Mitarbeiterbindung: Die reellen Kosten von Talentverlust

Woran erkennt man einen hervorragenden Manager?

Ein guter Manager fördert eine Kultur der Produktivität und des Strebens nach Spitzenleistungen. Es macht Spaß mit ihm zu arbeiten und er kennt die einzelnen Mitglieder seines Teams auch auf persönlicher Ebene. Er inspiriert sein Team und führt es auf dem Weg zum Erfolg.

Zusammengefasst ist es jemand, zu dem Mitarbeiter gerne hingehen und bei dem sie auch bleiben möchten.

Eine niedrige Mitarbeiterfluktuationsrate gibt Ihnen eventuell das Gefühl, dass Sie ein erfolgreicher Manager sind. Wenn Sie nur ein paar Mitarbeiter jährlich verlieren, ist das doch ein Zeichen dafür, dass Sie es richtig machen, oder nicht?

Aber haben Sie schon mal darüber nachgedacht, dass die hohe Mitarbeiterbindungsrate auch negativ sein kann — ein Indikator dafür, dass Sie Ihre Mitarbeiter nicht genug herausfordern und Sie auf eine Kultur der Selbstgefälligkeit bauen?

Wie sieht es aus, wenn „die paar Mitarbeiter”, die jährlich kündigen, Ihre Leistungsträger sind?

Die Mitarbeiterfluktuation kostet US-amerikanische Unternehmen jährlich 160 Milliarden US-Dollar

Einen Mitarbeiter zu ersetzen kann für ein Unternehmen den Kostenaufwand eines zweifachen Jahresgehalts bedeuten. Bei Leistungsträgern, die ca. 400 % leistungsstärker als die durchschnittlichen Mitarbeiter sind, kann der Verlust dieser hoch qualifizierten Mitarbeiter eine as­t­ro­no­mische Auswirkung auf den Nettoprofit des Unternehmens haben.

Wie Sie sehen, ist es für Sie erheblich teurer, einen Ersatz für einen Top-Leistungsträger zu finden. Aktuelle Studien von SAP und Oxford Economics haben außerdem ergeben, dass weniger als die Hälfte der Leistungsträger mit ihren Jobs zufrieden sind, und jeder fünfte sagt aus, dass er möglicherweise in den nächsten sechs Monaten kündigen wird.

Es ist höchste Zeit, erfolgreiches Mitarbeiterengagement und effektive Mitarbeiterbindung neu zu definieren. Wir werden einen Blick auf die reellen Kosten beim Verlust von Mitarbeitern werfen, die weit über die offensichtlichen Kosten der Neueinstellung hinausgehen, und uns mit den Gründen beschäftigen, die Leistungsträger und potentielle Leistungsträger dazu bringen, sich nach anderen Jobs umzusehen.

Haben Sie 13 Milliarden US-Dollar? Die reellen Unkosten der Mitarbeiterfluktuation

Laut dem US-Arbeitsministerium ist die aktuelle Mitarbeiterfluktuationsrate die höchste in diesem Jahrzehnt: 3,1 Millionen Personen haben im Januar 2017 freiwillig gekündigt.

Mitarbeiterfluktuation ist teuer: Anwerben von neuen Mitarbeitern, Personalauswahlverfahren, Einarbeitung und Verlust von Produktivität. Die Kosten können für ein Unternehmen, das nicht aktiv in seine Belegschaft investiert, schnell in die Höhe schießen.

  • Personaleinstellungskosten: Schon der Personalbeschaffungsprozess allein - Stellenanzeigen, Bewerbungen bearbeiten, Vorstellungsgespräche usw. - stellt einen erheblichen Kostenaufwand für ein Unternehmen dar. Amerikanische Unternehmen kostet es durchschnittlich 4.000 US-Dollar und 52 Tage bis sie eine freie Stelle neu besetzen, das bedeutet eine Summe von 13 Milliarden US-Dollar pro Monat
  • Einarbeitungskosten: Durchschnittlich kostet es ein Unternehmen das sechs- bis neunfache Monatsgehalt eines Mitarbeiters, ihn zu ersetzen und den neu eingestellten Mitarbeiter einzuarbeiten. Bei dieser Berechnung fehlt noch die kostbare Zeit der Vorgesetzten, die sie aufwenden, um den Trainingsfortschritt zu überwachen. 
  • Produktivitätsverlust: Diese indirekten Kosten sind schwieriger zu berechnen, haben aber trotzdem einen großen Einfluss auf den Nettoprofit eines Unternehmens. Neue Mitarbeiter sind nicht so leistungsstark wie ihre Vorgänger und es kann ein bis zwei Jahre dauern, bis das gleiche Leistungsniveau erreicht wird - ganz zu schweigen von Fehlern, die möglicherweise von neuen Mitarbeitern gemacht werden, weil sie noch nicht mit den Prozessen, Tools und Strategien des Unternehmens vertraut sind.
  • Mangelndes Engagement: Wenn Mitarbeiter kündigen, regt das die Kollegen an, über die Gründe nachzudenken und eventuell zu dem Schluss zu kommen, dass sie auch kündigen sollten. Der Dominoeffekt kann dazu führen, dass unmotivierte Mitarbeiter sich noch weniger engagieren - ein Phänomen, das US-amerikanische Unternehmen aufgrund des Produktivitätsverlustes jährlich bis zu 550 Milliarden US-Dollar kostet. 

Diese Zahlen - etwas verständlicher ausgedrückt - bedeuten, dass Sie für einen Mitarbeiter mit einem Jahresgehalt von 60.000 US-Dollar ca. 45.000 US-Dollar ausgeben müssen, um die Stelle neu zu besetzen

Warnsignale: Hinweise auf eine Kündigung

Genau wie ein Pokerspieler unbewusst Andeutungen über die Karten macht, die er in der Hand hält, kann auch das Verhalten eines Teammitglieds Sie darauf hinweisen, dass der Mitarbeiter eine Kündigung in Erwägung zieht.

Eine aktuelle Studie von Forschern bei den Utah, Florida und Arizona State Universitäten hat 13 Verhaltensweisen aufgedeckt, die Chefs davor warnen können, dass Mitarbeiter den Job wechseln möchten, damit ggf. rechtzeitig gegengesteuert und der Mitarbeiter zum Bleiben überzeugt werden kann. 

Auf folgende Anzeichen sollte man achten: 

  • Weniger Leistung
  • Der Mitarbeiter will nicht längerfristig planen
  • Gedämpfte Begeisterung für die Unternehmensziele
  • Der Mitarbeiter zieht sich aus dem Team zurück

Stereotypische Signale von einem bevorstehenden Abschied eines Mitarbeiters, wie z. B. im Anzug im Büro zu erscheinen, obwohl sich die Kollegen eher sportlich kleiden oder sich häufig krank zu melden, hat unter einem statistischen Gesichtspunkt nicht allzu viel mit den Kündigungen zu tun.

Forscher haben auch herausgefunden, dass die Rate der nach neuen Jobs Ausschau haltenden Mitarbeitern in folgenden Situationen steigt: 6 % beim Arbeitsjubiläum, 12 % an Geburtstagen und sogar bis zu 16 % bei Treffen, die gar nichts mit der Arbeit zu tun haben, wie z. B. Klassentreffen, bei denen Menschen dazu neigen, sich über ihre Lebensziele Gedanken zu machen.

Mit diesen Zahlen auf dem Tisch könnte man fast denken, dass Mitarbeiterfluktuation schlicht und einfach zum Arbeitsleben dazu gehört. Allerdings sind viele Gründe, die Mitarbeiter zum Kündigen veranlassen, überraschend simpel, sogar bei Leistungsträgern. Manager, die es versäumen nach den Gründen zu fragen, verlieren eventuell auf unnötige Weise Mitarbeiter, die sehr teuer zu ersetzen sind.

Das neue Mitarbeiterbindungs-Modell

Auch wenn wettbewerbsfähige Gehälter und zusätzliche Arbeitgeberleistungen immer noch einen hohen Stellenwert haben, reichen sie längst nicht mehr aus, um Top-Leistungsträger an das Unternehmen zu binden

In den letzten Jahren gab es eine signifikante Änderung in der Beziehungsdynamik von Arbeitgebern/Arbeitnehmern: Der junge Nachwuchs von heute ist darauf vorbereitet, im Laufe seiner Karriere für unterschiedliche Unternehmen zu arbeiten, und beansprucht in jeder Phase das Gefühl von Sinnhaftigkeit und persönlichem Wachstum. 

Diese Änderung bringt die Notwendigkeit eines neuen Mitarbeiterbindungs-Modells mit sich, das bei der Einstellung anfängt und sich bis hin zu der Schaffung eines bereichernden Arbeitsumfeldes zieht. 

Effektive Mitarbeiterbindung beginnt mit der Einstellung der richtigen Person

Einer der häufigsten Kündigungsgründe in den ersten 12 Monaten sind Unstimmigkeiten, also stellen Sie das Stellenangebot nicht schöner dar, als es ist. Geben Sie ehrlich an, was der Job beinhaltet und wie Erfolg in Ihrem Unternehmen gemessen wird.

Lori Goler, Personalchefin bei Facebook, verrät dem Wall Street Journal ihre Lieblingsfrage bei Vorstellungsgesprächen

„Als Sie an Ihrem schönsten Arbeitstag nach Hause gingen und dachten: "Ich habe den besten Job auf der Welt", was haben Sie an diesem Tag gemacht? Ich möchte sichergehen, dass der Job oder die Rolle, die dieser Person zugeteilt wird, so viel wie möglich damit zu tun hat, egal um was es sich dabei handelt. Damit erreicht man, dass ein Mitarbeiter sich von Anfang an auf das konzentrieren kann, was ihm am besten von der Hand geht.”

Aber nicht nur der Person-Job-Fit muss bei der Einstellung passen: Auch der Person-Kultur-Fit spielt heutzutage eine wichtigere Rolle denn je.

Die Hälfte der Arbeitskräfte gehören heute zur Generation Y , und bei der täglichen Arbeit ist ihnen das „mit wem” genauso wichtig wie das „was” . Sie möchten mit Kollegen zusammenarbeiten, die sie nett finden und mit denen die Zusammenarbeit Spaß macht. Die Folge liegt auf der Hand: Wenn ein Unternehmen diesen Ansprüchen nicht entspricht, werden sie ihr Glück in einem anderen Unternehmen suchen.

Das führt uns zu der Frage, wie man eine Kultur der Kameradschaft aufbauen kann.

In einem Artikel, der auf LinkedIn Pulse veröffentlicht wurde, legt Josh Bersin, Gründer von Bersin by Deloitte, den Chefs nahe, sich an der Maslow'schen Bedürfnispyramide zu orientieren, um eine dynamische Arbeitsplatzkultur aufzubauen, die den Anforderungen von Top-Leistungsträgern entspricht. 

Sobald Mitarbeiter „abgesichert” (gut bezahlt) sind, möchten sie mit ihrer Arbeit einen Zweck erfüllen, ihre eigenen Fähigkeiten und Interessen einbringen, Anerkennung genießen und für ein Unternehmen arbeiten, auf das sie stolz sind.

Anerkennung und Belohnung spielen immer noch eine wichtige und zweckmäßige Rolle beim Aufbau einer positiven Kultur, also sind Gehaltserhöhungen, Beförderungen und öffentliche Anerkennungen der Spitzenmitarbeiter weiterhin wichtig, um Engagement zu fördern.

Jean Martin und Conrad Schmidt sagen in einem Artikel für die Harvard Business Review: „Selbst Mitarbeiter, denen man kein allzu großes Potenzial zuschreibt, arbeiten fleißiger in einem Arbeitsumfeld, in dem denjenigen gute Dinge widerfahren, die sie auch verdient haben.” 

Während öffentliche Anerkennung ein Schlüsselelement für das Wachstum der Unternehmenskultur ist, benötigen auch Leistungsträger regelmäßiges Feedback und Anerkennung von ihren eigenen Chefs. 

50 % der Leistungsträger erwarten, dass wenigstens einmal im Monat ein Meeting mit den Führungskräften stattfindet, aber 53 % sagen, dass sie nicht das gewünschte Feedback von ihren Chefs erhalten. 

Auch sehr beschäftigte Chefs müssen sich die Zeit nehmen, mit den leistungsstärksten Teammitgliedern Gespräche unter vier Augen zu führen, weil sich sonst schnell ein Gefühl der Unterbewertung und stagnierenden Karriere ausbreiten kann. 

Ein weiterer wichtiger Aspekt, den Leistungsträger schätzen, ist die kontinuierliche Weiterbildung — was nicht nur für die Mitarbeiter von Vorteil ist, sondern auch für das Unternehmen. Leistungsträger und potentielle Leistungsträger sind der Nachwuchs der Führungskräfte des Unternehmens und dieser Prozess sollte schon sehr früh in der Karriere anfangen. 

Allerdings reicht es schon längst nicht mehr aus, Mitarbeiter zu Konferenzen, Workshops und 3-tägigen Trainingsprogrammen zu schicken. Spitzenmitarbeiter beanspruchen heutzutage fortlaufende Möglichkeiten zur Weiterbildung auf innovativen Plattformen, die sich an ihren persönlichen Zeitplan anpassen.

Die kontinuierliche Weiterbildung von Leistungsträgern muss in die täglichen Prioritäten und Arbeitsplanungen mit einbezogen werden. Sogar Chefs mit einem knappen Budget können neue Projekte und Aufgaben als Weiterbildungsmöglichkeit gestalten, um Leistungsträger zu motivieren und das Engagement zu fördern.

Aber auch wenn Sie alle oben genannten Mitarbeiterbindungs-Initiativen umsetzen, ist dies trotzdem keine Garantie dafür, dass die Leistungsträger Ihres Unternehmens bei Ihnen bleiben.

Letztendlich werden Mitarbeiter einfach nicht in Unternehmen bleiben, bei denen sie das Gefühl haben, dass sie nicht weiterkommen. 

Eine Studie von Glassdoor hat ergeben, dass bei Mitarbeitern, die lange in derselben Position arbeiten, die Wahrscheinlichkeit höher ist, beim nächsten Karrierreschritt die Firma zu wechseln, auch wenn Faktoren wie Gehalt, Tätigkeitsbezeichnung und Branche ihren Wünschen entsprechen. 

Um die besten Mitarbeiter zu behalten, ist es wichtig, von Anfang an klare Karrierewege festzulegen und sie als Nachwuchs der Führungskräfte anzuerkennen.

Ein großes Unternehmen, das von Glassdoor unter die Lupe genommen wurde, löste dieses Problem, indem es Leistungsträger an exklusiven, von den Führungskräften geleiteten Online-Diskussionen teilnehmen lässt, in denen die wichtigsten Herausforderungen des Unternehmens besprochen werden. Hier haben Leistungsträger die Möglichkeit, Lösungen vorzuschlagen und können freiwillig neue Aufgaben übernehmen. Das fördert nicht nur die Transparenz und Beteiligung, sondern ermöglicht den Führungskräften auch direkten Kontakt mit dem vielversprechenden Nachwuchs des Unternehmens zu pflegen.

Lösungen für Mitarbeiterfluktuation

Für Unternehmen zeichnet sich eine Tendenz ab, die Deloitte als „Neue Organisationsstruktur” bezeichnet, die von Teams und Mitarbeitern geprägt ist, die stark an den Entscheidungen beteiligt sind. 

Damit sich Leistungsträger im Unternehmen wohlfühlen und wettbewerbsfähig bleiben, bedarf es weit mehr als der traditionellen Mitarbeiterbindungs-Strategien, wie gute Gehälter und zusätzliche Arbeitgeberleistungen. Clevere Chefs sind sich der Notwendigkeit bewusst, ein engagiertes Arbeitsumfeld aufzubauen, das auf einer ausgeprägten Kultur der Weiterbildung basiert, und neue Unternehmensführungsmodelle und Karrieremodelle für die Teams zu entwickeln.

Josh Bersin fasst es gut zusammen: „Leistungsstarke Unternehmen behandeln ihre Mitarbeiter genauso gut wie ihre Kunden.”

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