В 2012 году доцент компьютерных технологий Джорджтаунского университета Кэл Ньюпорт опубликовал свою третья книгу под названием «Хватит мечтать, займись делом!» (So Good They Can't Ignore You), которая предлагала уникальный взгляд на построение карьеры и эффективной команды. Ньюпорт заявил, что «следовать за своей страстью» — худший совет из всех, какие вы можете получить. 

В своей книге Ньюпорт утверждает, что страсть приходит вслед за мастерством, а любовь к своему делу возникает после того, как вы приложите все усилия, чтобы его освоить. Он говорит, что успешная карьера строится на умении выполнять ценную работу. Поэтому нужно постоянно самосовершенствоваться и оттачивать свое мастерство. Лучший совет, по мнению Ньюпорта, — это развить образ мыслей ремесленника: нужно потратить (согласно теории социолога Малкольма Глэдуэлла) 10000 часов (хотя исследования говорят, что все-таки меньше), чтобы освоить какое-либо умение. Только после этого вы приобретете необходимый «карьерный капитал». Вы его сможете обменять на большую самостоятельность (контроль над выполнением своей работы) или на миссию (поиск высшего смысла в своей повседневной работе). И то, и другое ведет к состоявшейся карьере.

Не все согласны с такой точкой зрения, особенно если положить его книгу рядом с другими книгами по карьерному росту, такими как «Поиск карьеры: как совместить свой характер и свои интересы» или «Что дальше? Следуй за страстью и найди работу мечты». Но в основе книги Ньюпорта лежит мысль о том, что, стоит найти работу, на которой вы сможете освоить интересный для вас навык и узнать что-то новое.

Книга написана для тех, кто постоянно меняет места работы, надеясь найти «ту самую», или кто пытается найти свое призвание. И хотя книга не предназначена для менеджеров, которым приходится руководить командой, или для компаний, которые пытаются привлечь и удержать ценных сотрудников, «Хватит мечтать...» содержит очень ценные советы, если вы готовы их проанализировать и применить на практике.

Представьте, что вы уже обеспечили своим сотрудникам достойную зарплату и прочие льготы, соответствующие стандартам отрасли. Что еще вы можете сделать, чтобы повысить их удовлетворение от работы и улучшить условия труда? Ответ, как выясняется, можно найти у еще одного автора — Дэниела Пинка (Daniel Pink).

В своей известной книге о мотивации и нейробиологии, «Драйв», Пинк называет три вещи, которые мотивируют нас лучше кнута и пряника, а именно мастерство, самостоятельность, чувство цели.

Невозможно добиться мастерства без культуры совершенствования

Сотрудники, способные освоить редкий и ценный навык,1 испытывают наибольшее удовлетворение от своей карьеры. При этом даже неважно, в какой области или с какими навыками они работают. В исследовании уровня удовлетворенности среди административных помощников была выведена зависимость между количеством лет, которое сотрудник провел на своей должности, и степенью удовлетворенности от этой работы. Те, кто работал дольше, обладали необходимым опытом и набором навыков для того, чтобы быть полезными людям, с которыми им приходилось общаться. Они считали свою работу «призванием» и получали большее удовлетворение от нее, потому что потратили свое время, чтобы стать специалистами в своей области.

Возникает вопрос: как убедить сотрудников освоить необходимые для работы навыки? Как вселить желание и даже жажду развиваться в профессиональном плане? Нужно создать культуру совершенствования:

  • Покажите пример. Станьте образцом для подражания, рассказав о собственной потребности расти и развиваться — возможно, это мотивирует сотрудников поступать так же.
  • Укрепляйте и поощряйте желание учиться. Выделяйте тех, кто прошел тренинг, закончил курс или улучшил свои профессиональные навыки.
  • Выстраивайте процесс самосовершенствования. Организуйте в компании программу кураторства над младшими сотрудниками, чтобы они могли извлечь пользу из опыта руководящего состава. Включите обучение и развитие в список целей и OKR компании и, по возможности, найдите способ спонсировать обучение сотрудников.

Питер Друкер, писатель и известный консультант по менеджменту, писал в своей статье в Harvard Business Review о том, насколько важно развивать таланты в компании:

«Развитие таланта — важнейшая задача бизнеса, неотъемлемая часть конкуренции. Если компании, упразднив модель взаимоотношений с сотрудниками, потеряют способность их развивать, это будет для них настоящая беда».

Верните сотрудникам самостоятельность

Самостоятельность подразумевает, что сотрудники имеют больше свободы в принятии решений: как им выполнять свою работу, как планировать день, как распределить ресурсы и т. п. . По сути, это прямая противоположность микроменеджмента, который представляет собой абсолютный контроль.

Ласло Бок (Laszlo Bock), бывший старший вице-президент по управлению персоналом Google Inc., рассказывает, каково это — предоставить сотрудникам самостоятельность, в своей книге «Работа рулит!Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google» (Work Rules! Insights from Inside Google That Will Transform How You Live and Lead!):

«Нужна только вера  в то, что ваши люди способны — доверяйте вашим сотрудником и не относитесь к ним как к машинам. Машины выполняют свою работу; а люди делают все необходимое, чтобы их компании и команды добились успеха».

На Тайвани было проведено исследование, в котором участвовали 1380 сотрудников из 230 социальных медицинских центров. Им предоставили возможность самим принимать решения в нескольких областях управления центрами, включая:

  • планирование и распределение рабочей нагрузки;
  • распределение финансирования от государства и прибыли от медицинских услуг;
  • планирование собственного рабочего дня и мероприятий, проходящих в медицинском центре;
  • принятие решения, каких клиентов они будут принимать и как;
  • создание системы поощрений и наказаний.

Что в итоге? Работники получили большее удовлетворение от самостоятельной работы и меньше стали говорить о переходе в другую компанию. Возможность контролировать свою работу сразу же повысила их заинтересованность и содействовала удержанию персонала.

Послушайте выпуск The Hidden Brain («Тайны мозга»), программы NPR, в котором участвовал Ласло Бок (26 минут). Он говорит о том, что Google дает своим сотрудникам контроль над своей работой — это повышает их удовлетворенность и улучшает результаты труда.

В чем на самом деле заключается смысл нашей работы и эффективной команды?

В 2014 году компания Deloitte опросила более 1000 руководителей и сотрудников относительно важности корпоративной культуры, основных убеждений, ценностей и целей. Исследование под названием «Культура цели. Условие выживания компании», содержит два очень значимых открытия:

  • Компании, которые работают не только ради прибыли и прививают своим сотрудникам понимание целей работы, с большей вероятностью достигнут успеха в долгосрочной перспективе.
  • 91% опрошенных, утверждавших, что у их компании есть ясная цель. Они также указали, что эти компании на протяжении нескольких лет демонстрируют высокую финансовую эффективность.

Миссия, которая найдет отклик в сердцах ваших сотрудников, повлияет и на вашу прибыль!  

В своей книге Ласло Бок пишет: «Величайший стимул — возможность дать работникам встретиться с теми, ради кого они трудятся, пусть даже всего на несколько минут. Это придает труду значимость, превосходящую по воздействию карьерные или денежные соображения».

Смысл работы каждого человека зависит от определенных факторов: от его культуры, социально-экономического статуса, мировоззрения. Согласно Майклу Дж. Пратту (Michael G. Pratt), профессору управления и организации в колледже Бостона, с наибольшей вероятностью смысл работе придадут три фактора: уровень мастерства, помощь другим и общность с коллегами. Люди видят смысл в своей работе

  • потому что гордятся качеством своей работы (уровень мастерства);
  • потому что могут быть полезны (помощь другим);
  • или даже потому, что ощущают свою общность с коллегами

Так как же донести до сотрудников цель компании?

Определите свои ценности
К чему вы стремитесь? Если у вас нет общей системы ценностей или основных убеждений, тогда вам необходимо выяснить у сотрудников, каковы, по их мнению, цели компании. Корпоративные ценности лягут в основу любой миссии или общей концепции.

Переосмыслите свои высказывания
Речь должна идти не о вас. Поэтому найдите способ переформулировать свои цели: скажем, замените «продать один миллион телефонов» на «помочь одному миллиону компаний наладить эффективное общение». Таким образом, вы успешно сместите центр внимания с того, чего хочет добиться ваша компания, на то, как она может повлиять на окружающий мир.

Расскажите о своих целях
Донесите их до всех сотрудников компании. Сделайте так, чтобы они их запомнили. Придумайте поощрения или бонусы за то, что сотрудники следуют в своей работе ценностям компании. 

Сделайте компанию местом, где люди захотят работать

Сосредоточившись на этих трех факторах и внедрив их в деятельность компании, вы создадите точку притяжения для самых талантливых сотрудников.

И это будет главным, а вовсе не бесплатные обеды или столы для пинг-понга. Ваши сотрудники осознают ценность своей работы и станут распространять миссию вашей компании среди своего окружения. 


СНОСКИ
1: Ньюпорт определяет редкий и ценный навык как навык, который не сможет с легкостью воспроизвести человек с меньшим опытом. Например: публиковать посты в Фейсбук — задача, с которой справится любой, и потому не считается редким и ценным навыком. С другой стороны, создать результативную стратегию продвижения в соцсетях — это дело не для каждого, и оно требует определенного уникального опыта и обучения.

комментарии 0

Для просмотра данного контента необходимо согласиться с использованием cookie-файлов.

Узнайте подробности