Retención de personal: el coste real de perder a los trabajadores con más talento
¿Cómo detectar a un excelente gestor? Son personas que fomentan una cultura de productividad y excelencia, que hacen que trabajar con ellas sea ameno y que conectan con sus compañeros de equipo a nivel personal. Son personas que inspiran a los demás y dirigen a su equipo hacia el éxito. En pocas palabras, hacen que los demás quieran entrar y quedarse. Si la tasa de rotación del personal es baja, puede que te parezca que eres un buen gestor. A fin de cuentas, si pierdes a pocas personas del equipo cada año, algo debes de estar haciendo bien. ¿Pero qué pasa si esa alta tasa de retención del personal es negativa? ¿Acaso ello indica que no estás despertando el interés de los empleados ni creando una cultura de complacencia? ¿Qué sucede si las pocas personas que se van son precisamente las mejores y más brillantes? La rotación de personal cuesta a las empresas estadounidenses 160 000 millones de dólares al año. Sustituir a un empleado puede salirle a tu empresa por el doble de su salario anual. Y con un personal que rinde mucho y que produce aproximadamente un 400 % más que la media de los empleados, perder a algunos de tus trabajadores estrella puede tener una importante repercusión en las finanzas. No solo cuesta más sustituir al personal que más rinde, un nuevo estudio realizado por SAP y Oxford Economics ha concluido que menos de la mitad de los empleados están satisfechos con sus trabajos, y uno de cada cinco afirma que le gustaría dejarlo en los próximos seis meses. Fuente: Harvard Business Review Ha llegado la hora de redefinir los conceptos de compromiso y retención del personal. Analizaremos el coste real de perder a un empleado, que van más allá de los gastos obvios de contratación, y descubriremos los motivos reales por lo que los trabajadores que más rinden y los grandes portentos dejan sus trabajos. ¿Has ganado 13 000 millones de dólares? El coste real de la rotación de personal Según el departamento de Trabajo de Estados Unidos, el número de estadounidenses que dejan sus trabajos es actualmente el más alto de casi una década: 3100 millones de personas abandonaron voluntariamente sus trabajos en enero de 2017. Semejante rotación de personal resulta cara. Anuncio del puesto y contratación, formación y pérdida de productividad: los costes se van sumando rápidamente en organizaciones que no pueden invertir activamente en su plantilla. Gastos de contratación: entre anunciar los puestos vacantes, analizar las candidaturas y entrevistar a los candidatos, el proceso de contratación supone un gasto considerable para las empresas. Cubrir un puesto vacante cuesta 4000 dólares y lleva 52 días de media para las empresas estadounidenses, hasta 13 000 millones de dólares al mes. Gastos de contratación: de media las empresas gastan el equivalente de entre seis y nueve meses de salario de un empleado en localizar y formar a su sustituto, sin incluir el valioso tiempo que dedica el equipo de administración y los supervisores durante la formación laboral. Pérdida de productividad: estos gastos indirectos son más difíciles de cuantificar, pero siguen teniendo un impacto significativo en las finanzas de la empresa. Los recién contratados simplemente no son tan productivos como la persona a la que sustituyen, y podrían tardar entre uno y dos años en alcanzar el mismo nivel. Por no mencionar los posibles errores que pueden cometer los nuevos empleados, que no están familiarizados con los procesos, las herramientas y las políticas de la empresa. Falta de interés: cuando un compañero se va, es inevitable que el resto de los empleados se pregunten por qué e incluso consideren la opción de dejar la empresa también. Este efecto dominó puede provocar un aumento considerable de empleados faltos de interés, que se traduce en un coste de hasta 550 000 millones al año de pérdida de la productividad para las empresas estadounidenses. Para traducir estas cifras en términos más cuantificables diremos que en un trabajador asalariado que gana 60 000 dólares al año, tu empresa probablemente gastará 45 000 dólares en sustituirlo. Síntomas de que alguien está a punto de abandonar la empresa Como un jugador de póquer que da pistas de su mano, el comportamiento de un miembro del equipo puede avisarte de que pretende dejar su trabajo. Un nuevo estudio realizado por investigadores de las universidades de Utah, Florida y Arizona describe un conjunto de 13 comportamientos previos a dejar el trabajo que los gestores pueden utilizar para identificar los posibles candidatos a abandonar el barco y tal vez intervenir a tiempo para convencerles de que se queden. Entre las pistas conductuales se incluyen las siguientes: Reducción de la productividad Reticencia a comprometerse con plazos largos Merma del entusiasmo mostrado por el objetivo de la organización Menos disposición para colaborar Los signos típicos del adiós inminente de un empleado, como llevar traje en una oficina en la que se viste informalmente o un aumento repentino del número de citas médicas, no se muestran como una evidente correlación estadística con empleados que abandonaron la empresa poco después. Los investigadores también han concluido que la búsqueda de empleo sube un 6 % alrededor de la fecha de aniversario de su contratación, se incrementa en un 12 % en torno a los cumpleaños y se intensifica hasta el 16 % en reuniones no relacionadas con el trabajo, como reuniones escolares, cuando la gente es más propensa a reevaluar la situación de sus objetivos vitales. Con estas cifras, es tentador aceptar la rotación de personal como un hecho vital. Sin embargo, muchos de los motivos del abandono de los empleados son sorprendentemente sencillos, incluso para quienes más rinden, y los administradores que no preguntan por qué se quieren ir sus empleados puede que estén perdiendo innecesariamente personas caras de sustituir. El nuevo modelo de retención de personal Aunque los paquetes de beneficios y los bonos competitivos siguen siendo una parte importante de la ecuación, ya no son suficientes para retener a las personas con más talento. En los últimos años se ha producido un cambio considerable en la dinámica de relaciones entre empleados y empresarios: los jóvenes profesionales de hoy en día esperan trabajar para muchas empresas a lo largo de su trayectoria profesional, y pretenden cumplir sus objetivos y crecer personalmente en cada fase. Este cambio contradice la necesidad de un nuevo modelo de retención de personal que empiece por la contratación y se extienda a la creación de un entorno laboral enriquecedor. Las estrategias eficaces de retención del personal empiezan por contratar a la persona adecuada. Uno de los motivos más habituales para abandonar sus trabajos durante los primeros 12 meses es la falta de satisfacción, así que no exageres el puesto ante los candidatos. Sé sincero con lo que implica el trabajo realmente y cómo se van a medir los resultados. Lori Goler, directora de personal de Facebook en todo el mundo, comparte su pregunta favorita de la entrevista con The Wall Street Journal: "'¿Qué has hecho el día en que llegas a casa del trabajo y piensas que tienes el mejor trabajo del mundo?' Quiero estar segura de que, independientemente del trabajo o el puesto al que se incorpore, la persona en cuestión pueda disfrutar de bastantes de las cosas que incluya en su respuesta. Ese es el modo de conseguir que alguien desarrolle sus puntos fuertes desde el principio". La adaptación al puesto no es lo único que hay que tener en cuenta a la hora de contratar; la adaptación a la cultura es más importante que nunca. Los millennials representan más de la mitad de la mano de obra actual, y el quién de su trabajo diario importa tanto como el qué. Quieren trabajar junto a personas de su agrado y con las que disfruten colaborando. Y si no lo encuentran en la empresa, lo buscarán en cualquier otro lado. Entonces, ¿cómo puedes crear una cultura de compañerismo? En un artículo publicado en LinkedIn Pulse, Josh Bersin, fundador de Bersin by Deloitte, pide a los administradores de las empresas que apliquen la jerarquía de necesidades de Maslow al cultivar una cultura vibrante en el espacio de trabajo que cumpla las expectativas de los empleados que más rinden. Cuando el personal se siente seguro (bien pagado), quiere que su trabajo tenga un sentido, poder aplicar sus habilidades e intereses personales en él, sentirse apreciado y trabajar para una empresa de la que sentirse orgulloso. El reconocimiento y las compensaciones económicas siguen siendo una forma importante y práctica de crear una cultura positiva, por lo que las subidas de sueldo, los ascensos y el reconocimiento público de tus mejores empleados son elementos fundamentales para mantener su interés. Como explican Jean Martin y Conrad Schmidt en un artículo para Harvard Business Review, “incluso los empleados que no se consideran grandes portentos trabajan mejor en un lugar en el que lo bueno le sucede a aquellos que se lo merecen”. Aunque el reconocimiento público sigue siendo un elemento fundamental en una cultura de empresa próspera, el alto rendimiento también requiere contacto con los superiores y frecuencia de reconocimiento por su parte. El 50 % de los empleados que más rinden esperan como mínimo una reunión mensual con los superiores, pero solo el 53 % afirma que recibe la información que quiere de sus superiores. Los directivos más ocupados deben sacar tiempo para las frecuentes reuniones personales con los mejores miembros del equipo o se arriesgarán a que estos se sientan poco apreciados o estancados en sus carreras profesionales. Otro aspecto crucial de la cultura de una empresa que ayuda a retener a los que más rinden es el de la formación continua, que no solo beneficia a tu personal, también es bueno para tu organización. Los que más rinden y los grandes portentos representan el futuro liderazgo de la empresa, y dicho proceso debe iniciarse en las primeras fases de sus carreras profesionales. Pero ya no es suficiente enviar al personal a conferencias, talleres o programas de titulación de tres días de duración. Los mejores empleados de hoy en día demandan oportunidades de formación continua que se imparte a través de innovadoras plataformas que se adaptan a sus calendarios personales. La formación continua debe encontrarse entre las prioridades cotidianas y los calendarios del personal que más rinde. Incluso los directivos con poco presupuesto para formación pueden estructurar nuevos proyectos y asignaciones como oportunidades de formación para que los que más rinden sigan manteniendo el interés. No obstante, aplicar todas las ideas anteriores sobre retención del personal no te garantiza la conservación de los mejores empleados. Al finalizar la jornada, la gente simplemente no se quedará en una empresa en la que se sienta estancada. Incluso después de controlar factores como el salario, el puesto de trabajo y el sector, un estudio realizado por Glassdoor determinó que los trabajadores que estaban más tiempo en el mismo trabajo sin cambiar de puesto son más propensos a dar un paso más en su carrera profesional e irse a otra empresa. Para conservar a tus mejores empleados tienes que ofrecerles una ruta clara hacia el progreso, además de reconocerles como futuros líderes desde el principio. Una gran empresa estudiada por Glassdoor solucionó este problema dando a los que más rendían acceso a foros exclusivos de discusión en línea, gestionados por la dirección general, que se centraban en los retos más acuciantes de la empresa. Los que más rendían compartían sus soluciones y se ofrecían para recibir nuevas asignaciones, lo que no solo aumentaba la transparencia y la implicación, sino que vinculaba directamente al equipo ejecutivo con las estrellas incipientes de la empresa. Soluciones a la rotación del personal Las empresas están experimentando un cambio hacia lo que Deloitte denomina la “nueva organización”, que se caracteriza por equipos y trabajadores con mucho poder de decisión. Con el fin de conservar a los mejores empleados y seguir siendo competitivas, las empresas deben ir más allá de las estrategias de participación tradicionales como los paquetes de beneficios y los bonos competitivos. Los directivos más inteligentes reconocerán la necesidad de crear un entorno de trabajo interesante con una enraizada cultura de aprendizaje, y definirán un nuevo modelo de liderazgo y desarrollo profesional para sus equipos. Como escribió Josh Bersin, "las empresas con un alto rendimiento dan el mismo buen servicio a sus empleados y a sus clientes".
Por qué todos los equipos necesitan herramientas de gestión de proyectos (Infografía)
¿Sabes cuántos minutos tú y tu equipo malgastáis al cabo del día? No estoy hablando de los momentos tipo "Uy, al final acabé entrando en Facebook otra vez", sino del tiempo mal invertido en trabajo ineficaz: Al rastrear emails en búsqueda de documentos Al utilizar información desfasada, lo que conlleva a revisiones innecesarias Al tener que esperar a que alguien te envíe la información que necesitas Al tener que atender una y otra vez a interrupciones en tu escritorio del estilo "¿puedo hacerte una pregunta rápida?". Se calcula que el 25% de la jornada laboral de una persona se dedica a llevar a cabo un trabajo ineficaz. Es un porcentaje demasiado alto. Si trabajas 8 horas, eso es un total de 2 horas perdidas cada día. ...10 horas a la semana. ...520 horas al año. Haz cálculos; cada año estarás pagando a un trabajador medio 65 días (¡más de tres meses de trabajo!) por "recopilar información". A cada empleado de tu compañía. ¿Impactado? Lee, en la siguiente infografía, más sobre los retos actuales a los que tienen que enfrentarse equipos y gestores en la gestión del personal: Las nuevas herramientas de gestión de proyectos están ayudando a los equipos a reducir estas ineficacias, para así poder dejar de gastar tanto tiempo en "recopilar información" y empezar a invertir nuestro tiempo en hacer el trabajo propiamente dicho. Sea cual sea tu puesto, gestor o miembro de un equipo, ya es hora de que ayudes a tu compañía a lograr mejores resultados, ¿no?. Prueba nuestra herramienta de gestión de trabajo gratuita durante las próximas dos semanas y reta a tu equipo para lograr sacar más trabajo adelante a diario. Empieza a utilizar ahora mismo una prueba gratuita de Wrike durante 2 semanas con tu equipo Puedes compartir esta infografía en tu blog. Copia y pega este código incrustado: Infografía ofrecida por Wrike
Cómo potenciar la productividad de tu equipo con horarios flexibles y trabajo remoto
Los horarios tradicionales de 9 a 5 y el personal anclado a una mesa están desapareciendo, el trabajo remoto y los horarios flexibles ya están aquí. Es hora de adaptarse y dar más poder a los equipos que más rinden.
Las 6 lecciones sobre emprendimiento que nos enseña el productor de «How I built this» de NPR
Hablamos con el productor del programa "How I Built This" de la NPR para descubrir qué ha aprendido de emprendedores de primera clase y cómo aplica estas lecciones en su propia vida y carrera profesional.
Pluralsight crece rápidamente gracias a la automatización del trabajo
Las empresas son cada vez más digitales y los sistemas generan montones de datos cada día. Los líderes más inteligentes saben que pueden emplear estos datos en su beneficio, aunque muy pocos saben cómo hacerlo.
Found in Translation: consejos para colaborar mejor con equipos internacionales
Tanto si te encuentras en India, Escocia, Estados Unidos o en cualquier lugar entre medias, aquí tienes una serie de consejos para facilitar considerablemente la colaboración con equipos internacionales, a pesar de estar a miles de kilómetros de distancia.
Por qué tu equipo es un desastre... y cómo mejorarlo
Resulta que no estamos conectados de manera natural para jugar bien juntos. Cualquiera que haya observado alguna vez cómo juegan los niños a los juegos de equipo lo entenderá. El trabajo en equipo es justo eso: TRABAJO. Y si piensas que esto es algo más que obvio, te digo que no. Un estudio de UC Berkeley afirma que las personas con alto rendimiento (alias potentes) a las que se les fuerza a trabajar en un grupo con otras personas potentes obtienen resultados por debajo de la media. En parte porque acaban discutiendo sobre quién consigue ser "el jefe de la manada" en vez de trabajar para conseguir un consenso. Y en parte porque los trabajadores de alto rendimiento se centran menos en la tarea y no comparten información de la forma más eficaz. Están demasiado distraídos sobre su estatus de líderes como para trabajar más duro como jugadores de equipo. Las conclusiones del estudio están muy bien resumidas en el siguiente vídeo de 50 segundos: [embed]https://www.youtube.com/watch?v=8hJuBlJiVfw[/embed] Si los trabajadores más productivos consiguen mejores resultados como superestrellas solitarias, ¿qué esperanza nos queda a los demás? Por qué somos tan horribles en el trabajo en equipo En una entrevista reveladora con la publicación Harvard Business Review, el destacado psicólogo del trabajo y la organización J. Richard Hackman comparte el porqué de que los equipos no funcionen de manera natural: No tengo ninguna duda de que cuando tienes un equipo, existe la posibilidad de que genere magia... Pero no cuento con ello. Las investigaciones demuestran de manera consistente que los equipos defraudan a pesar de todos los recursos adicionales de los que disponen. Continúa afirmando que hay muchos problemas que fulminan cualquier beneficio consecuencia de la colaboración, en ocasiones anulando todos los aspectos positivos. Por un lado, los equipos tienen muchas ventajas: Comparten más (y tienen una mayor diversidad de) recursos que los que podrían tener individualmente. Tienen mayor flexibilidad para hacer uso de sus recursos (por ejemplo, si alguien se pone enfermo, un equipo se puede organizar para cubrir esa baja). Disponen de muchas oportunidades para el aprendizaje colectivo (por ejemplo, en la mayoría de las ocasiones aprendemos con las interacciones sociales y colaborar en cada tarea compartida representa una oportunidad para aprender). Tienen el potencial para las sinergias: ese momento en el que todo funciona y el trabajo en equipo produce magia. Y, al final, en un estudio tras otro se demuestra que el rendimiento real de los equipos con frecuencia es peor que el de las personas que trabajan individualmente. Si es así, ¿por qué? Hackman, en una charla que ofreció en el MIT Media Lab en 2005, sugiere que solo hay dos razones principales para el fracaso de los equipos: 1. A menudo se emplean equipos para hacer trabajos que los harían mejor trabajadores individuales Cuando pones a un grupo a hacer un tipo de tarea creativa que encaja mejor con un trabajador individual, básicamente les estás tendiendo una trampa para que fracasen por decisión del comité. Piensa en producciones creativas como obras de teatro, óperas o novelas. Aunque, por supuesto, es posible crearlas en grupo, lo cierto es que son más comunes (y eficientes) las creaciones individuales. 2. Es frecuente estructurar y dirigir los equipos de formas que reprimen su potencial Esto, en líneas generales, representa la dificultad de la vida corporativa que, en vez de facilitar las condiciones para que un equipo prospere, establecen estructuras que reprimen la productividad del equipo y el esfuerzo colaborativo. Puede ser burocracia, liderazgo débil, competición innecesaria, desánimo o conflictos interpersonales, todo esto va mermando las probabilidades de que un equipo pueda desempeñar un trabajo de un modo productivo. Entonces, ¿cómo podemos deshacernos de esas estructuras opresivas y liberar a nuestros equipos para que trabajen mejor juntos? Hackman sugiere generar las condiciones apropiadas para que el equipo pueda funcionar de manera óptima y esas condiciones quedan recogidas en su Modelo de cinco factores. Modelo de Hackman: 5 condiciones para que prospere el trabajo en equipo En 2002, J. Richard Hackman publicó el libro titulado Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances. Hackman y sus compañeros estudiaron equipos analíticos en organismos de inteligencia de los EE.UU., orquestas de cámara y sinfónicas, equipos de cuidados para pacientes en hospitales, grupos de gestión, personal de tripulación de vuelo y otros grupos variados con el ánimo de identificar tres atributos principales que poseen todos los grupos con éxito: Satisfacen tanto a clientes internos como externos. Desarrollan capacidades que aplican en el futuro. Los miembros encuentran relevancia y satisfacción dentro del grupo. Su investigación le llevó, a continuación, a identificar cinco condiciones necesarias (o ingredientes, si te gusta más) que dan como resultado estos tres atributos que se ven en un equipo. A esto lo llamó Modelo de cinco factores. Estos cinco factores aumentan la probabilidad de la eficacia del equipo y acabarán aumentando sus capacidades a medida que las condiciones se mantengan. Los cinco factores son: 1. Ser un equipo de verdad (y no solo por el nombre) Los equipos eficaces describen claramente quién forma parte del equipo y su pertenencia es, al menos, razonablemente estable. Además, tienen tareas compartidas. 2. Tener una dirección convincente por la que todos luchan Los objetivos son lo suficientemente claros, desafiantes y significativos como para conseguir que los miembros del equipo estén motivados para trabajar juntos. ¡Hora de establecer objetivos INTELIGENTES! 3. Tener una estructura adecuada que optimice el trabajo en equipo La estructura del equipo, la manera interna en que se organiza y trabaja, tiene que posibilitar el trabajo en equipo y no dificultarlo. Si, por ejemplo, solo una persona aprueba el trabajo de 20 personas, entonces el cuello de botella no permitirá que el equipo sea eficaz. 4. Tener un contexto de apoyo dentro de la organización El equipo debe recibir una serie de cosas de la organización matriz con el objetivo de poder hacer su trabajo eficazmente: Recursos materiales suficientes y disponibles Recompensas basadas en el rendimiento del equipo Fácil acceso a la información necesaria para su trabajo Formación y consultas técnicas disponibles para el equipo 5. Disponer de orientación y formación experta Los equipos eficaces tienen acceso a un mentor o un instructor que les ayuda con las cuestiones y los desafíos relativos a su trabajo o a sus habilidades individuales. En un estudio de Ruth Wageman, la investigación mostró que aquellos equipos que se configuran correctamente pueden beneficiarse más de una buena formación. El siguiente diagrama muestra el poco beneficio que proporciona la formación a un equipo que está mal configurado para el éxito. ¿Preparado para dotar a tu equipo? En resumidas cuentas: si cumples con estas cinco condiciones básicas, tu organización podrá crear y mantener equipos eficaces, además de brindarles una oportunidad más completa para desarrollarse como una unidad productiva. El trabajo en equipo es algo que hacemos que crezca intentando perfeccionarlo. Si es fuera en el campo de fútbol, dentro de una casa o bien en una sala de conferencias corporativa, resulta fundamental saber que el trabajo en equipo no se produce de manera natural, a menos que cumplas con las cinco condiciones indicadas anteriormente Un buen equipo marca el camino hacia el éxito, posibilita la colaboración, recibe apoyo externo y nombra a la dirección adecuada. Con estas cinco condiciones para el éxito: juntos conseguiremos más. Y hablando de más... Hackman no es el único que teoriza sobre qué hace a un equipo ser eficaz. Lee más información sobre otros 5 modelos de eficacia de equipo en esta entrada del blog: 6 modelos diferentes de eficacia de equipo para comprender mejor al tuyo
El arte del pase: lo que el Tiki-Taka del fútbol nos puede enseñar sobre el trabajo en equipo
El Tiki-Taka del fútbol no solo es un gran estilo de juego: también es una gran lección de trabajo en equipo y colaboración. Descubre este arte del pase y aprende a transferir tus proyectos de una persona a otra sin perder productividad.
Subir por la escalera: cómo hacer que simples colaboradores pasen a asumir funciones de dirección
Si preguntas a una serie de personas qué es el éxito, seguramente alguien mencionará el ascenso por la conocida escalera. Después de todo, esa es la norma en el ámbito empresarial estadounidense. Continúas subiendo peldaños hasta que llegas a lo más alto, que es normalmente un punto en el que te encargas de liderar y gestionar el trabajo de otras personas. Pero hay un problema en ello y es que no todo el mundo desea ser líder. Hay personas que son más felices centrándose en su propio trabajo, sin quedarse atascado con todas esas reuniones, aspectos logísticos y quebraderos de cabeza administrativos que surgen al gestionar el trabajo de otras personas. Es más, hay personas que simplemente no deberían ser líderes. No cuentan con los conocimientos, la personalidad o la ambición de coger el timón y, por lo tanto, son más eficaces desempeñando un papel de colaborador durante toda su carrera profesional. Desarrollar nuevos líderes puede presentar sin duda alguna un reto para los ejecutivos existentes. ¿Cómo se puede identificar a estas personas que habría que ascender a puestos de dirección? Y lo que es más importante, ¿cómo se les puede brindar apoyo cuando se produzca el cambio de funciones? ¿Qué es un colaborador? “Lo que estas personas tienen en común es que nadie les rinde cuentas, aunque realizan una gran aportación e influyen considerablemente en el éxito de sus empresas”, explica Jack Zenger en su artículo para Forbes. Por ejemplo, Zenger relata el momento en que escuchó a Michael Eisner hablar como presidente de Disney. “Habló de la importancia de ocuparse de las personas que forman parte de la organización, aquellas que realizan aportaciones únicas y flexibles, y que a menudo pasan inadvertidas”, afirma Zenger. Según las palabras de Eisner, estas personas eran los animadores de Disney. Obviamente, estos puestos tan alejados de equipo directivo desempeñan un papel fundamental en el éxito de sus organizaciones, y quienes sobresalen en estos puestos podrían acabar ascendiendo a puestos de dirección. Sin embargo, hay quien podría ser reacio a dejar de ser un simple colaborador, a pesar del hecho de que siempre se presenta como una mejora. ¿Por qué? Pasar de ser un simple colaborador a un miembro de la dirección es un cambio innegablemente grande. “Tienes que aceptar que has elegido un camino que modifica tus relaciones con las personas que te rodean y contigo mismo”, explica Susan Gilell-Stuy, gerente principal de Leadership Compound, sobre lo que los nuevos líderes tienen que hacer, que es “tirar el manual de tácticas que les llevaron a donde están hoy y cambiarlo por uno que te dé la capacidad de poner a prueba tus suposiciones”. Solo eso ya es un cambio lo suficientemente grande para alguien que está acostumbrado a centrarse en su propio trabajo. No obstante, acceder a un puesto de liderazgo también conlleva una implicación diferente en cuanto a responsabilidades. Cuando alguien pasa a liderar, el trabajo con el que esa persona ha crecido (y que probablemente le apasione) se diluye en favor de asistir a reuniones, controlar los presupuestos y los plazos, así como garantizar el éxito de los demás miembros de su propio equipo. Rand Fishkin ofrece una excelente explicación de cómo las responsabilidades difieren entre un colaborador y un miembro del equipo de dirección: Fuente de la imagenPor eso, como las preferencias personales pueden variar tanto, ¿cómo es posible identificar a las personas que están preparadas para asumir el cambio? Cómo identificar a los líderes entre los colaboradores Se puede aprender mucho simplemente observando. A menudo, los líderes emergen de forma natural entre los miembros del grupo. “La mejor situación es aquella en la que contratas a alguien como colaborador y pronto se manifiesta como líder natural electo para su equipo o departamento”, explica Ben Landers, presidente y director general de Blue Corona, una empresa dedicada al análisis y el marketing digital incluida cinco veces en Inc. 5000. Por este motivo, lo primero que debes hacer es estar atento a sus excelentes habilidades de liderazgo. ¿Quién participa en las reuniones del equipo para ayudar a dirigir el debate? ¿Quién concibe ideas innovadoras y desarrolla planes para llevarlas a cabo? ¿Quién inspira el respecto y la lealtad del equipo, a pesar de no tener un puesto de dirección formal? “Busco personas capaces de influir de forma natural. Más que nada, lo que determina si un colaborador debe ser ascendido es su capacidad de liderazgo”, añade Landers, “los mejores directores no gestionan, sino que lideran. Consiguen resultados y tienen éxito influyendo en las actitudes, los comportamientos y el trabajo de los demás. Por lo general emergen independientemente de su cargo, categoría o antigüedad. Intuyen qué es lo que motiva a los demás y aprovechan esta información para beneficio de todo el equipo”. A continuación exponemos otros rasgos que los expertos recomiendan buscar cuando vayas a decidir a quién hay que ascender: 1. Colaborador sobresaliente Como puede que ya sepas, si asciendes a un colaborador mediocre a un puesto de dirección, lo más probable es que, en el mejor de los casos, acabes con un director mediocre. “Quiero ver a un colaborador excepcional”, afirma Landers, “no es posible liderar y gestionar el trabajo de otros si no eres capaz de gestionarte tú mismo”. No obstante, Landers se apresura a advertir que esto no necesariamente significa que haya que elegir a la persona que destaca claramente entre los miembros del equipo. Añade lo siguiente: “Gestionarse uno mismo no significa ser el mejor colaborador; de hecho, a veces los mejores colaboradores tienen que esforzarse como directores. Y lo tienen que hacer porque es complicado delegar tareas que puedes hacer mejor y más rápido tú solo”. El resultado es importante. Pero no es lo único en lo que te tienes que centrar. En su lugar, tómate tu tiempo para valorar quién ya se está gestionando, así como su tiempo y su trabajo, de forma eficaz. “Un indicador clave que demuestra que un empleado es independiente es que necesita cada vez menos tiempo para gestionar. Sabe lo que tiene que hacer y se asegura de hacerlo, aprende a detectar las oportunidades y a coordinar las medidas necesarias para aprovecharlas”, afirma Brian Honigman en un artículo para Inc. 2. Concentración en las necesidades colectivas “Quiero ver que para ellos el éxito del equipo es más importante que el éxito en el plano individual. Los mejores líderes y directores multiplican el talento”, afirma Landers, “se sienten satisfechos al crear y desarrollar un equipo ganador. Y normalmente demuestran este impulso mucho antes de estar a cargo de ello”. Cuando te fijes en los colaboradores, una buena prueba es ver cómo reaccionan al finalizar su trabajo antes de tiempo. ¿Recogen y se van? ¿Se ponen a trabajar en algo que les beneficia personalmente? “Las personas motivadas para ayudar a los demás normalmente se girarán y preguntarán a sus compañeros cómo les pueden ayudar, o bien crearán una herramienta o un recurso que ayude a sus compañeros a realizar su trabajo más rápidamente la próxima vez”, afirma Landers. “El mayor fallo al liderar, según mi experiencia, sucede cuando los intereses personales tienen prioridad sobre los intereses colectivos de la organización”, añade Dudley Slater, autor de Fusion Leadership. Para saber si un colaborador está motivado por las necesidades colectivas o no, Slater recomienda plantearse preguntas que te harán reflexionar, por ejemplo, las siguientes: Al celebrar una reunión, ¿el candidato la utiliza para demostrar que es la persona más inteligente de la sala o lo hace para fomentar el debate e identificar el mejor camino para la organización? Cuando surge un problema, ¿el candidato se adueña de la situación o empieza a repartir culpas? Y al contrario, cuando sucede algo positivo, ¿el candidato reconoce el mérito de los que han aportado para conseguirlo? Como colaborador, ¿el candidato ha demostrado disposición para salirse de las atribuciones propias de su cargo y ayudar a los demás y, por lo tanto, ha remado a favor de la organización? ¿El candidato afirma que se merece la oficina de la esquina, apartada de las personas a su cargo y que realizan el trabajo real? ¿O bien cree que tiene que trabajar codo con codo con su equipo para ayudarles a hacerlo mejor? “Esta prueba tan sencilla ha dominado todas las decisiones sobre contratación que he hecho”, dice Slater. Y ha conseguido mucho, ha hecho crecer la empresa que cofundó (Integra Telecom) desde los inicios hasta conseguir una presencia internacional, y finalmente dar empleo a más de 2500 personas. Por eso, Slater conoce la importancia de pensar un poco para buscar a personas con habilidades para trabajar en equipo. Dejar atrás una visión centrada en uno mismo es a menudo una de las partes más complicadas de la transición para los colaboradores. “Como buen colaborador, recibes mucho más reconocimiento y honores cuando lo haces bien”, explica Hannah Nelson, que recibió un ascenso de Ben Landers para el cargo de directora del equipo de contenidos de Blue Corona. “Como jefa de equipo, hago mi trabajo lo mejor que puedo, aunque solo permito que brillen los miembros del equipo, no yo. La mayor dificultad que vi de este nuevo cargo fue darme cuenta de que los triunfos personales de los miembros del equipo también eran triunfos que yo misma podía celebrar”. 3. Piel gruesa Las equivocaciones son inevitables en los puestos de dirección, especialmente cuando eres nuevo en ese tipo de cargos. Por ese motivo, debes estar atento para que los colaboradores no se vengan abajo tras un fallo o una crítica. “Tener la piel gruesa es importante porque, como director, vas a equivocarte”, afirma Landers, “las personas a las que no les afectan este tipo de situaciones pueden aprender de las críticas tras un error o una equivocación al juzgar”. “Cuando un empleado asume la responsabilidad de un error y la utiliza para ser un líder mejor, es el primer síntoma de que está preparado para un ascenso”, afirma Lynda Foster en una contribución para Forbes. “El modo en que alguien maneja y se enfrenta a un revés y un obstáculo es un signo legítimo de que está dispuesto a aprender y que será capaz de prosperar en el ascenso que deseas que consiga”. 4. Deseo de avanzar Incluso si un colaborador muestra todos los rasgos anteriores, tiene que estar dispuesto a avanzar para que el tránsito al nuevo puesto sea un éxito. “Uno de los mayores errores que he cometido jamás es ascender a personas que no estaban preparadas o que no estaban comprometidas al 100 % con el nuevo cargo de dirección”, afirma Slater. “El compromiso con un cargo solo puede proceder de la persona que lo asume. No se puede comprar ni convencer”. Normalmente, las personas que están interesadas en asumir puestos de dirección mostrarán síntomas suficientes. ¿Acepta más carga de trabajo o pide nuevos retos? ¿Se presenta como voluntario para puestos de liderazgo? ¿Se anticipa y ayuda a sus compañeros? ¿Asume siempre la responsabilidad de su trabajo? Y, quizás lo más evidente, ¿has hablado con el interesado sobre sus objetivos profesionales durante las reuniones personales (que, por cierto, son fundamentales para que el empleado se comprometa)? Todos los anteriores pueden ser síntomas claros de que un colaborador no solo está preparado, sino deseando asumir un puesto de dirección. Cómo apoyar a los nuevos líderes El objetivo es que los miembros del personal pasen de ser meros colaboradores a directores. Así funcionan las cosas, ¿no? Sin embargo, demasiadas organizaciones ofrecen a antiguos colaboradores un estupendo nuevo cargo y, a continuación, les lanzan a los lobos porque suponen que deben ser capaces de defenderse solos. Después de todo, deben saber qué hacer llegados a ese punto. “Nada más y nada menos que un 89 % de los ejecutivos encuestados este año valoraron la necesidad de fortalecer, rediseñar y mejorar el liderazgo de la organización como una prioridad importante. Nuestras conclusiones sugieren que las organizaciones tienen que elevar el listón en cuestión de rigor, pruebas y planteamientos más estructurados y científicos para identificar, valorar y desarrollar la carrera profesional de los líderes; y que este proceso tiene que empezar antes en la carrera profesional de los líderes”, se afirma en un resumen del informe de las tendencias de recursos humanos de Deloitte. Además, a gran escala, un estudio del Centro de liderazgo creativo concluyó que cerca del 40 % de los nuevos directores ejecutivos fallan en los primeros 18 meses de trabajo, e incluso más no cumplen las expectativas de quienes les han contratado. Por eso, ¿cuál es la cuestión aquí? Como indica el mismo estudio, el apoyo es una parte fundamental del proceso de aprendizaje para los nuevos directores y aquí es donde muchas empresas fallan: Desarrollar un buen equipo de líderes empieza con un conocimiento adecuado de sus objetivos personales. “Reconoce los comportamientos que hay que desarrollar e invita a mentores de confianza y a tu jefe al proceso”, explica Gilell-Stuy sobre lo que tienen que hacer los nuevos directores; “primero hay que hablar de las habilidades que quieres adquirir y, después, pedirles consejo acerca de cómo hacerlo”. Desde este punto, la comunicación eficaz es otra pieza fundamental del puzle, tanto con el nuevo director como con el equipo que va a dirigir. “Hemos hablado de las funciones en tránsito y cómo ayudarían mejor a la empresa y a los clientes”, explica Nelson de su propia transición a un cargo de dirección. “Hablamos mucho para compartir lecciones y puntos positivos de los nuevos líderes que llegaron anteriormente, continuamos haciéndolo una vez asumido el nuevo cargo y cada vez que emprendíamos nuevos retos que no tenía claro cómo afrontar”. Además, la información en tiempo real puede ayudar a los directores a descubrir qué funciona bien, qué se puede mejorar y cómo perfeccionar el estilo de liderazgo propio. Finalmente, las personas que han pasado de colaboradores a directores deben contar con apoyo y recursos suficientes, pero también tienen que disfrutar de la libertad y la autonomía necesarias para probar cosas nuevas y mejorar la organización, ya sea con mejoras del proceso, del producto, notificaciones del sistema o cualquier otra idea que haya surgido cuando desarrollaba su papel de colaborador. Después de todo, que te ofrezcan un planteamiento demasiado sencillo para el puesto será desalentador y, en última instancia, solo reprimirá la creatividad y el ingenio que podría surgir de la actitud y la función nueva de la persona en cuestión. Conclusión Al ascender de colaborador a un puesto de dirección es importante que primero identifiques a las personas que tendrían éxito en este tipo de cargos y que, a continuación, les proporciones el apoyo adecuado que necesitan para adoptar a una actitud de liderazgo. No obstante, no todo el mundo está preparado para liderar y eso es perfectamente comprensible. “No puedes forzar al mejor colaborador y convertirlo en el peor líder para gestionar el trabajo de otros”, afirma Gilell-Stuy. “Dirigir a otras personas no es algo que todo el mundo quiere hacer; por eso, las organizaciones tienen que respetar esta decisión y ofrecer otras formas para que las personas puedan destacar y recibir su reconocimiento sin tener que dirigir necesariamente”. Quizás ello implique permitirles asumir trabajos más complicados. O tal vez implique instaurar un programa formal de reconocimiento para ayudar a los colaboradores a celebrar sus éxitos y logros. Sea como sea, debes centrarte en garantizar que todos los empleados se sientan implicados, realizados, apoyados y apreciados, tanto si eligen subir otro peldaño de la escalera como si no. Acerca de la autora: Kat Boogaard (@kat_boogaard) es una escritora afincada en el medio oeste que trata temas relacionados con la carrera profesional, el desarrollo personal y la vida como profesional independiente. Es columnista de Inc., escribe para The Muse, trabaja como editora profesional para The Everygirl y contribuye en medios de toda la web.
