Использование шаблонов в сфере управления проектами (инфографика)
Когда речь идет о создании рабочих проектов, зачем каждый раз изобретать велосипед? Узнайте, как использование шаблонов помогает действовать согласованно, успешно сотрудничать, повышать продуктивность и опережать конкурентов.
Зачем использовать Agile-методологии для продажи услуг
Зачем использовать Agile-методологии? Затем, что они дают множество преимуществ и вам, и вашим клиентам. Из нашей статьи вы узнаете об этих преимуществах и о том, как применять Agile-методологии для продажи услуг.
Почему вашей компании не нужно быть похожей на Apple, Google и Facebook
Во время Второй мировой войны южная часть Тихого океана превратилась в театр военных действий. Страны строили свои базы и аэродромы на десятках отдаленных островов. Многие из аборигенов впервые видели цивилизованных людей, не говоря уже о транспортных средствах и оборудовании, которое те привезли с собой. Особенное впечатление на местных жителей производили ежедневные поставки провизии, одежды, медикаментов и прочих припасов. Солдаты часто делились этими припасами с островитянами или обменивали их на ткани и изделия местных промыслов. Но когда война закончилась, поставки прекратились. Аэродромы были уничтожены или заброшены, и тысячи солдат вернулись с островов домой. Не понимая, что стоит за этими поставками, местные жители начали строить впечатляющие, хотя и абсолютно бесполезные, копии самолетов, диспетчерских вышек и даже радиостанций с бамбуковыми антеннами, в надежде, что самолеты и грузы, которые они привозили, вернутся. Люди подражали всему, что видели. Они проводили церемонии, маршируя с деревянными винтовками и надевая на себя подобие солдатской формы, чтобы призвать божественные дары с неба. Хотя такая деятельность сплотила местные общины и дала людям общую цель в период разрухи и нищеты, они не добились своей цели, и поставки припасов и товаров так и не возобновились. Карго-культ в наши дни [caption id="attachment_442612" align="aligncenter" width="1999"] Facebook’s new HQ extension[/caption] Для многих Кремниевая долина — поистине волшебное место. Это центр инноваций и источник невероятных земных благ. Здесь расположены самые успешные и влиятельные компании в истории, в том числе три величайших гиганта: Facebook, Apple и Google. Эти организации все делали по-своему и в результате получили невероятную прибыль. Роскошные кампусы Google с капсулами для сна, бесплатными кафетериями для гурманов, многоэтажными тренажерными залами и залами для компьютерных игр изменили наши представления о том, каким должно или может быть рабочее место. Штаб-квартира Facebook с изогнутой «центральной улицей», закусочной в стиле 50-х годов, магазинами и огромными видеостенами больше напоминает парк развлечений, чем офис технической компании. Офис Apple в виде космического корабля из стекла и металла выглядит так, как будто явился из далекого будущего. Но все эти великолепные здания и невероятные льготы для сотрудников — лишь маленький фрагмент мозаики. На самом деле миллионам людей интересен их подход к работе. Основатели и директора компаний вдохновляются внедренным в компании Google «правилом 20%», которое позволяет сотрудникам тратить часть времени и ресурсов на собственные проекты и разработку потенциально прибыльных продуктов и услуг. Другие восхищаются уровнем секретности в компании Apple. Публику поражает способность организации хранить в секрете сведения о своих революционных продуктах до тех пор, пока не настанет время открыть эту информацию миру. Многие инженеры и креативные специалисты по-прежнему вдохновлены старым девизом Facebook «Двигайся быстро и ломай» несмотря на то, что Марк Цукерберг и его коллеги признали некоторые из его негативных последствий. Людям нравится отождествлять себя с такими фигурами, как Цукерберг, и они стремятся к власти и влиянию, которых он достиг в столь юном возрасте. Нам не всегда понятны механизмы достижения такого огромного успеха, но, как островитяне видели сбрасываемые с самолетов грузы, так и мы можем ежедневно видеть их деньги, власть и влияние. Кража фирменного стиля «Хорошие художники копируют, великие — воруют». (Стив Джобс) Эти три компании из Кремниевой долины добились такого влияния и успеха, что у них нашлось немало подражателей. Такие же льготы, как в Google, стали стандартом в большинстве технических компаний Кремниевой долины. Все популярнее становятся готовые обеды, общественные велосипеды и открытые офисы, а также неограниченные больничные и возможность работать из дома. Десятки книг о том, как научиться проектировать как Apple, думать как Google и развиваться как Facebook, выходят из печати каждый месяц. И хотя некоторые из этих книг произвели определенный шум, они не принесли заметных результатов. Руководители компании Theranos пытались скопировать подход Apple к маркетингу. Элизабет Холмс, основатель и генеральный директор компании, «позаимствовала» у Стива Джобса методы управления, поведение и даже черные водолазки. Но, хотя такой подход к маркетингу способен пробудить интерес к мобильным устройствам, медицинские приборы, от которых зависят жизни людей, требуют гораздо более серьезного отношения. [caption id="attachment_442618" align="aligncenter" width="960"] Source[/caption] Компания Shyp следовала примеру Facebook и развивалась быстро, но, к сожалению, слишком быстро и в неправильном направлении. Она стала жертвой собственного роста и слишком поздно поняла, что на самом деле их целевой аудиторией были малые и средние предприятия. Beepi, платформа по продаже подержанных автомобилей, привлекла инвестиции на сумму 150 миллионов долларов, но прогорела, стараясь дать сотрудникам такие же зарплаты и льготы, как в Google, в том числе потратив 10 тысяч долларов на диван в конференц-зале и оплачивая телефонные счета не только сотрудников, но и членов их семей. Как и люди, строившие радиостанции из бамбука и самолеты из дерева и лиан, эти компании сумели перенять то, что лежит на поверхности. Но им не удалось уловить ту самую суть, позволяющую компаниям добиваться успеха. Думайте иначе (Apple’s famous “1984” Superbowl commercial introducing the Macintosh computer) Такие компании, как Apple, Google и Facebook, добились стремительного успеха во многом потому, что они идут против тенденций. Если вы хотите повторить их путь к успеху, в первую очередь вам нужно игнорировать все то, что их к этому успеху привело. Например… Из интерфейса Google были убраны все отвлекающие элементы. В результате возник резкий контраст с загроможденными «интернет-порталами», такими как Yahoo, Excite и Lycos, которые в то время считались самыми популярными поисковыми системами. Разработчики Apple использовали минималистский подход к дизайну продукции и программного обеспечения, что позволило компании выделиться на фоне ОС Windows и персональных компьютеров. Единообразные профили в Facebook и первоначальная возможность членства только для владельцев электронных адресов в зоне .edu были желанным изменением по сравнению со складом анимированных файлов GIF, в который превратился Myspace. «Преимущество заключено в различии, в асимметрии между соперниками». (Ричард Румельт «Хорошая стратегия, плохая стратегия») В то время как многие компании отказываются от дифференциации и индивидуальности ради сходства с остальными, есть достаточно примеров того, как компании, использующие альтернативный подход, добивались большого финансового благополучия. Возможно, такие компании, как Starbucks, Nike, Netflix и Walmart, не так часто попадают в заголовки, но они проложили собственные пути к успеху и создали собственные корпоративные культуры, во многом отличающиеся от культур «большой тройки». Эти компании достигли успеха, действуя по-своему, благодаря следующим факторам: Они хранят верность собственной культуре. В то время, как большинство технических компаний нацелены исключительно на рост, Starbucks сформировал свой подход к бизнесу, ориентированный на отношения между сотрудниками и на соблюдение их интересов. У них даже принято называть сотрудников партнерами. Культура и стратегия полностью согласованы и помогают компании предлагать клиентам высокий и единообразный уровень обслуживания. Они лучше знают и обслуживают своих клиентов в сравнении с конкурентами. В отличие от компании Apple, известной своим отказом от использования фокус-групп, вся культура Walmart направлена на удовлетворение запросов и потребностей клиентов. Оба подхода оказались невероятно прибыльными. Они создают собственные методы, стратегии и тактики. Компания Netflix, как и Facebook, любит двигаться быстро. Поддержка постоянной работоспособности сервиса в любое время и на всех платформах — важнейшая часть их стратегии. Они разработали сложную систему отслеживания ошибок, решения проблем и восстановления функциональности на случай сбоев. Будьте собой Копирование инструментов и стратегий вряд ли приведет вас к успеху. На самом деле нужно делать то, что сделали успешные компании — быть уникальными и хранить верность собственной культуре и своим истокам. В знаменитом рекламном ролике от кампании Apple «Думай иначе», вышедшем в 1997 году, Стив Джобс произнес следующие слова: Слава безумцам, изгоям, бунтарям, возмутителям спокойствия, тем, кто всегда некстати и невпопад, тем, кто видит мир иначе. Они не соблюдают правил и не уважают статус-кво. Вы можете цитировать этих людей, не соглашаться с ними, восхищаться и ненавидеть их, но единственное, чего вы не сможете сделать, — это их игнорировать. Потому что они несут перемены. Они толкают человечество вперед. И если кто-то видит в них безумцев, мы видим гениев. Потому что лишь безумцы, верящие в свою способность изменить мир, действительно его меняют. Из-за огромного давления, вынуждающего компании соответствовать нормам и копировать крупные бренды, проложить собственный путь в бизнесе становится невероятно сложно. Попробуйте задать себе следующие вопросы: Что моя компания делает лучше, чем остальные? Что на самом деле идет на пользу моей компании, а что нет? Какой подход к работе предпочитает моя команда? Даем ли мы людям возможность работать так, как им удобнее? Но даже если вы поймете, что вам нужно, чтобы действовать по-своему, этого будет недостаточно. Вашей организации необходимы инструменты и процессы, которые поддержат вашу уникальность. Тут обычно и возникают проблемы у многих компаний. Они внедряют инструменты, которые оказываются недостаточно гибкими, чтобы поддерживать различные стили работы. Именно этот недооцененный аспект многообразия может поставить крест на стремлении вашей организации к созданию инноваций. Если вы дадите своим сотрудникам свободу работать так, как они хотят, это поможет вам достигнуть нового уровня производительности и операционной эффективности. Успех Google, Apple и Facebook невероятно вдохновляет, и у них есть многое, с чего мы можем взять пример. Но искать вдохновение нужно не в их офисных зданиях, льготах для сотрудников, корпоративных политиках и прочих видимых особенностях, а в их стремлении бесстрашно нарушать статус-кво и выбирать собственный путь. Задача Wrike — помочь нашим клиентам добиться этой цели. Мы создаем инструменты, позволяющие отделам, командам и отдельным специалистам работать так, как им удобнее. Хотите знать, как Wrike помогает компаниям открывать новые горизонты? Попробуйте бесплатную версию.
Что такое идентификация рисков в управлении проектами?
Если задать Google строку поиска «почему проваливаются проекты», вы получите несколько страниц статей и ресурсов, включая нашу статью «Пять причин, почему не выполняются проектные планы и как их избежать». Многие причины носят процедурный характер и касаются, например, определения области действия, методологии и коммуникации, но есть и общая тема: отсутствие процесса выявления рисков. Плохое управление рисками — проблема, которая касается не только крупных компаний. Малые предприятия делают такие же ошибки, которые могут быть для них не менее (если не более) катастрофическими. Поэтому идентификацией проектных рисков должны заниматься не только крупные предприятия — она должна лежать в основе любого бизнеса. Что такое управление рисками? Управление рисками — это процесс выявления, отслеживания и обработки потенциальных рисков, которые могут повлиять на общее состояние бизнеса и его репутацию. Британская Ассоциация управления проектами (Association for Project Management, APM) описывает это так: «Анализ рисков и управление ими — это процесс, который позволяет видеть как отдельные рисковые события, так и общий риск, и проактивно ими управлять, достигая успеха путем снижения угроз, реализации возможностей и получения наилучших результатов». Проект, который не поддерживается руководством, в который не вовлечены стейкхолдеры и для которого не практикуется строгий подход к выявлению рисков и управлению, имеет повышенный риск неудачи. Рассматривать риски нужно в самом начале проекта, чтобы на основе сделанных выводов можно было принять решения относительно области воздействия, процессов и ресурсов. Управление рисками — это не просто процесс, это культура. Том Уилсон (Tom Wilson), директор по управлению рисками компании Allianz, напоминает: «Управление рисками — это культура, а не культ. И работает она только тогда, когда ее практикуют все, а не только лишь несколько первопроходцев». С другой стороны, существуют риски, которые могут пойти на пользу проекту. Например, изменение правил организации может устранить бюрократию и сэкономить ваше время. Такие позитивные риски называют «возможностями», в отличие от негативных рисков — «угроз». Подробнее об этом написано в нашем посте «Что такое позитивные риски в управлении проектами?» Что такое жизненный цикл и процесс идентификации риска? Первый шаг процесса управления рисками — идентификация рисков. Вот как этот шаг описан в нашем руководстве «Оценка рисков проекта»: «Составьте список всех возможных рисков и возможностей, которые только могут прийти вам в голову. Если вы будете сосредоточены на одних лишь угрозах, вы можете упустить шанс предложить заказчику неожиданную ценность». Последняя часть определения убедительно доказывает необходимость включения позитивных рисков в планирование — вы должны использовать любую возможность, чтобы удовлетворить стейкхолдеров. Как же выявляют риски? Для этого существуют различные концепции, и вы должны выбрать ту, которая лучше всего соответствует практике работы и ресурсам вашей организации. Институт управления проектами (Project Management Institute, PMI), например, опубликовал исчерпывающее руководство, в котором подробно объясняется его модель выявления рисков. Жизненный цикл идентификации рисков работает, как подпроект, и представляет собой процесс, который обеспечивает ключевые элементы общего плана управления рисками. Процесс идентификации рисков имеет определенную структуру и состоит из шести этапов: Типовая спецификация Базовая идентификация Подробная идентификация Внешняя перекрестная проверка Внутренняя перекрестная проверка Завершение отчета Как определяются риски при управлении проектами Для краткости мы сосредоточимся на первых трех шагах, которые охватывают идентификацию рисков; последующие шаги необходимы для проверки и формализации выводов в отношении общего объема проекта. Типовая спецификацияЭто заявление о наличии риска, основанное на полученной информации о причинах, последствиях, воздействии, областях риска и событиях. Зафиксировать все это в определенной последовательности помогает структурированный шаблон. Базовая идентификацияЭто ответ на два вопроса о потенциальных рисках: почему с данными рисками должны (или не должны) столкнуться именно мы, и сталкивались ли мы с ними ранее. Первое можно получить с помощью SWOT-анализа, а второе обычно берется из отчета по результатам проекта или из базы знаний. Подробная идентификацияЭто более трудоемкий шаг, чем предыдущие, но он обеспечивает детализацию, необходимую для верной оценки риска. PMI называет пять необходимых инструментов: Интервьюирование Анализ предположений Анализ документов Дельфийский метод Мозговой штурм Завершив эти шаги, вы должны классифицировать риск на следующем этапе — в ходе внешней перекрестной проверки. Об этом мы пишем в статье «Структура разбивки рисков». Пятый этап — это внутренняя перекрестная проверка, в ходе которой риски сопоставляются с соответствующими частями работ. На этом этапе у вас начинает формироваться представление о том, какие части проекта более рискованны, чем другие, и какие стратегии снижения риска следует принять. В ходе завершения отчета выводы оформляются в виде серии диаграмм, охватывающих рискованные области, причины рисков и их действие. Совет: ведите по всем вашим проектам реестр рисков, к которому вы можете обращаться, приступая к новому проекту — для этого можно использовать такой инструмент, как Wrike. Примеры идентификации рисков Приведем пару примеров: первый основан на методологии PMI, описанной выше, а второй отражен в онлайн-реестре рисков. Пример идентификации риска 1 Пример идентификации риска 2 Эти два примера не обязательно представляют альтернативные подходы. Скорее, первый является шаблоном идентификации риска, а второй — пример из реестра рисков с той же информацией. При использовании онлайн-инструмента управления проектами становится намного проще управлять обоими процессами, обеспечивая прозрачность для заинтересованных сторон. Как составить план управления рисками Думайте о найденных вами рисках как об основе вашего плана управления рисками, в который обычно входят следующие части: Выявление рисков Оценка рисков Распределение ответственности за те или иные риски между участниками проектной команды Реакция на риски Планирование постоянного мониторинга новых рисков и их устранения К моменту завершения этапа выявления рисков у вас уже будет подробная информации по каждому риску, и вы сможете оценивать их, назначать ответственных и определять меры реагирования. Но на этом работа не прекращается. По мере реализации проекта нужно отслеживать и выявлять новые риски. Важна и ответственность за риски, поэтому должны быть определены процессы коммуникации и эскалации. И это приводит нас к следующему вопросу: кто должен контролировать риски? Кто должен контролировать риски? В крупных организациях риск-менеджеров назначают из числа руководителей высшего звена, часто формируются комитеты по рискам с участием представителей различных департаментов, которые отчитываются перед генеральным директором и советом директоров. В таких компаниях управление рисками также регулярно контролируется извне. Для небольших предприятий используется более легкая модель, но выявление рисков и управление ими всегда должно оставаться приоритетом. Рекомендуется распределять обязанности в самом начале проекта, соотнося при этом организационные роли участников команды и их обязанности. Вот как это может выглядеть для крупных организаций. Спонсор проекта Несет общую ответственность за проект, имеет представление о плане управления рисками и утверждает его. Менеджер проекта Несет общую ответственность за управление рисками, включая коммуникации и эскалации. Ответственный за риск Это может быть член команды проекта или стейкхолдер, который входит в команду и отвечает за тот или иной риск. Комитет по рискам Имеет представление о рисках каждого проекта организации. В небольших организациях владельцы бизнеса часто являются спонсорами проектов, а комитеты по рискам создаются реже. Наиболее добросовестные учредители оптимизируют для себя процессы управления рисками так, чтобы они работали достаточно эффективно. Использование Wrike для управления (и митигации) рисков Управление рисками — критически важная и весьма существенная часть управления проектами. К тому же оно довольно дорого стоит, если учесть, что на него может уходить до 20% всего проектного времени. Тем более странно, что многие крупные организации все еще полагаются на устаревшие инструменты управления рисками, такие как текстовые документы, электронные таблицы и электронная почта. По сути дела это само по себе создает всевозможные риски. Сколько файлов еще должно пропасть, и сколько раз должна всплыть старая версия документа, чтобы об этом задумались? Используя современный, универсальный и мощный инструмент управления проектами, такой как Wrike, вы одновременно повышаете эффективность ведения проекта и снижаете риски. И вот почему: Ваши процессы идентификации рисков и управления ими централизованы и легко доступны Для облегчения выполнения этапов плана управления рисками можно разрабатывать специальные рабочие процессы Чтобы проще было находить одни и те же риски в разных проектах, можно создавать для них дополнительные уровни категоризации и тегов Система предупреждает о наиболее критических и высокоприоритетных рисках Вы всегда в курсе событий и получаете отчеты одним щелчком мыши Коммуникации и совместная работа идут в режиме реального времени Если вам кажется, что это может помочь вам рационализировать ваши процессы управления рисками, вооружитесь Wrike для вашего следующего проекта. Прямо сейчас загрузите бесплатную двухнедельную пробную версию и начните использовать Wrike для управления рисками проектов любого размера.
Пять правил успешного масштабирования маркетинга
Отделы маркетинга работают под огромным давлением. Ожидания клиентов, в отличие от бюджета, постоянно растут. Так как же сделать больше за меньшую сумму, при этом не жертвуя качеством? Масштабирование деятельности — основной приоритет для руководителей отделов маркетинга в растущих компаниях, которые готовы расширять свои программы. Но для этого приходится решать множество сложных задач: координирование деятельности команд, а также управление приоритетами, ресурсами и показателями без замедления темпов работы — дело не из легких. Но расширение вовсе не обязательно приводит к снижению скорости или эффективности. Увеличивая масштабы своей деятельности, растущая маркетинговая компания может оставаться гибкой и экономичной, продолжая создавать кампании, вызывающие восхищение клиентов, и повышая эффективность бизнеса. Эти пять правил помогут вам успешно масштабировать вашу маркетинговую деятельность. Правило №1. Стратегии и процессы должны быть доступны для масштабирования Больше не всегда значит лучше. Масштабирование маркетинговой деятельности может слишком ее усложнить, создать препятствия для сотрудничества и замедлить темпы работы команды. Чтобы этого не произошло, необходимо тщательное планирование — оно поможет вам поддержать слаженную работу в компании. Так что прежде чем делать шаг вперед, отступите назад. Изучите текущие процессы, чтобы найти возможности для их оптимизации, определить, какие действия дают экономический эффект, а от каких операций следует отказаться. Чтобы понять, удачный ли сейчас момент для масштабирования, спросите у себя: Знаете ли вы, что отличает вас от конкурентов на ключевых вертикальных рынках или в областях, которые вы наметили для экспансии? Можете ли вы четко обозначить это отличие? Чтобы успешно провести масштабирование, нужно знать, что привлекает и удерживает ваших клиентов, и использовать это знание для устойчивого развития. Правило №2. Команда должна быть готова к переходу Оцените текущую загрузку и обязанности участников вашей команды. Есть ли у них все необходимое, чтобы справиться с новыми проектами, не забрасывая уже существующих клиентов, продукты и услуги? Если ваши координаторы по маркетингу также помогают и другим отделам, например отделу кадров и отделу обслуживания клиентов, анализируя показатели продуктивности и внедряя новые маркетинговые инструменты, они и так перегружены. Вернитесь на этап 1 и постарайтесь наладить работу и процессы таким образом, чтобы у вашей команды хватило ресурсов для масштабирования. Или подумайте, не стоит ли нанять новых сотрудников, чтобы переложить на них часть рабочих обязанностей. Затем спросите себя: хватает ли у вашей команды опыта, нужного для запуска успешных кампаний в новых регионах или отраслях, которые вы собираетесь охватить? Если нет, нужно ли нанять новых сотрудников или отдать заказ на аутсорсинг, пока вы не выясните наверняка, какие знания нужны вашей команде? Оцените сильные стороны и опыт каждого участника, выясните, каких качеств не хватает вашей команде, и найдите новых сотрудников, чтобы заполнить пробелы. Правило №3. Не умеете делегировать — не сумеете масштабировать Согласно отчету, составленному CMO Council и Deloitte, 45% директоров по маркетингу большую часть своего времени тратят на проверку и утверждение маркетинговых планов, бюджетов и кампаний. 42% признаются, что основную часть дня проводят на совещаниях. 66% хотели бы больше времени посвящать разработке бизнес-стратегии с другими руководителями компании, а 55% жалуются на нехватку времени для внедрения инновационных маркетинговых подходов. Чтобы принять обдуманное решение, нужно время, а именно его и не хватает многим маркетинговым руководителям. Так что сосредоточьтесь на самых важных задачах, а все остальное старайтесь поручать другим. Дайте возможность участникам команды самостоятельно принимать решения по текущим проектам, чтобы вы смогли сосредоточиться на использовании новых стратегий. Многие задачи, такие как разработка кампаний, планирование и публикация контента и проведение рекламных мероприятий, регулярно повторяются, и именно с ними будет связана большая часть решений, которые придется принимать участникам вашей команды. Например, на какие сегменты или каналы должна быть ориентирована новая кампания? Какие показатели следует учитывать для контроля эффективности? Можно создать шаблоны, которые помогут стандартизировать и упростить процесс работы над повторяющимися задачами и проектами. Создайте панели задач для отчетности, чтобы было удобнее оценивать результаты и предоставлять к ним доступ. Такая наглядность позволит быстрее отслеживать ход работ, не тратя времени на совещания. К тому же ваша команда будет иметь точное представление о приоритетах и знать, кто за что отвечает и к каким целям надо стремиться. Электронная почта и таблицы — самое неприспособленное для масштабирования решение. Так что найдите себе инструмент для организации рабочего процесса, который будет расти вместе с вашей командой. Правило №4. Займитесь автоматизацией Главная задача маркетинга — обратиться с правильным сообщением к правильному человеку в правильный момент. Но когда вы наращиваете обороты маркетинговой машины и запускаете одновременно несколько сложных кампаний, решить эту задачу становится все труднее. Чтобы вы смогли справиться со сложностью и объемами данных о клиентах и кампаниях, вам потребуются инструменты, которые помогут отследить, проанализировать и оптимизировать ваши усилия. Как расширить масштабы своей деятельности, не утратив индивидуальный подход, который так нравился вашим клиентам и привел вас к успеху? Инструменты автоматизации маркетинга помогут вам обращаться к клиентам с персонализированными сообщениями и сократить маркетинговый цикл. Автоматизированное поддержание связи с потенциальными клиентами помогает выстраивать отношения: отправляя письма с советами, продолжая взаимодействовать после совершения сделки, общаясь в социальных сетях, вы сможете определить, когда клиент будет готов совершить покупку. А автоматизировав творческий рабочий процесс, вы упростите выполнение повторяющихся задач, уменьшите количество ошибок и нарастите скорость работы. Правило №5. То, что нельзя измерить, нельзя и улучшить Согласно недавнему исследованию HubSpot, только 23% компаний превышают целевые показатели прибыли, а из оставшихся 74% даже не знают, сколько им требуется посещений, потенциальных клиентов и квалифицированных лидов (MQL) или возможностей для продаж. Как можно увеличить клиентскую базу и потоки прибыли, если вы не знаете, сколько клиентов проходят через вашу маркетинговую воронку? Если отслеживать нужные показатели, расти становится намного проще. Сосредоточьтесь на показателях, характеризующих ваше взаимодействие с клиентом, чтобы получать полезные данные и своевременные отзывы от пользователей, которые помогут вам двигаться вперед. Выясните, какие маркетинговые проекты приносят прибыль, чтобы улучшить результаты, повысить показатели рентабельности и привести подготовленных клиентов в ваш отдел продаж. Если у вас есть возможность точно оценивать рентабельность каждого маркетингового проекта, вы сможете определить, на что направить ресурсы для ускорения темпов роста компании. Но как бы ни были важны такие основные показатели, как число потенциальных клиентов и посещаемость сайта, если ограничиться только ими, вы упустите ценную информацию об эффективности маркетинга и возможностях для улучшения. Соотношение MQL и SQL, число незаинтересованных подписчиков и другие расширенные маркетинговые показатели позволят вам лучше понять, на чем основан ваш успех и на что стоит обратить внимание. Не ограничивайтесь измерением результатов кампании — измеряйте заодно и усилия, которые на нее затрачены. Оценить успешность кампании можно на основании двух факторов: удалось ли с помощью затраченных усилий добиться желаемого результата? И оправдывает ли результат объем потраченных ресурсов? Максимальный рост без потери динамичности Заложив надежную основу для маркетинговых операций, вы сможете превратить ваш отдел маркетинга в команду, способную чутко реагировать на изменения потребностей клиентов и рыночные тенденции. Командам, внедрившим принципы Agile-маркетинга, удается сохранить динамичность, наращивая производительность и эффективность работы. 87% директоров по маркетингу обнаружили, что их команды стали работать более эффективно, перейдя на Agile-маркетинг. В нашем бесплатном руководстве «Семь шагов для использования Agile-методов в маркетинге» (на англ. яз.) вы найдете тщательно разработанные стратегии для повышения динамичности вашей растущей маркетинговой команды. Источники: Oktopost.com, Blog.marketo.com, Inc.com, Blog.Hubspot.com
Ускоренная разработка веб-контента в формате HTML благодаря Wrike Proof
Компании по всему миру сократили объем согласования материалов благодаря Wrike Proof. Они ускорили рабочие процессы и оптимизировали взаимодействие и совместную работу после внедрения Wrike Proof для HTML.
Что такое программный интерфейс приложений (API)
Программный интерфейс приложений (API) — это интерфейс, позволяющий двум независимым компонентам программного обеспечения обмениваться информацией. Давайте посмотрим, как маленький, но мощный API-интерфейс может использоваться для связи практически любых процессов.
Ребрендинг Wrike
Сейчас перед многими компаниями стоят новые вызовы: прозрачность данных, безопасность, удобство пользования, автоматизация. Мы постоянно внедряем инновации в этих областях и сегодня на этом пути достигли новой вехи. Ознакомьтесь с нашей статьей, чтобы узнать о преобразовании Wrike.
Эффективная организация работы удаленных команд
Недавно у нас прошел вебинар с приглашенным экспертом — Ниной Михеевой, Менеджером проектов в глобальной команде HSBC Bank. Мы поделились секретами успеха и инструментами, чтобы наладить совместное сотрудничество и повысить эффективность. КАКИЕ ФАКТОРЫ ПРИВОДЯТ К ФОРМИРОВАНИЮ УДАЛЕННЫХ КОМАНД Виртуальные команды представляют собой распределенную группу сотрудников, которые работают над одними проектами. Какие факторы ее формируют и почему? Прежде всего, это: Экономия на ресурсах и издержках. В глобальной организации экономически невыгодно в каждой стране своего присутствия иметь сотрудников с дублирующими функциями. Именно поэтому для бизнеса гораздо логичнее создать единый ресурсный пул для той или иной функции, сотрудники которой будут скорее всего базироваться в разных часовых поясах. Внедрение единых стандартов и процессов работы. Это очень важно для крупной глобальной организации. Гораздо проще обеспечить единые стандарты в одной команде (даже если она виртуальная), чем во множестве отдельно взятых странах. Наличие или отсутствие нужной экспертизы. Например, специалисты узкого профиля, которых важно привлечь к проектам. Пример распределения ресурсов в глобальной организации Виртуальные команды могут как проектными (временно созданные под нужды бизнеса), так и операционными, когда ресурсы за исключением контракторов нанимаются на постоянную основу. В операционных командах есть определенные особенности в работе — например, мотивационная составляющая. Процесс выделения ресурсов для проекта Исходя из целей проекта, менеджеры выбирают именно те ресурсы, которых не хватает. Как правило, в глобальной организации отправляется запрос на все региональные команды и исходя из требований формируется проектная группа. Так в чем же заключаются основные преимущества виртуальных команд? Во-первых, это очень экономит время на организацию рабочих встреч — можно просто создать видеоконференцию и подключиться к звонку с удаленными сотрудниками, например, через Zoom или Hangouts. Во-вторых, это отличная возможность для обмена опытом. Если команды работают на масштабных проектах, то взаимодействие с удаленными сотрудниками дает еще больше возможностей для личного развития и профессионального роста. Но для того, чтобы достигать высоких результатов, удаленные сотрудники должны быть максимально вовлечены в проект. Зачастую они сталкиваются с похожими проблемами, одни из самых распространенных это: Разные часовые пояса; Языковой барьер и разница менталитетов; Контроль за поставленными задачами; Несовершенства технических средств. Как же их преодолеть и повысить эффективность работы с удаленными командами? 1. Ведите все проекты в сервисе для управления совместной работы (например, Wrike). Платформа помогает лучше контролировать статус и исполнение поставленных задач, а также отслеживать прогресс по проектам. Всем сотрудникам на почту будут приходить уведомления о поступлении новых задач и напоминания о том, какие из них нужно завершить согласно поставленным дедлайнам. Диаграмма Ганта в Wrike Все обсуждения о ходе выполнения проектов ведутся в комментариях, поэтому никакая информация не будет утеряна —все данные будут храниться в одном месте. Менеджеры проектов в любое время могут выгрузить отчет и посмотреть результаты работы своих команд. У Wrike также настроена интеграция с JIRA, которая дает возможность создавать новые задачи из JIRA прямо в Wrike, а также планировать проекты, включающие задачи, поставленные в обоих системах. C помощью двусторонней синхронизации достаточно лишь выбрать необходимые проекты, задачи и подзадачи в JIRA и синхронизировать их с отмеченными папками Wrike. 2. Составление внутреннего коммуникационного плана. С чего нужно начать? Составьте календарь встреч с проектной командой; Опишите основные каналы связи с каждой из команд; Сделайте видеоконференции одним из основных каналом связи; Организовывайте отдельные встречи для каждого из регионов. 3. Планирование проектов на коротких отрезках времени/спринтах. Все цели и задачи должны быть разбиты на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные. Они должны быть задокументированы в едином рабочем пространстве — каждый участник проектной группы должен иметь к ним доступ; Приоритет должен отдаваться краткосрочным задачам. При этом очень важно, чтобы спринт длился не более 1-2 недель; На регулярной основе нужно пересматривать список краткосрочных задач и расставлять на них приоритеты. 4. Установление личного контакта. Зачастую удаленные команды чувствуют себя ресурсами. Именно поэтому так важно установить личный контакт, чтобы сформировать доверительные отношения между всеми участниками команды. Поддерживайте разговор на темы, не связанные с работой; Организовывайте регулярные one-to-one встречи/звонки ("один на один"); Не забывайте про мероприятия для «живого общения» и тимбилдинги. Надеемся, что наши советы были вам полезны. Желаем вам удачи в работе с удаленными командами! Посмотреть запись прошедшего вебинара по эффективной работе с удаленными сотрудниками можно здесь.
Почему нарушается график работ по проекту и как с этим бороться
Соблюдать график работ по проекту легко, если все идет по плану. Но когда такое случалось в последний раз? Давайте перечислим несколько распространенных ошибок, которые совершают менеджеры проектов при составлении календарного плана, и рассмотрим способы их устранения.
Привычка «многозадачить»: научный взгляд на жонглирование делами
Честно признаюсь: пока я писала эту статью, я заглянула в Facebook, Skype, Twitter, дважды проверила Instagram, переключилась на две другие задачи и отправила четыре письма. Ирония, как она есть. Куда ни взгляни – везде нас ждут поводы отвлечься, и устоять перед ними невозможно. В ящик вечно валятся новые письма, коллеги задают вопросы и просят помощи. В попытке откликнуться на все уведомления и сделать все сразу мы переходим от одной задачи к другой, успокаивая себя словами, что два дела (а то и больше) пойдут быстрее, если делать их одновременно. Многие знают, что, сосредоточившись на одной задаче, получаешь гораздо лучший результат. Но мы все равно то и дело пытаемся работать над всеми делами сразу, чтобы быстрее покончить с ними. Почему мы так любим многозадачность? И какую пользу можно извлечь из нашей склонности постоянно отвлекаться? Давайте разберемся в механизмах внимания, узнать, что происходит, когда мы делаем несколько задач сразу, и когда это может быть полезно. Основы неврологии: наш мозг и многозадачность Попытки решать много задач за раз приводят к изменениям в работе мозга. Когда мы на чем-то концентрируемся, активируется часть мотивационной системы мозга: расположенная в его передней части префронтальная кора. В состоянии сосредоточения обе половины префронтальной коры работают в тандеме. Но при многозадачной работе их взаимодействие нарушается. Несмотря на то, что нам кажется, будто мы делаем два дела сразу, на самом деле мы постоянно переключаемся между двумя этими половинами. Переключение занимает лишь доли секунды, но эти доли понемногу накапливаются: в конечном счете выполнение нескольких задач может занять на 40% больше времени, чем их решение по очереди. Более того, постоянное переключение притупляет внимание, что ведет к ошибкам. У кратковременной памяти, ответственной за принятие решений, способность к обучению и умозаключения, есть своя «предельная мощность». В этом смысле она подобна мышцам, которым после долгой или большой нагрузки требуется время на восстановление. Сложные задачи с высокой нагрузкой на восприятие используют больше ресурсов кратковременной памяти. Попытка заниматься несколькими сложными делами одновременно (например, звонок по телефону во время вождения) приводит к перегрузке мозга, так что растет вероятность ошибок. Добавьте сюда третью задачу (скажем, следование указаниям GPS-навигатора), и количество ошибок по сравнению с двумя задачами возрастет в три раза. Заниматься несколькими делами одновременно можно только тогда, когда ни одно из них не требует большого внимания. Например, если вы гуляете с собакой, слушая музыку и поедая хот-дог. Защита мозга от отвлекающих факторов Чтобы сосредоточиться на чем-то одном, мало просто направить на задачу свои мысленные усилия — нужно также заблокировать все поводы отвлечься. Очевидно, что если вы не сможете отфильтровать информацию, не относящуюся к текущей задаче, ваша работа сильно замедлится. Сосредоточившись, мозг даже на уровне нейронов работает по-другому. Сообщения, которыми обмениваются нейроны в состоянии концентрации, гораздо более четкие и ясные – как если бы два человека в шумной комнате выкрикивали друг другу простые короткие фразы. Помимо более надежной коммуникации нейронов, синхронизируются друг с другом и ключевые участки мозга. Между разными областями мозга открываются каналы связи, нужные для повышения внимания, и все прочие сигналы заглушаются, чтобы не давать вам повод отвлекаться. Многозадачность губит наш мозг Может показаться, что концентрация внимания и блокировка отвлекающих факторов ведут к повышению мозговой нагрузки, но на самом деле все наоборот. Переключаясь между задачами, ваш мозг потребляет больше глюкозы, что быстро приводит к усталости и быстрой утомляемости. Кроме того, недавние исследования демонстрируют, что многозадачность оказывает физическое воздействие на структуру мозга — возможно, необратимое. В передней поясной коре заядлых «многозадачников» наблюдается снижение плотности серого вещества, а ведь именно этот участок мозга ответствен за автоматические функции тела, такие как поддержание кровяного давления и частота сердцебиения, а также функции восприятия, включая принятие решений, эмпатию, контроль над побуждениями и эмоциями. Многозадачность ведет к тому, что новая информация помещается в неправильных областях мозга. От этого страдает кратковременная память. Даже такая мелочь, как непрочитанное письмо в почтовом ящике, если мысленно возвращаться к ней, снижает IQ на 10-15 пунктов, что по уровню восприятия ставит вас на одну ступень с восьмилетним ребенком. Многозадачность вредит не только мозгу, но и телу. От нее вырабатываются гормоны стресса кортизол и адреналин, ведущие к сужению артерий, росту уровня сахара в крови и подавлению иммунной системы, не говоря уже о других проблемах со здоровьем. Так почему, учитывая все эти очевидные минусы, мы все еще пытаемся хвататься за много дел сразу? Гормональная эйфория Хотя префронтальная кора нужна вам для поддержания внимания, она жаждет новых ощущений. Дополнительные стимулы вызывают прилив внутренних опиатов в участках мозга, отвечающих за чувство удовлетворения. Отвлекаться так здорово! Из-за этого удерживать внимание на одной сложной задаче становится неимоверно тяжело. Кроме того, растет вероятность, что вы предпочтете разобраться с десятком простых и маловажных дел, таких как ответы на электронные письма и телефонные звонки, вместо того чтобы заняться действительно важными проектами. Каждый ответ на письмо, каждый отправленный твит или другое сообщение вызывают мгновенный прилив гормонов в центр удовольствия мозга, что быстро ведет к привыканию. Как показал лабораторный эксперимент, подопытные крысы, которые нажатием кнопки могли посылать импульсы прямиком в свой центр удовольствия, были так поглощены этим занятием, что не отрывались даже на сон и еду – вплоть до наступления смерти от голода. Вот насколько сильной может оказаться зависимость. Исключения из правила "Никакой многозадачности!" Несмотря на серьезные доводы изо всех сил избегать многозадачности, в некоторых случаях она может оказаться полезной. Отличный пример: физические упражнения. Физическая активность помогает крови циркулировать в мозге и доставлять кислород и питательные вещества, нужные для оптимальной работы мысли. Одновременно происходит выработка химических веществ, улучшающих память, способность к решению проблем и навыки принятия решений. Также вырабатываются гормоны, повышающие внимание, мотивацию и концентрацию. В недавнем исследовании, проведенном Флоридским университетом, участникам было предложено выполнить несколько задач возрастающей сложности, занимаясь на велотренажере. Выполняя простые задачи, участники крутили педали быстрее, при этом сохраняя свое восприятие на высоком уровне. И мозг, и тело эффективно решали одновременные задачи. По мере увеличения сложности скорость кручения педаль падала, но даже самые значительные мысленные усилия не привели к падению скорости ниже первоначальной. Другая ситуация, в которой многозадачность окажется полезной, — это выполнение монотонных задач, не требующих много внимания. Размышляя на отвлеченные темы за мытьем посуды или глажкой белья, вы тренируете свой мозг творчески подходить к проблемам и эффективнее принимать решения, позволяя своему воображению работать над последствиями разных выборов или придумывать новые альтернативы. Наш мозг решает сложные проблемы гораздо лучше, если нам удается взглянуть на ситуацию в новом контексте. (Именно поэтому гениальные мысли приходят в голову, когда вы стоите под душем или чистите зубы.) Наконец, в наш перегруженный информацией век цифровых технологий появляется новый вид многозадачности. Так называемое «постоянное частичное внимание» выражается в том, что мы мысленно следим за несколькими потоками входящих данных и извлекаем из каждого только нужные детали. Например, представьте, что вы работаете над чем-то, слушая музыку. Вдруг ваше внимание привлекает какое-то слово из разговора неподалеку. Хоть ваши силы и направлены на одну основную задачу, часть мозга продолжает следить за тем, что происходит вокруг. Вы анализируете сразу несколько потоков данных, незаметно для себя переключая внимание на самые важные и интересные из них. Современные технологии дают нам доступ к громадному объему новых сведений, и такая многозадачность помогает быстро извлечь полезную информацию из множества разных ресурсов. Развенчивая миф о многозадачности В конце девяностых и начале двухтысячных расцвет карманных компьютеров и подобных персональных устройств привел к тому, что многозадачность провозгласили новым способом ведения бизнеса. Люди с гордостью отмечали это качество в своих резюме и хвастались тем, как много дел могут сделать сразу. «Многозадачники» обрели репутацию эффективных и ценных работников. Сегодня мы знаем, что это далеко не так: многозадачность мешает работе. Она замедляет нас, приводит к ошибкам и отнимает физические и умственные силы. Но еще мы знаем, что в некоторых особых ситуациях многозадачность может сыграть нам на руку, так что естественная жажда мозга отвлекаться наконец-то сослужит хорошую службу без вреда для внимания и интеллектуальных способностей.
Контрольный список для выбора безопасной платформы управления проектами
Безопасность данных — серьезная проблема для многих команд, поскольку соображения безопасности ограничивают возможности сотрудничества с клиентами. Этот контрольный список поможет вам выбрать безопасную платформу управления проектами и совместной работой.
Мероприятие Wrike Productivity Tour: итоги и планы
На прошлой неделе В Санкт-Петербурге прошло первое мероприятие Wrike Productivity Tour, на котором мы рассказали о планах по развитию нашего продукта, провели мастер-классы по эффективному использованию Wrike, а также поделились историями успеха наших клиентов. УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ: ВЛИЯНИЕ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОЕКТОВ И КОМАНДНУЮ РАБОТУ Wrike Productivity Tour открыли Михаил Калиниченко, New Business Manager и Вероника Иванова, Manager, International Account Manager в Wrike. Спикеры рассказали о том, что такое управление изменениями и как оно влияет на сотрудников. Вероника поделилась пошаговой методикой Wrike Way, основанной на наших исследованиях. Она поможет компаниям успешно работать и выстроить надежную культуру эффективности внутри команд. Чтобы подробнее с ней ознакомиться, предлагаем вам скачать электронную книгу. Также совсем недавно мы выпустили еще одну электронную книгу, посвященную управлению изменениями с учетом особенностей различных типов личностей. Наши рекомендации помогут вам предвидеть потребности вашей команды заранее и обеспечить более плавный переход к системе управления проектами. КРУГЛЫЙ СТОЛ НА WRIKE PRODUCTIVITY TOUR: ИСТОРИИ УСПЕХА НАШИХ КЛИЕНТОВ После презентации об управлении изменениями и сессии про развитие нашего продукта, мы провели круглый стол с CINEMOOD и DEZA. В обсуждении приняли участие: Дарья Мингалиева, CMO & Co-Founder, CINEMOOD Татьяна Бедокурова, Product Manager, CINEMOOD Илона Колтынюк, General Director, DEZA Участники дискуссии рассказали о том, как они используют Wrike в своих процессах. Одна из самых любимых возможностей у команды CINEMOOD — форма запросов. «C помощью форм запросов мы отправляем документы на согласование юристам. Чекбоксы дают возможность проверить, насколько корректно они были составлены. — отметила Татьяна. — После того, как один участник процесса согласовал документы, они автоматически передаются следующим исполнителям.» Илона Колтынюк, General Director в DEZA, рассказала о том, как диаграмма Ганта в Wrike помогает следить за проектами по брендингу. «Важные события, которые нельзя перемещать — например, сдача проекта клиенту, отмечены вехами. Команда четко понимает, какие задачи нужно выполнить, чтобы достигнуть результата, а мне, как руководителю, диаграмма Ганта дает возможность визуально отображать объемы проектов и этапы их выполнения.» Дарья поделилась рекомендациями по внедрению платформы для управления проектами: «Если у вас в компании уже больше 15 человек, то я советую как можно быстрее прививать культуру ведения проектов. С ростом команды все процессы меняются — чем быстрее вам удастся структурировать информацию, тем лучше вы сможете ее контролировать и передавать.» СОВЕТЫ ПО РАБОТЕ С WRIKE Wrike для новичков Мы поделились основами использования Wrike. На практических кейсах мы разобрали, как автоматизировать отпуска сотрудников, управлять портфолио проектов с учетом их риска и приоритета, создавать отточенный под команду инструмент мониторинга. Wrike для продвинутых пользователей Мы рассказали про сопоставление фактического и запланированного бюджета через отчеты и рассмотрели такие вопросы, как предоставление аналитики по проекту тем, кого нет в Wrike, распределение множества задач в проектах, создаваемых из шаблонов. Вопросы и ответы В завершении сессий мы дали возможность участникам задать экспертам Wrike вопросы, чтобы каждый из них смог получить ценные персональные рекомендации. WRIKE RESOURCE: ФОРМАЛИЗУЕМ РЕСУРСНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ Александр Беляев, Senior Product Manager в Wrike, провел презентацию об управлении загруженностью команды — Wrike Resource. Этот инструмент позволяет оценить в часах занятость сотрудников и эффективно планировать и распределять ресурсы в режиме реального времени. Основное преимущество дополнения Wrike Resource заключается в том, что график рабочей загрузки позволяет руководителям видеть загруженность каждого специалиста. Вы сможете перетаскивать задачи и изменять количество рабочих часов, назначенных каждому участнику команды, чтобы наилучшим образом спланировать и распределить рабочую нагрузку между исполнителями. Александр также поделился планами по развитию продукта. В обновленную версию Wrike Resource будут включены следующие улучшенные и дополнительные функции: Стратегическое управление ресурсами Развитие Табеля и трекинга времени Развитие Загрузки и тактического слоя Автоматизация управления ресурсами WRIKE MARKETING: НОВЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ ДЛЯ ВАШЕЙ КОМАНДЫ Завершающим мероприятие стало выступление Аркадия Рушкевича, Lead Product Manager of Wrike Marketing про последние продуктовые апдейты. Что же включает в себя обновленная версия Wrike Marketing? Wrike Publish, который позволяет: Добавлять файлы из DAM* в Wrike и публиковать результаты работы из Wrike в DAM Использовать все возможности рецензирования Wrike Proof для файлов, хранящихся в DAM Не тратить время на описание файла в DAM при публикации — Wrike автоматически добавит метаданные Обновленный Wrike Proof включает: Новый интерфейс — проще, понятнее, больше пространства для контента Теперь рецензирование и утверждение можно использовать прямо из приложений Adobe Creative Cloud Стала доступна гостевая проверка, которая упрощает взаимодействие с внешними пользователями для ускоренного согласования материалов (с клиентами, стейкхолдерами и т.д.) Новые инструменты отображения файлов: Появилась возможность следить за прогрессом творчества в режиме онлайн благодаря файловым виджетам, доступным на панелях задач Режим плитки — не смотрите на названия, смотрите на содержимое Просмотр файлов проекта — все файлы хранятся в одном месте Следите за новостями о наших планах на этот год, мы продолжим серию мероприятий по повышению продуктивности с Wrike! Если вас заинтересовали презентации, представленные на Wrike Productivity Tour, напишите нам на [email protected] — мы пришлем их вам по запросу!
Ключ к идеальной автоматизации — неидеальные люди
Сколько бы усилий вы ни вложили во внедрение, автоматизация не сможет компенсировать недостатки ваших рабочих процессов. К ней следует относиться как к мощному набору инструментов, и, как любым инструментом, ею нужно научиться пользоваться для достижения наилучших результатов.
10 советов о том, как создать первоклассный отдел продаж
Ежегодный суммарный бюджет отделов продаж составляет более триллиона долларов. В этом числе целых 13 разрядов – немалая сумма для экономики. С такими огромными капиталовложениями вполне естественной представляется мысль о том, что отделы продаж необходимо оснастить самыми лучшими рабочими инструментами. Мы попросили лидеров в области продаж и бизнеса поделиться советами о том, как можно создать высокоэффективный отдел продаж. Прочитайте их отзывы в нашей статье и узнайте, как привести вашу команду по продажам к успеху. 1. Продажи сводятся к трем компонентам: людям, процессам и системам. По своей сути руководство продажами и операциями – это достижение успеха компании путем сочетания таких элементов, как люди, процессы и системы. Выполнение поставленных целей целиком зависит от взаимодействия между агентами по продажам, технологиями и ожиданиями руководства. Лидеру по продажам следует принимать на работу людей, ориентированных на поставленные задачи, полных энергии, обладающих великолепными навыками коммуникации и способных представить ваши продукты и компанию в правильном свете. Затем остается лишь дать таким людям план вознаграждений и хорошие инструменты и направить их силы в нужное русло. —Кэсси Дэннис, директор SocialRaise 2. Готовьте процессы для каждой возможной ситуации, с которой может столкнуться ваша команда Самая главная часть формирования ведущего отдела продаж – это создание систем и процессов. Важно не только уметь масштабировать процессы, но и точно знать, какие из них сработают. Нельзя просить десять разных сотрудников продать ваш продукт десятью разными способами. Для всего, от процессов продаж до обработки возражений, должны быть предусмотрены отдельные системы. —Адам Дэйли, генеральный директор funlyevents.com 3. Следите за ключевымипоказателями эффективности сотрудников Чтобы люди ответственно подходили к работе, нужны метрики производительности. Поэтому необходимо предусмотреть ряд легко измеримых и понятных показателей эффективности, которых придерживалась бы вся команда. —Вильям Бауэр, управляющий директор Royce Leather 4. Постоянно обучайте и поддерживайте ваших агентов по продажам Руководство продаж должно иметь возможность наблюдать за происходящим в процессе продаж и направлять своих агентов по нужному пути. Разница между успехом и поражением кроется в построении системы, помогающей как вашим агентам, так и процессам. —Кэсси Дэннис, директор SocialRaise 5. Сосредоточьтесь на главном факторе: страхе Со страхом нужно бороться. Это самая обсуждаемая проблема, затрагивающая агентов по продажам. Страх отказа, неудачи, визитов клиентов наугад, работы с покупателями и поставщиками из высших социальных слоев и многое другое. Все эти мысли не дают агенту по продажам поднять трубку телефона и начать звонить потенциальным клиентам. —Джонатан Кендалл, CCP, CPS, CMCT, президент и генеральный директор PopUpSelling.com 6. Научите ваших агентов по продажам строить отношения с клиентами Условия новой экономики предполагают, что агенты по продажам знают свое место в маркетинговом бизнесе, умеют вести беседу и налаживать крепкие связи. Современные клиенты крайне проницательны и имеют более свободный доступ к информации. Поэтому агент по продажам должен уметь выстраивать отношения – ведь 88% клиентов будут работать лишь с теми людьми, которых знают. —Дрю Стивенс, кандидат наук. 7. Продемонстрируйте агентам по продажам, как работать с клиентами разного социального статуса и в разных ситуациях Люди, родившиеся в 40-ых, 60-ых и 80-ых , имеют очень разное отношение к покупкам (и продажам, если это члены вашей команды). Отношение «стричь всех под одну гребенку» и единый подход к продажам на основе выручки давным давно устарели. Агента по продажам нужно научить работать с любыми людьми, любым поколением. —Джонатан Кендалл, CCP, CPS, CMCT, президент и генеральный директор PopUpSelling.com 8. Обучайте агентов по продажам, ориентируясь на их сильные стороны, а не ваши прихоти Обучая нового агента по продажам, следует учитывать стиль обучения этого конкретного человека. Если сотрудник ориентирован на визуальное представление и настроен на агрессивные, динамичные продажи, то аккуратный и деликатный подход просто не сработает (и наоборот). Более того, такое отношение может даже повредить мотивации. Слишком много программ не обладают достаточной гибкостью, чтобы подстроиться под отдельных лиц. Большинство из них сосредоточены на мягких стратегиях и позиции «Я – О'кей, ты – О'кей». Индивидуальный подход к обучению и сильным сторонам каждой личности – залог успеха программы. —Джонатан Кендалл, CCP, CPS, CMCT, президент и генеральный директор PopUpSelling.com 9. Отмечайте успехи отдельных сотрудников продаж с помощью подходящего инструмента CRM Успешные агенты по продажам ожидают компенсации за заключение сделок, но также любят следить за ростом своей репутации. Дело не только в сумме денежного вознаграждения, но и в радости победы, желании быть замеченным. Чтобы максимально полно использовать это стремление в работе, нужна первоклассная система отслеживания эффективности. Главная сложность заключается в том, как следить одновременно за достижениями и команды, и отдельных сотрудников. Нужно соблюсти баланс между индивидуальными поощрениями, не нарушая при этом сплоченности коллектива. Поэтому важно продумать два варианта метрик, чтобы поощрять как командные успехи, так и выдающиеся заслуги отдельных лиц. Сделать это поможет грамотно подобранное обеспечение CRM. Оно позволяет компании четко отслеживать вклады в процесс продаж на всех его этапах, награждая при этом отличившихся сотрудников. —Марк Проссер, соучредитель и управляющий партнер Fit Small Business 10. Автоматизируйте повторяющиеся задачи Не тратьте время на монотонные и однотипные задачи. Воспользуйтесь сторонними средствами, чтобы автоматизировать или перепоручить повторяющуюся работу, например формирование списка потенциальных клиентов, сбор контактной информации, изучение потенциальных клиентов, очистку данных CRM, запуск «капельных» маркетинговых кампаний и т. д. —Джо Леон, соучредитель Steward Еще советы о создании успешного отдела продаж Если вы серьезно намерены увеличить эффективность своей команды продаж, прочитайте также наш недавний пост: "15 фактов, которые помогут повысить объемы продаж". Лучшие команды используют лучшие инструменты. Тысячи организаций продаж полагаются на Salesforce для управления отношениями с клиентами — но как управлять отношениями с другими отделами? Интеграция Wrike + Salesforce позволяет агентам по продажам взаимодействовать с другими внутренними командами прямо внутри Salesforce. Начните пробный 2-недельный период бесплатного использования Wrike и проверьте, насколько улучшится взаимодействие отделов, благодаря этой интеграции.
Развитие руководителя проекта: постоянная практика и обучение
В последнем посте цикла о том, как стать успешным руководителем проектов, мы поговорим о том, какие существуют способы и возможности развития в области управления проектами. Сразу отметим, что наши рекомендации имеют смысл только тогда, когда у вас уже наработан хотя бы минимальный опыт в управлении проектами. Как же развиваться руководителю проекта? Есть много способов, в том числе: Подробно изучать предметную область, в которой вы работаете. Даже если это не ИТ, где все меняется очень быстро, а, например, нефтяной бизнес или строительство. В любой отрасли постоянно появляется что-то новое, что вы можете использовать в текущих или будущих проектах. Общаться с коллегами из других компаний, посещать профессиональные конференции по управлению проектами, а также вступать в профессиональные сообщества. Цель у всех этих способов одна — расширение кругозора. Опыт, получаемый в одной компании, обычно узок. Не зря в сфере консалтинга в части опыта год идет за три, как в горячих точках. Зачастую, переосмыслив опыт коллег, получается радикально улучшить управление проектами в своей компании. Изучать и пробовать новые ИТ-инструменты. На рынке существует огромное количество инструментов как для управления проектами (например, Wrike), так и для командной работы, создания инфографики, коммуникации и так далее (тот же MindManager), которые могут значительно упростить работу и сделать ее намного более эффективной. Поэтому используя такие инструменты, вы одновременно перестраиваете процессы командной работы, лучше понимаете принципы взаимодействия сотрудников. В конечном счете, эффективнее управляете проектом и достигаете наилучшего результата. Работать с извлеченными уроками. Нужно понимать, почему что-то пошло так, а не иначе, что вы в следующий будете делать также, а что совершенно по-другому. Анализ извлеченных уроков проекта — один из самых мощных инструментов развития, которые есть у руководителя проекта. А если эти же уроки потом обсудить с коллегами или на конференции, эффект как минимум удваивается. Учиться на краткосрочных курсах, закрывая конкретные пробелы в знаниях. Например, курсы на 2-3 дня будут иметь смысл, если вам не хватает опыта в управлении продуктом, тестировании, управлении рисками проекта и так далее. Главное — тут же начать применять полученные знания, а не положить очередной сертификат на полку и забыть о нем. Читать книги по бизнесу, хорошие и разные. Как бы банально это не звучало, но почти в любой популярной книге, от "Психологии убеждения" Роберта Чалдини до “Пиши, сокращай” Максима Ильяхова, можно почерпнуть конкретные действия или инструменты, которые позволят улучшить какой-то аспект вашей работы. А, возможно, и полностью пересмотреть подход к ней. Важно не просто прочитать и положить книги на полку, а проанализировать полученную информацию и начать использовать на практике. На различных ресурсах регулярно публикуются подборки книг по любым направлениям, от коммуникации до управления продуктом. От этих списков можно отталкиваться, изучая конкретное направление. Самое главное — практика. Все перечисленные способы развития и обучения имеют смысл только в том случае, если вы постоянно делаете проект за проектом (а не "сделал проект, полгода позанимался рутиной, взял еще один"). Поэтому применяете полученные знания в своей работе, анализируете "сработало или нет, а если нет, то почему?". Оставляете для себя то, что работает именно для вас. Постоянно повышайте сложность выполняемых проектов В другом случае, начнется стагнация — проекты превратятся в процессную рутину "делай раз, делай два, делай три, вот результат", и профессиональное развитие остановится. Если внутри компании нет возможности получить более масштабные проекты — возможно, настал тот самый момент, когда нужно подумать о смене работы? Не обязательно выполнять все вышеперечисленное. Но регулярная практика и развитие — это залог интересной профессиональной деятельности, позволяющей видеть постоянно улучшающиеся результаты своей работы. Удачи вам! _________________________________ Автор статьи: Юлия Бажанова, PMP, руководитель проектного офиса, главный редактор Управление-проектами.РУ— некоммерческого сообщества людей, которые являются профессионалами в управлении проектами или только хотят этому научиться, а также профессионалов из смежных областей: управления продуктом, бизнес-анализа, тестирования, разработки и проч.
