Retención de personal: el coste real de perder a los trabajadores con más talento

¿Cómo detectar a un excelente gestor?

Son personas que fomentan una cultura de productividad y excelencia, que hacen que trabajar con ellas sea ameno y que conectan con sus compañeros de equipo a nivel personal. Son personas que inspiran a los demás y dirigen a su equipo hacia el éxito.

En pocas palabras, hacen que los demás quieran entrar y quedarse.

Si la tasa de rotación del personal es baja, puede que te parezca que eres un buen gestor. A fin de cuentas, si pierdes a pocas personas del equipo cada año, algo debes de estar haciendo bien.

¿Pero qué pasa si esa alta tasa de retención del personal es negativa? ¿Acaso ello indica que no estás despertando el interés de los empleados ni creando una cultura de complacencia?

¿Qué sucede si las pocas personas que se van son precisamente las mejores y más brillantes?

La rotación de personal cuesta a las empresas estadounidenses 160 000 millones de dólares al año.

Sustituir a un empleado puede salirle a tu empresa por el doble de su salario anual. Y con un personal que rinde mucho y que produce aproximadamente un 400 % más que la media de los empleados, perder a algunos de tus trabajadores estrella puede tener una importante repercusión en las finanzas.

No solo cuesta más sustituir al personal que más rinde, un nuevo estudio realizado por SAP y Oxford Economics ha concluido que menos de la mitad de los empleados están satisfechos con sus trabajos, y uno de cada cinco afirma que le gustaría dejarlo en los próximos seis meses.

 

Ha llegado la hora de redefinir los conceptos de compromiso y retención del personal. Analizaremos el coste real de perder a un empleado, que van más allá de los gastos obvios de contratación, y descubriremos los motivos reales por lo que los trabajadores que más rinden y los grandes portentos dejan sus trabajos. 

¿Has ganado 13 000 millones de dólares? El coste real de la rotación de personal

Según el departamento de Trabajo de Estados Unidos, el número de estadounidenses que dejan sus trabajos es actualmente el más alto de casi una década: 3100 millones de personas abandonaron voluntariamente sus trabajos en enero de 2017. 

Semejante rotación de personal resulta cara. Anuncio del puesto y contratación, formación y pérdida de productividad: los costes se van sumando rápidamente en organizaciones que no pueden invertir activamente en su plantilla. 

  • Gastos de contratación: entre anunciar los puestos vacantes, analizar las candidaturas y entrevistar a los candidatos, el proceso de contratación supone un gasto considerable para las empresas. Cubrir un puesto vacante cuesta 4000 dólares y lleva 52 días de media para las empresas estadounidenses, hasta 13 000 millones de dólares al mes
  • Gastos de contratación: de media las empresas gastan el equivalente de entre seis y nueve meses de salario de un empleado en localizar y formar a su sustituto, sin incluir el valioso tiempo que dedica el equipo de administración y los supervisores durante la formación laboral. 
  • Pérdida de productividad: estos gastos indirectos son más difíciles de cuantificar, pero siguen teniendo un impacto significativo en las finanzas de la empresa. Los recién contratados simplemente no son tan productivos como la persona a la que sustituyen, y podrían tardar entre uno y dos años en alcanzar el mismo nivel. Por no mencionar los posibles errores que pueden cometer los nuevos empleados, que no están familiarizados con los procesos, las herramientas y las políticas de la empresa. 
  • Falta de interés: cuando un compañero se va, es inevitable que el resto de los empleados se pregunten por qué e incluso consideren la opción de dejar la empresa también. Este efecto dominó puede provocar un aumento considerable de empleados faltos de interés, que se traduce en un coste de hasta 550 000 millones al año de pérdida de la productividad para las empresas estadounidenses. 

Para traducir estas cifras en términos más cuantificables diremos que en un trabajador asalariado que gana 60 000 dólares al año, tu empresa probablemente gastará 45 000 dólares en sustituirlo

Síntomas de que alguien está a punto de abandonar la empresa

Como un jugador de póquer que da pistas de su mano, el comportamiento de un miembro del equipo puede avisarte de que pretende dejar su trabajo. 

Un nuevo estudio realizado por investigadores de las universidades de Utah, Florida y Arizona describe un conjunto de 13 comportamientos previos a dejar el trabajo que los gestores pueden utilizar para identificar los posibles candidatos a abandonar el barco y tal vez intervenir a tiempo para convencerles de que se queden. 

Entre las pistas conductuales se incluyen las siguientes: 

  • Reducción de la productividad 
  • Reticencia a comprometerse con plazos largos
  • Merma del entusiasmo mostrado por el objetivo de la organización 
  • Menos disposición para colaborar 

Los signos típicos del adiós inminente de un empleado, como llevar traje en una oficina en la que se viste informalmente o un aumento repentino del número de citas médicas, no se muestran como una evidente correlación estadística con empleados que abandonaron la empresa poco después. 

Los investigadores también han concluido que la búsqueda de empleo sube un 6 % alrededor de la fecha de aniversario de su contratación, se incrementa en un 12 % en torno a los cumpleaños y se intensifica hasta el 16 % en reuniones no relacionadas con el trabajo, como reuniones escolares, cuando la gente es más propensa a reevaluar la situación de sus objetivos vitales.

Con estas cifras, es tentador aceptar la rotación de personal como un hecho vital. Sin embargo, muchos de los motivos del abandono de los empleados son sorprendentemente sencillos, incluso para quienes más rinden, y los administradores que no preguntan por qué se quieren ir sus empleados puede que estén perdiendo innecesariamente personas caras de sustituir. 

El nuevo modelo de retención de personal

Aunque los paquetes de beneficios y los bonos competitivos siguen siendo una parte importante de la ecuación, ya no son suficientes para retener a las personas con más talento. 

En los últimos años se ha producido un cambio considerable en la dinámica de relaciones entre empleados y empresarios: los jóvenes profesionales de hoy en día esperan trabajar para muchas empresas a lo largo de su trayectoria profesional, y pretenden cumplir sus objetivos y crecer personalmente en cada fase. 

Este cambio contradice la necesidad de un nuevo modelo de retención de personal que empiece por la contratación y se extienda a la creación de un entorno laboral enriquecedor. 

Las estrategias eficaces de retención del personal empiezan por contratar a la persona adecuada

Uno de los motivos más habituales para abandonar sus trabajos durante los primeros 12 meses es la falta de satisfacción, así que no exageres el puesto ante los candidatos. Sé sincero con lo que implica el trabajo realmente y cómo se van a medir los resultados.

Lori Goler, directora de personal de Facebook en todo el mundo, comparte su pregunta favorita de la entrevista con The Wall Street Journal

"'¿Qué has hecho el día en que llegas a casa del trabajo y piensas que tienes el mejor trabajo del mundo?' Quiero estar segura de que, independientemente del trabajo o el puesto al que se incorpore, la persona en cuestión pueda disfrutar de bastantes de las cosas que incluya en su respuesta. Ese es el modo de conseguir que alguien desarrolle sus puntos fuertes desde el principio".

La adaptación al puesto no es lo único que hay que tener en cuenta a la hora de contratar; la adaptación a la cultura es más importante que nunca.

Los millennials representan más de la mitad de la mano de obra actual, y el quién de su trabajo diario importa tanto como el qué. Quieren trabajar junto a personas de su agrado y con las que disfruten colaborando. Y si no lo encuentran en la empresa, lo buscarán en cualquier otro lado. 

Entonces, ¿cómo puedes crear una cultura de compañerismo? 

En un artículo publicado en LinkedIn Pulse, Josh Bersin, fundador de Bersin by Deloitte, pide a los administradores de las empresas que apliquen la jerarquía de necesidades de Maslow al cultivar una cultura vibrante en el espacio de trabajo que cumpla las expectativas de los empleados que más rinden. 

Cuando el personal se siente seguro (bien pagado), quiere que su trabajo tenga un sentido, poder aplicar sus habilidades e intereses personales en él, sentirse apreciado y trabajar para una empresa de la que sentirse orgulloso. 

El reconocimiento y las compensaciones económicas siguen siendo una forma importante y práctica de crear una cultura positiva, por lo que las subidas de sueldo, los ascensos y el reconocimiento público de tus mejores empleados son elementos fundamentales para mantener su interés. 

Como explican Jean Martin y Conrad Schmidt en un artículo para Harvard Business Review, “incluso los empleados que no se consideran grandes portentos trabajan mejor en un lugar en el que lo bueno le sucede a aquellos que se lo merecen”. 

Aunque el reconocimiento público sigue siendo un elemento fundamental en una cultura de empresa próspera, el alto rendimiento también requiere contacto con los superiores y frecuencia de reconocimiento por su parte. 

El 50 % de los empleados que más rinden esperan como mínimo una reunión mensual con los superiores, pero solo el 53 % afirma que recibe la información que quiere de sus superiores. 

Los directivos más ocupados deben sacar tiempo para las frecuentes reuniones personales con los mejores miembros del equipo o se arriesgarán a que estos se sientan poco apreciados o estancados en sus carreras profesionales. 

Otro aspecto crucial de la cultura de una empresa que ayuda a retener a los que más rinden es el de la formación continua, que no solo beneficia a tu personal, también es bueno para tu organización. Los que más rinden y los grandes portentos representan el futuro liderazgo de la empresa, y dicho proceso debe iniciarse en las primeras fases de sus carreras profesionales. 

Pero ya no es suficiente enviar al personal a conferencias, talleres o programas de titulación de tres días de duración. Los mejores empleados de hoy en día demandan oportunidades de formación continua que se imparte a través de innovadoras plataformas que se adaptan a sus calendarios personales. 

La formación continua debe encontrarse entre las prioridades cotidianas y los calendarios del personal que más rinde. Incluso los directivos con poco presupuesto para formación pueden estructurar nuevos proyectos y asignaciones como oportunidades de formación para que los que más rinden sigan manteniendo el interés.

No obstante, aplicar todas las ideas anteriores sobre retención del personal no te garantiza la conservación de los mejores empleados. 

Al finalizar la jornada, la gente simplemente no se quedará en una empresa en la que se sienta estancada. 

Incluso después de controlar factores como el salario, el puesto de trabajo y el sector, un estudio realizado por Glassdoor determinó que los trabajadores que estaban más tiempo en el mismo trabajo sin cambiar de puesto son más propensos a dar un paso más en su carrera profesional e irse a otra empresa. 

Para conservar a tus mejores empleados tienes que ofrecerles una ruta clara hacia el progreso, además de reconocerles como futuros líderes desde el principio. 

Una gran empresa estudiada por Glassdoor solucionó este problema dando a los que más rendían acceso a foros exclusivos de discusión en línea, gestionados por la dirección general, que se centraban en los retos más acuciantes de la empresa. Los que más rendían compartían sus soluciones y se ofrecían para recibir nuevas asignaciones, lo que no solo aumentaba la transparencia y la implicación, sino que vinculaba directamente al equipo ejecutivo con las estrellas incipientes de la empresa.

Soluciones a la rotación del personal

Las empresas están experimentando un cambio hacia lo que Deloitte denomina la “nueva organización”, que se caracteriza por equipos y trabajadores con mucho poder de decisión. 

Con el fin de conservar a los mejores empleados y seguir siendo competitivas, las empresas deben ir más allá de las estrategias de participación tradicionales como los paquetes de beneficios y los bonos competitivos. Los directivos más inteligentes reconocerán la necesidad de crear un entorno de trabajo interesante con una enraizada cultura de aprendizaje, y definirán un nuevo modelo de liderazgo y desarrollo profesional para sus equipos. 

Como escribió Josh Bersin, "las empresas con un alto rendimiento dan el mismo buen servicio a sus empleados y a sus clientes".

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