe de marketing, n'y concentrez pas toute votre énergie. Si vous vous focalisez là-dessus, vous risquez de tomber dans le piège de la microgestion.. « Les responsables marketing doivent veiller à tout moment à ce que les résultats atteints suite à une campagne correspondent aux objectifs de la société », soutient Kosanke, « quelle que soit la qualité de votre campagne, est-elle efficace et répond-elle aux objectifs fixés ? » Votre rôle n'est pas de rester dans les tranchées à gérer les détails du quotidien. Au lieu de ça vous devez toujours penser à prendre du recul et à regarder la situation dans son ensemble. « Avec des équipes qui jonglent avec plusieurs tâches en même temps, le rôle des responsables marketing est de savoir hiérarchiser et de dire quelles tâches commencer, arrêter ou poursuivre », ajoute Kosanke. Veiller à regarder la situation dans son ensemble vous permettra d'éviter de microgérer les détails et de maintenir votre équipe sur la bonne voie pour réaliser les objectifs généraux. C'est votre travail après-tout. 4. Instaurez une culture d'ouverture Les employés sont plus heureux et engagés lorsqu'ils sentent qu'ils font partie intégrante de l'équipe, ce qui veut dire que vous avez tout intérêt à maintenir une culture ouverte et honnête encourageant les membres à soumettre des préoccupations, des défis et des idées. « J'ai personnellement instauré une politique d'ouverture me permettant de recueillir des informations auprès de l'équipe », explique Schildge. « C'est comme ça que j'obtiens les idées percutantes. La peur d'échouer ou d'être ridicule n'est jamais en question. En réalité, j'encourage le dialogue actif pour débusquer toutes les idées, qu'elles soient bonnes ou mauvaises ». Comment donc s'y prendre avec votre équipe ? « Cela exige d'instaurer un environnement favorable à la communication, de mettre en place une collaboration fonctionnelle entre les équipes et un système de gestion des retours », ajoute Schildge. Voici quelques conseils pour favoriser une culture plus ouverte au sein de votre équipe de marketing : Mettez en place une politique de la porte ouverte. Vous pouvez également envisager d'établir des heures de bureau régulières pendant lesquelles les membres de l'équipe peuvent passer à l'improviste pour discuter. Organisez des réunions hebdomadaires pour que les membres de l'équipe puissent faire un brainstorming et profiter de vos conseils, de vos opinions et de vos contributions. Lorsqu'il est approprié, ayez recours au style de leadership participatif pour impliquer les membres de l'équipe dans la prise de décision. Essayez d'obtenir des retours de vos employés de façon régulière. Créez un protocole pour les nouvelles missions pour que les employés se sentent suffisamment préparés et informés. « Un nouveau travail doit être mis en attente et organisé correctement », explique Peter Moeller, directeur du marketing et de la communication de Scarinci Hollenbeck, Attorneys at Law. Vous avez besoin de conseils pour créer une culture d'entreprise qui séduira votre équipe ? Regardez cette présentation : 5. L'importance de l'alignement « D'après mon expérience, si mes employés ne pensent pas que j'ai des intérêts en jeu, leur niveau d'intérêt et d'efforts diminue considérablement », affirme Moeller. « Un bon manager est engagé auprès de son équipe, il est en phase avec la stratégie ou le projet de l'entreprise et il est prêt à aller jusqu'au bout ». « L'un des aspects les plus importants du marketing et du management est l'alignement avec les objectifs de l'entreprise », affirme Johnstone. Malheureusement celui-ci peut représenter un véritable défi pour certaines équipes de marketing. Comme vous assistez à toutes les réunions importantes avec les preneurs de décisions, vous comprenez l'orientation de votre société. Mais ayez-bien à l'esprit que votre équipe n'est peut-être pas du tout au courant de ce qui se passe dans ces réunions. En réalité, selon une étude menée par Harris Interactive sur 23 000 employés, seulement 37 % des employés déclarent comprendre les objectifs que leur employeur cherche à atteindre et pourquoi. Vous ne pouvez pas espérer que votre équipe réussira et prendra des initiatives sans que vous ayez besoin d'intervenir si vos collaborateurs n'ont aucune idée de ce qu'ils doivent faire. Il est donc important que vous les aidiez à comprendre comment leur travail s'intègre également à la stratégie de l'entreprise. Vous avez besoin de conseil pour faire comprendre à vos collaborateurs l'impact de leur travail ? Cet article aborde le sujet en détail. De même, vous devez également apprendre à assumer les responsabilités. La performance de votre équipe est le reflet direct de votre performance en tant que manager. Lorsque la situation se complique, vous ne pouvez pas jeter le blâme sur les membres de votre équipe. Car en fin de compte, vous êtes le seul réellement responsable. En assumant vos responsabilités vous maintiendrez la confiance et l'engagement de votre équipe. Comme dit Moeller, « un bon responsable marketing est avant tout un bon membre de l'équipe ». À vous de jouer Vous souhaitez soutenir votre équipe de marketing et lui donner les moyens de réussir. Mais d'un autre côté, vous ne voulez pas être trop autoritaire au risque d'anéantir toute initiative de créativité. Trouver le juste milieu peut s'avérer difficile, mais c'est tout à fait faisable avec un peu de bon sens et de respect. Pour cela, les bon responsables marketing doivent : Faire preuve de compréhension envers leur équipe Reconnaître qu'en matière de leadership, il n'y a pas de formules toutes faites Regarder la situation dans son ensemble Veiller particulièrement à être en phase avec leur équipe et les objectifs de l'entreprise Instaurer une culture ouverte et honnête Ayez toujours ces cinq tactiques à l'esprit et vous serez plus à même de trouver le juste équilibre entre le leadership efficace et la microgestion. Biographie de l'auteure : Kat Boogaard (@kat_boogaard) est une auteure basée dans le Midwest, qui aborde des sujets en lien avec la carrière, le développement personnel et la vie de travailleur indépendant. Elle est chroniqueuse pour Inc., écrit pour The Muse, contribue à The Everygirl ainsi qu’à de nombreuses publications sur le Web.
Découvrez les phénomènes qui façonnent le marketing numérique actuel, leurs répercussions sur les professionnels du secteur et comment Wrike et MediaValet travaillent main dans la main pour aider les équipes marketing à réussir mieux que jamais.
Bonne collaboration professionnelle La tendance ces derniers temps est aux espaces de travail ouverts, aux cloisons intérieures et aux portes de bureaux qui n'entravent pas la communication. D'ailleurs, l'International Facility Management Association indique que 70% des bureaux aux États-Unis sont aménagés en open space. Mais faire tomber les murs pour pouvoir crier d'un bout à l'autre de la pièce n'améliore pas forcément la collaboration. En réalité, selon une étude finlandaise, les employés se laissent distraire en moyenne 21,5 minutes par jour par des bribes de conversations, un des plus grands obstacles à la productivité. Il ne suffit pas de bouger les meubles pour améliorer la collaboration dans l'entreprise, il faut de la planification, des changements en matière de politique et puis une petite dose d'imprévus. Solutions pour améliorer les relations de travail dans une équipe Voici 5 stratégies originales pour améliorer la collaboration d'équipe, pour que celles-ci travaillent ensemble et soit à l'aise au moment de partager des idées. 1. Remettez les murs en place Il est généralement admis que les espaces ouverts et les bureaux partagés encouragent les gens à parler, mais le bruit ambiant et les distractions visuelles se traduisent en fait par une perte de productivité. Le débat sur l'open space ou le bureau cloisonné revient environ tous les 10 ans, probablement parce que le pendule oscille dans une direction ou une autre de manière trop franche, plaçant les employés soit dans une situation d'isolement soit dans une situation de distraction. Lorsque les employés disposent d'un endroit calme et confortable pour travailler sans distraction, ils se sentent plus à même d'en sortir pour travailler en équipe. Les cloisons, les salles de conférence et la séparation des bureaux permettent de définir des temps de réunion et de laisser les employés choisir le moment où ils échangent avec les autres, contrairement aux bureaux en open space qui excluent tout moment de calme. 2. Établissez une politique de communication asynchrone Beaucoup d'entreprises ont recours à des applications de messagerie instantanée, au crowdsourcing, et à des outils de gestion de projet pour améliorer la collaboration. Mais cela n'est pas suffisant ; il convient également de créer des attentes sur la manière dont les employés devront utiliser ces outils. Les applications de communication telles que Skype et Slack peuvent et devraient s'utiliser en sachant que la communication survient selon les besoins de chaque interlocuteur. La communication asynchrone est celle qui permet la communication entre les parties d'un ordinateur. L'information est envoyée au moment opportun par une partie du système et l'autre partie du système la reçoit et y répond lorsque cela lui convient. Ainsi, le récepteur n'est pas interrompu dans son processus. Ce modèle de communication asynchrone fonctionne de manière similaire au sein d'une équipe, ce qui permet à ses membres de rester concentrés sur leur travail. Les bureaux qui utilisent les wikis, les emails, les outils de chat, les tableaux Kanban, et les outils de gestion de projet, qui permettent aux utilisateurs de voir les notifications et les modifications à leur rythme, respectent le flux de travail des personnes. Les utilisateurs peuvent établir un temps de travail sans distraction pendant lequel ils ne reçoivent pas de message, puis utiliser un système de traitement par lot pour s'occuper des communications reçues en dehors de ce temps de concentration. La communication asynchrone permet aux employés de se concentrer sans craindre de manquer une décision importante. Lorsque les entreprises permettent aux employés de communiquer pendant des périodes de temps dédiées, elles montrent qu'elles apprécient que les employés se concentrent sur des tâches uniques, plutôt que de partager leur attention entre différentes tâches et interrompre leur travail pour répondre à leurs messages. 3. Instaurez la règle : « Pas d'ordre du jour, pas de réunion » Il s'agit du pire cauchemar de beaucoup de gens au bureau : une réunion sans ordre du jour. Exiger que toutes les réunions — mêmes les plus triviales ou informelles — aient au moins un point à l'ordre du jour facilite les choses aussi bien pour ceux qui les organisent que pour ceux qui y assistent. L'ordre du jour permet également à vos équipes de rester concentrées sur les résultats. Les équipes qui planifient à l'avance et partagent leur ordre du jour réussissent à garder le cap et réduisent les distractions qui peuvent être source de perte de temps et de conflits inutiles. Instaurez des pratiques concernant les discussions divergentes et des moyens pour désamorcer les conflits, de sorte que vos employés sachent comment appréhender des situations inconnues ou inconfortables. L'ordre du jour des réunions protège le temps de travail de chacun et permet au groupe de se concentrer sur sa tâche. Il permet d'éviter les froissements résultant de conversations qui s'éloignent du sujet principal ; les participants peuvent rassembler leurs idées avant la réunion et l'objectif de travail est défini pour que tous comprennent clairement ce que l'on attend d'eux. La collaboration est beaucoup plus facile lorsque tout le monde sait ce qu'il faut faire. Une fois que l'ordre du jour est terminé, invitez les employés à vérifier que tous les points de leur liste personnelle ont bien été abordés. Vous pouvez également programmer des réunions de suivi pour résoudre d'autres questions. 4. Mettez en place une infrastructure de travail à distance favorisant l'inclusion Trouver les meilleurs talents est plus difficile que jamais, et offrir à vos employés un bon équilibre entre vie professionnelle et vie privée est une obligation à laquelle le département des RH ne peut déroger. Selon le Bureau of Labor Statistics, en 2015, 24% des employés auraient travaillé de chez eux, au moins partiellement. Travailler à distance depuis son domicile ou depuis un espace de travail partagé dans une ville différente peut augmenter la satisfaction, la productivité des employés, et limiter les distractions qui jouent des tours au bureau (les services commerciaux se sentiront visés). Les entreprises qui autorisent le travail à distance ou le travail à domicile doivent intégrer la communication et la collaboration comme un élément de leur culture d'entreprise. Utilisez la vidéoconférence, les programmes de chat, le partage d'écran et l'accès au bureau à distance, ainsi que les outils de gestion de projet pour rallier les employés virtuellement autour de vos objectifs. Assurez-vous que non seulement les travailleurs, mais aussi les directeurs et les cadres sachent utiliser les technologies au service du télétravail et qu'ils acceptent de collaborer ainsi avec le groupe. Utilisez les appels vidéo pour les réunions hebdomadaires de suivi et mettez en place des canaux de chat à disposition de l'équipe. Invitez les équipes à créer leurs propres canaux de chat autour d'intérêts communs (ligue Fantasy, bons restaurants, etc.) pour développer une culture connexe et susciter l'engagement des employés pendant leur temps de repos. Cela nous rappelle que nos collègues ne sont pas seulement des partenaires sur un projet, mais aussi des personnes. Apporter un peu d'humanité à la collaboration à distance favorise l'empathie, ce qui permettra de traverser plus facilement toute situation compliquée pouvant survenir durant la collaboration. 5. Construire des relations à travers des conversations difficiles Que la collaboration ait lieu dans un bureau, à distance, en temps réel ou de façon asynchrone, dans une salle de conférence ou au cœur d'un open space, il est important d'élaborer des stratégies de communication favorisant l'ouverture et l'honnêteté. Les conflits et les critiques sont inévitables, mais cela ne doit pas nuire à la collaboration : l'ensemble de l'équipe peut communiquer en appliquant les principes de l'intelligence émotionnelle. Si vous vous préparez à l'inévitable, vous vous assurez que les conversations difficiles se règlent avec courtoisie ; vous favorisez ainsi la consolidation des liens entre les membres de l'équipe au lieu de les éroder. Désignez des médiateurs d'équipes, planifier des ateliers réguliers sur l'amélioration des capacités de communication (tous les trimestres, pas seulement une fois par an) et discutez des différents styles de communication. La collaboration ne se limite pas à la capacité à attribuer des fonctions Pour améliorer la collaboration d'équipe il ne suffit pas de réunir les gens et d'attendre que cela se passe. Une véritable collaboration en entreprise requiert une planification rigoureuse, un investissement en technologie et de combattre contre les idées obsolètes sur le travail d'équipe et la productivité. À propos de l'auteur : Tamara Scott travaille en tant qu'analyste chezTechnologyAdvice, une société d'études qui met en lien les acheteurs et les vendeurs de technologie commerciale. Ses articles portent sur la gestion de projet, le marketing, les ventes, la gestion de la relation client et bien d'autres sujets en rapport avec la technologie.
Employee engagement is necessary for a productive, fulfilled, and loyal workforce. Unfortunately, only 33% of employees in the US are engaged. Here are 5 ways to increase engagement and why it matters to your bottom line.
« Si vous faites toujours ce que vous avez toujours fait, vous obtiendrez toujours ce que vous avez toujours obtenu. » ~ Anonyme Même s'il existe un désaccord sur l'auteur de cette intéressante citation (les sources vont de Henry Ford à Tony Robbins), le message n'en est pas moins percutant. Trop souvent les dirigeants et les responsables demandent à leurs équipes d'appliquer toujours les mêmes process obsolètes, tout en attendant des résultats différents. Les processus de travail sont le ciment qui maintient l'ensemble et garantit que les tâches sont accomplies de manière systématique, organisée et en minimisant la possibilité d'échec. L'important avec les process, c'est qu'ils ne doivent pas être définis puis oubliés. Vous devez constamment les évaluer afin d'identifier ceux qui ne fonctionnent pas, et utiliser ces informations pour élaborer des systèmes plus performants pour vos équipes. Le changement est la seule constante dans vos équipes ; vos process doivent donc refléter cela. Comment vous y prenez-vous pour identifier les process de travail de votre équipe et les soumettre à ajustements si nécessaire ? Voici tout ce que vous devez savoir : Qu'est-ce qu'un process de travail ? Le Baldridge Glossary indique que « le terme 'process de travail' fait référence à vos process internes de création de valeur les plus importants. Il s'agit des process qui impliquent la majorité des salariés de votre entreprise et produisent de la valeur pour les clients, les parties prenantes et les actionnaires. » Vos processus de travail sont des façons normalisées d'accomplir les choses.. Qu'il s'agisse de rédiger un rapport particulier ou de lancer un produit totalement nouveau, il existe généralement un flux d'informations systématique et un ensemble de tâches standard devant être accompli par vos équipes. Pourquoi ces process sont-ils importants ? Ils permettent de maintenir les membres de votre équipe sur la même longueur d'onde, tout en garantissant le fait que tous aient une idée précise de ce qui doit être fait, et de leur rôle au sein de l'équipe, de l'entreprise. « Pour que les équipes réalisent correctement leur tâches spécifiques, elles ont besoin de directives opérationnelles. C'est-à-dire qu'elles recherchent quelque chose ou quelqu'un qui leur dira précisément ce qu'elles doivent faire et à quel moment », explique Watts S. Humphrey dans son article pour le Carnegie Mellon University Software Engineering Institute. « C'est justement le rôle d'un process opérationnel. Il fournit une description simple et concise des étapes nécessaires à la réalisation d'une tâche spécifique ». Cependant, les process ne sont pas conçus pour être éternels : ils doivent évoluer avec les changements liés à votre équipe, vos objectifs et vos ressources. Or, l'ajustement de vos process de travail commence par l'identification de vos process actuels. Comment identifier vos processus de travail actuels Certains pensent qu'il est facile d'identifier la façon dont les choses sont généralement réalisées. Cependant, vous seriez surpris de découvrir la quantité de non dits (et d'éléments non documentés), particulièrement lorsque votre équipe se compose de personnes en poste depuis longtemps, qui savent comment procéder (qu'elles aient été formées ou non). Mettre en lumière vos processus actuels va donc nécessiter un certain travail. Voici comment vous y prendre : 1. Mobilisez votre équipe Votre principal objectif est d'obtenir une vision détaillée de la façon dont les informations et les tâches circulent dans votre équipe (et pas seulement un aperçu général et vu d'en haut depuis votre siège). Pour cela, vous devez œuvrer en étroite collaboration avec les membres de votre équipe afin de comprendre clairement leur façon de travailler. Après tout, ce sont eux qui mettent les mains dans le cambouis et qui appliquent vos process au quotidien. « Commencez avec un process métier connu de tous tel que 'Nous encaissons l'argent des clients, puis nous payons les factures' », explique Will Bachman, cofondateur de Umbrex et expert en opérations formé par McKinsey. « Puis, demandez à la personne chargée des encaissements : 'Expliquez-moi la partie du process que vous traitez, étape par étape'. Dès que la personne mentionne une information qu'elle reçoit de quelqu'un d'autre, demandez-lui 'Comment obtenez-vous cette information ?'. Ensuite, allez voir la personne mentionnée et posez-lui les mêmes questions. Continuez à remonter la chaîne jusqu'à la personne qui a vendu le produit », conseille Bachman. Cette approche simple et directe peut sembler pénible. Mais vous seriez surpris du nombre de responsables qui ne sollicitent pas les points de vues de leur équipe avant de se lancer dans l'élaboration d'un nouveau process. Prenez le temps de jouer à ce jeu de poursuite, cela vous aidera réellement à plonger dans vos process actuels. 2. Élaborez un organigramme À l'aide des informations recueillies lors de la première étape, établissez pour vous guider une représentation visuelle des processus de l'entreprise. « Commencez avec un organigramme simple », explique Ilene Marcus, fondatrice et PDG de Aligned Workplace. « C'est la façon dont vous organisez et conceptualisez les flux qui vous permettra de détecter les points de déconnexion et d'élaborer un cadre d'application des changements. La création d'organigrammes (également connus sous le terme de cartographie des process opérationnels) est devenue très populaire dans le monde des entreprises. « Le but de ces organigrammes est d'obtenir un aperçu des process, des personnes, des entrées, des contrôles et des sorties, puis potentiellement, de simplifier et optimiser l'ensemble du système et/ou d'améliorer les résultats obtenus », comme l'explique clairement ce message pour LucidChart. N'hésitez donc pas à faire preuve de créativité en dessinant littéralement vos process. Cette représentation visuelle vous aidera considérablement dans les étapes suivantes. Vous n'êtes pas convaincu de la puissance de la visualisation ? Observez ce qu'il arrive lorsque Tom Wujec demande aux gens de dessiner le process de réalisation du pain grillé : 3. Détectez les problèmes dans le processus de travail Souvenez-vous, le but de l'identification des process n'est pas seulement de mettre en lumière les flux, mais également de définir les améliorations possibles. Cela implique que parallèlement à l'identification des process, vous devez détecter les possibles maillons faibles. L'application des deux étapes précédentes simplifiera l'identification des éléments manquants ou des parties ne fonctionnant pas comme prévu. À l'aide de notre précédent exemple « d'encaissement de l'argent », vous vous rendrez vite compte que la personne responsable de l'utilisation de ces fonds pour payer les factures peine, tous les mois, à obtenir le feu vert de la personne qui reçoit l'argent des clients (c'est un obstacle auquel elle est constamment confrontée et qui la ralentit considérablement). Faites un compte-rendu de ces problèmes (et de tous ceux qui surviennent !) pour être sûr de les traiter lors de l'élaboration du nouveau process. « L'observation des points problématiques et leurs comptes-rendus vous aideront à contourner les obstacles et à traiter les problèmes des employés qui sont essentiels dans l'application des nouveaux process », ajoute Marcus. L'élaboration d'un meilleur process Maintenant que vous connaissez vos process de travail actuels et les domaines méritant une amélioration, c'est le moment de passer à l'étape suivante : la création d'un flux de travail qui fonctionne mieux pour votre équipe, et le traitement des problèmes opérationnels qui ralentissent l'ensemble du système. 1. Posez des questions De la même manière que pour l'identification des process actuels, la première chose à faire pour élaborer un nouveau process est de discuter avec les membres de votre équipe. Une discussion franche. Pourquoi cet obstacle survient-il ? Ont-ils besoin pour bien faire leur travail de quelque chose qu'ils n'ont pas à l'heure actuelle ? Qu'est-ce qui pourrait leur simplifier la tâche ? Comprendre leurs problèmes, les raisons de ces difficultés, et le moyen de les résoudre vous aidera à élaborer et mettre en œuvre un nouveau process permettant réellement de solutionner ces problèmes au lieu de les panser. 2. Créez un organigramme des nouveaux flux Au moment de concevoir un nouveau process, l'élaboration d'une nouvelle représentation visuelle permettra de vous assurer que tous les problèmes identifiés lors de votre recherche sont traités. Cependant, n'allez pas penser que ce process doit être exagérément complexe ou formel. Tant que vous cartographiez le nouveau process sur papier d'une façon que vous et votre équipe comprenez, vous êtes sur la bonne voie. Lorsque vous élaborez le nouveau flux de travail, « concevez le process comme si vous commenciez une nouvelle entité avec d'excellentes ressources », explique Daniel Feiman, Directeur Général de Build it Backwards. Cela vous aidera à bousculer toutes vos croyances limitantes lors de la création de votre organigramme. Vous allez concevoir un processus qui va réellement améliorer le fonctionnement de votre équipe. 3. Commencez la mise en place de process par la fin Créer un process entièrement nouveau peut sembler accablant. La meilleure façon de procéder est donc de commencer par la fin. « Définissez d'abord l'objectif ou le résultat du process et posez-vous la question, 'que devons-nous faire pour atteindre ce résultat ?' » explique Michael Clingan, fondateur de The Claymore Group. « Faites la même chose pour toutes les réponses suivantes jusqu'à définir l'ensemble du process. Votre équipe concevra le process des sorties vers les entrées. » Imaginons que vous souhaitiez éclaircir le process de création d'un article de blog par votre équipe en charge des contenus. Au lieu de commencer par le début, commencez par le résultat final : un article est publié. Quelle est l'étape précédant directement celle-ci ? La publication est programmée. Et avant cela ? Le référencement est optimisé. Et avant cela ? Les images sont ajoutées. Continuez à travailler en marche arrière sur chaque petite pièce du puzzle jusqu'à atteindre le tout début, lorsqu'une idée d'article de blog est sélectionnée. Une fois le nouveau process ébauché, Clingan suggère de le revoir et de l'améliorer en y recherchant les trois situations suivantes : Quelque chose qui doit ou devrait se produire mais ne se produit pas. Quelque chose qui ne devrait pas se produire mais qui se produit néanmoins. Vous ne savez pas ce qui se passe. 4. Réduisez le volume Même en respectant les étapes ci-dessus, il est possible que vous obteniez un process lourd et bien trop compliqué. « La plupart des process peuvent être définis en 6 étapes maximum, tout en sachant qu'il existe de nombreuses pièces mobiles et que des sous-étapes peuvent avoir lieu », précise Marcus. Il est donc important de réduire le volume de votre process pour le rationaliser autant que possible. « Il est toujours préférable d'afficher vos heures d'ouverture sur votre site Web que de développer un process très efficace pour informer de ces horaires par téléphone », explique Bachman à titre d'exemple. Conseil n°1: identifiez les domaines dans lesquels vous réalisez les choses purement par réflexe et habitude. Vous pouvez peut-être en supprimer. Conseil n°2 : restez à l'affût des domaines dans lesquels une partie du process passe entre de trop nombreuses mains. Bien souvent, il est préférable d'impliquer le moins de personnes possibles dans l'accomplissement d'une tâche. Conseil n°3 : demandez-vous continuellement s'il existe un meilleur moyen de faire les choses. Ce n'est pas parce qu'une tâche a été accomplie qu'il n'existe pas de méthode plus efficace et plus productive pour l'accomplir. L'évaluation et l'apprentissage constituent le seul moyen d'améliorer les processus avec le temps. Faciliter la transition : comment mettre en œuvre de nouveaux process Bien que ce nouveau process soit conçu pour aider votre équipe à mieux fonctionner et pour traiter les problèmes auxquels ils étaient constamment confrontés, certains résisteront au changement. Il y aura des réticences ou des hésitations lors de l'introduction d'un process nouveau et amélioré. Pour cette raison, il est important de communiquer ouvertement avec les membres de votre équipe et de les impliquer dans le process en suivant les consignes précédentes. Avant de mettre en œuvre cette nouvelle façon de faire les choses, programmez une réunion avec les membres de votre équipe concernés par ces changements. Prenez le temps d'expliquer la raison pour laquelle ce changement était nécessaire, en veillant à aborder les défis et les problèmes que vous avez identifiés. Demandez-leur ensuite s'ils ont d'autres questions ou suggestions au sujet du nouveau process. Plus les gens comprendront pourquoi le changement a été opéré et en quoi celui-ci peut les aider, plus ils seront conciliants et impliqués. Conclusion Vos process de travail représentent la façon dont votre équipe réalise le travail. Mais ces process ne doivent pas être définis puis oubliés car le changement est la seule constante réelle dans votre équipe. Des membres partent, d'autres arrivent. De nouvelles technologies et de nouveaux outils sont introduits et d'autres sont supprimés. Les objectifs et les buts changent tout le temps. Si vous ne parvenez pas à ajuster et à améliorer vos process pour intégrer ces changements, vous n'obtiendrez que frustration, désorganisation et contestation. N'attendez pas que les membres de votre équipe s'adaptent et que les process s'ajustent d'eux-même lorsque des changements sont introduits. Vous devez être proactifs dans la gestion de ces changements en identifiant les process actuels puis en en concevant de nouveaux pour que les tâches de votre équipe restent rationalisées et prévisibles. Pour récapituler, voici à quoi cela ressemble : Identification de vos processus de travail actuels : Sollicitez l'aide de votre équipe pour obtenir un aperçu complet. Élaborez un organigramme pour avoir une représentation visuelle de vos processus. Détectez les problèmes et les parties défaillantes de vos processus actuels. Création d'un meilleur processus : Posez des questions non seulement pour comprendre les besoins à solutionner dans un nouveau processus, mais également pour savoir pourquoi ces problèmes surviennent. Créez un nouvel organigramme afin de pouvoir observer votre nouveau processus cartographié. Définissez votre nouveau processus en commençant par la fin et en retraçant les étapes, des sorties vers les entrées. Réduisez le volume pour ne pas obtenir un processus excessivement lourd et complexe. Utilisez ces informations pour identifier vos process actuels et réaliser les ajustements nécessaires. Votre équipe n'en sera que plus efficace, plus productive et mieux organisée, peu importe les difficultés ! Bio de l’auteur : Kat Boogaard (@kat_boogaard) est une auteure basée dans le Midwest amériain, qui aborde des sujets en lien avec la carrière, le développement personnel et la vie de travailleur indépendant. Elle est chroniqueuse pour Inc., écrit pour The Muse, contribue à The Everygirl ainsi qu’à de nombreuses publications sur le Web.
On ne se rend pas toujours compte des répercussions que notre travail peut avoir sur le projet dans sa globalité. L’incapacité à comprendre ces liens provoque un effet domino de retards et d’échecs. Voici comment s’assurer que cela n’arrive pas.
Puisque votre entreprise connaît une croissance rapide, vous ne pouvez plus utiliser les mêmes stratégies de gestion qu’à l’époque où votre équipe pouvait se partager une pizza. Voici 5 conseils pour diriger et gérer efficacement une équipe croissante — sans stress, ni drame, ni chaos.
Comment pouvez-vous gérer efficacement les différentes personnalités dans votre équipe, si possible sans frustration, ni jérémiades, ni complaintes ? Voici six stratégies essentielles pour une collaboration cohésive.
Une routine peut-elle devenir un obstacle ? Pouvez-vous tomber dans le piège et faire les choses par automatisme, qu’elles vous soient bénéfiques ou pas ? Pour faire simple, la réponse est : oui. Et lorsque c’est le cas, votre routine est plus nocive qu’autre chose. Voici les raisons pour lesquelles nous nous reposons sur ces systèmes prévisibles, ainsi que les effets positifs inattendus que peut avoir un changement de routine.
