4 Tipps, wie Sie die Zusammenarbeit in Ihrem Team garantiert verbessern
Wir wissen, dass Menschen nicht von Natur aus gute Teamplayer sind. Der Unternehmenspsychologe J. Richard Hackman erklärt, dass fünf Bedingungen erfüllt sein müssen, damit gute Zusammenarbeit in einer Arbeitsplatzumgebung tatsächlich möglich ist. Sagen wir jedoch, diese fünf Bedingungen sind bei Ihnen erfüllt - was benötigen Sie noch, damit Ihre Teamarbeit von Erfolg gekrönt ist? Hier kommen die 4 Geheimnisse guter Zusammenarbeit ins Spiel. Wir haben uns ein paar Tipps von leistungsstarken Teams aus einigen der hellsten Sterne am Startup- und Unternehmenshimmel angeschaut. Diese können Ihnen garantiert dabei helfen, Ihre Teamarbeit auf ein höheres Niveau zu bringen - und das auf eine Weise, die selbst die Mitarbeiter überraschen könnte, die Teamarbeit am meisten scheuen. Um dies zu erreichen, müssen Sie als Teamleiter jedoch auch bereit sein, Neuland zu betreten. Geheimnis Nr. 1: Jedem die gleiche Möglichkeit geben, sich zu äußern Wenn Sie bei Team- oder Abteilungsmeetings 90 % der Zeit für Ihre eigenen Reden in Anspruch nehmen, wird wahrscheinlich niemand zusammenarbeiten wollen. Hier ein Tipp für Sie: Lernen Sie, auch mal den Mund zu halten und andere reden zu lassen. Eine von der Google People Operations-Gruppe durchgeführte Studie zum Thema Team-Effizienz hat Folgendes herausgefunden: Hatten Teammitglieder eine gleichberechtigte Möglichkeit sich zu äußern, dann: war die Wahrscheinlichkeit geringer, dass sie ihren Job wechselten war die Wahrscheinlichkeit höher, dass sie unterschiedliche Ideen in ihre Arbeit integrierten erzielten sie mehr Umsatz wurden sie von ihren Vorgesetzten doppelt so häufig als effektiv bewertet Die Logik hinter den täglichen Standup-Meetings in agilen Teams ist Folgende: Jeder erhält die Möglichkeit sich zu äußern und seine Arbeit und diesbezügliche Hemmnisse hervorzuheben. Und wenn Mitarbeiter den Kopf in den Sand stecken wollen, wenn sie an der Reihe sind, sich zu äußern? Der positive Gruppenzwang aller sich nacheinander äußernden Mitarbeiter ermutigt selbst Ihre stilleren Teammitglieder, aus ihrem Schneckenhaus herauszukommen und am Gespräch teilzunehmen. TIPP: Psychologische Sicherheit - das Gefühl der Sicherheit, dass sich niemand über Sie lustig machen oder Ihre Ideen niedermachen wird, wenn Sie sich äußern, ist für die Zusammenarbeit im Team von absoluter Wichtigkeit. [caption id="attachment_420986" align="aligncenter" width="820"] Jedem die gleiche Möglichkeit zu geben, sich zu äußern, ist Schritt Nr. 1 in Richtung einer reibungslosen Zusammenarbeit in Ihrem Team.[/caption] Geheimnis Nr. 2: Gehen Sie gemeinsam Risiken ein Gehen alle auf Nummer sicher? Gibt es keine neuen einzigartigen Ideen oder aufsehenerregenden Entdeckungen? Das liegt daran, dass niemand auch mal Risiken eingeht. Hier kommen wir wieder auf die psychologische Sicherheit zurück. Wenn Mitglieder Ihres Teams den Eindruck haben, dass sie von den anderen keine Rückendeckung erhalten, werden sie kein Risiko eingehen, das ihnen Kritik oder Rügen einbringen könnte. Warum sollten sie ein neues Verfahren ausprobieren, wenn ihnen garantiert Vorwürfe gemacht werden würden, falls es schiefgeht? Dann doch lieber nur das Nötigste tun und altbewährte Praktiken nutzen, auch wenn sie keine gewaltigen Erfolge erzielen. Letztendlich sind Sicherheit und der Status quo wünschenswerter, als etwas absolut Neues auszuprobieren und dafür verspottet zu werden. Doch immer auf Nummer sicher zu gehen, birgt folgendes Problem: Sie können Ihre Geschäftsgeschwindigkeit nicht erhöhen und nicht schnell genug mit den Innovationsanforderungen der Kunden mithalten, wenn Sie keine Risiken eingehen. TIPP: Hier meine Frage an Sie: Gehen Sie selbst auch Risiken ein? Geben Sie Ihre Fehler zu, wenn etwas scheitert? Ihr Team wird Ihrem Beispiel folgen. Wenn Ihr Team Risiken eingehen soll, dann müssen Sie führend vorangehen. Schaffen Sie darüber hinaus eine Atmosphäre, in der Ihr Team die Sicherheit verspürt, dass es mutig sein und es wagen kann, auch mal neue Methoden auszuprobieren? [caption id="attachment_420987" align="aligncenter" width="820"] Wenn Ihr Team Risiken eingehen soll, dann müssen Sie führend vorangehen.[/caption] Geheimnis Nr. 3: Klare Erwartungen In unserer Arbeitsmanagement-Umfrage befragten wir mehr als 1.400 Büromitarbeiter dazu, welche Faktoren zu Stress am Arbeitsplatz beitragen. Einige der 10 häufigsten Antworten waren: unrealistische Projektziele (49 %) und unklare Aufgaben-Verantwortlichkeit (44 %). [caption id="" align="aligncenter" width="719"] Höhe des von Mitarbeitern erlebten Stresspegels angeordnet nach Stressfaktor.[/caption] Wieder und wieder werden Sie feststellen, dass Klarheit und Transparenz - ungeachtet ob Sie über Ziele, Deadlines oder Zuweisungen sprechen - dabei helfen, die Nervosität vor dem Unbekannten zu lindern. Ihre Mitarbeiter wissen dann, wo genau sie stehen, weil ihnen klar ist, was von ihnen erwartet wird. Endergebnis? Ihr Team kann sich mit einem freien, klaren Geist an die Gordischen Knoten in seinen Projekten machen, ohne den Stress der Verunsicherung zu spüren. Geheimnis Nr. 4: Arbeit tun, die von Bedeutung ist Wenn Sie sich zufriedene, engagierte Mitarbeiter wünschen, die sich motiviert an die Erledigung ihrer Arbeit machen, dann sind die drei vom Autor Daniel Pink genannten Faktoren wichtig: die Mitarbeiter-Autonomie, die Beherrschung von Fähigkeiten und der Sinn und Zweck der Arbeit. Wenn Ihre tagtäglichen Aufgaben von einem Sinn und Zweck durchzogen sind, profitieren Sie von dem zusätzlichen Vorteil, dass dies Teammitglieder motiviert, noch fließender zusammenzuarbeiten. Ist klar ersichtlich, wie die Arbeit des Einzelnen zu einer größeren Sache beiträgt, regt das nicht nur dazu an, hervorragende Arbeit zu leisten, sondern auch dazu uneigennützig mit dem gesamten Team zusammenzuarbeiten. [caption id="attachment_420988" align="aligncenter" width="700"] Helfen Sie Ihrem Team, das Gesamtbild zu sehen und zu erkennen, wie ihre täglichen Aufgaben zu dieser Vision beitragen.[/caption] Es ist an der Zeit, führend voranzugehen Versuchen Sie sich zu erinnern. In wie vielen Ihrer früheren Unternehmen wurden die oben genannten vier Geheimnisse guter Zusammenarbeit umgesetzt? Darf ich raten? Eins. Vielleicht zwei, wenn Sie Glück haben. Was ist jedoch der wahre Grund, warum so wenige Unternehmen diese Strategien umsetzen? Ihnen fehlt es an mutigen Führungspersönlichkeiten, die sich durchsetzen und eine gesunde Arbeitskultur der Zusammenarbeit wahren. Sind Sie bereit das zu ändern? Dann setzen Sie sich durch. Seien Sie mutig. Gehen Sie führend voran.
3 Wege, wie extern arbeiten zum Erfolg wird
Wie können wir gewährleisten, dass unser gesamtes Team gut zusammenarbeitet, auch wenn ein Teil davon seinen Arbeitsplatz zu Hause, in einem anderen Büro oder in einem anderen Land hat? Da wir ein Software-Startup sind, in dem Remote-Arbeit Alltag ist, wird uns diese Frage oft gestellt — sowohl von Bewerbern wie auch von Kollegen. Es ist ein Thema, das uns besonders am Herzen liegt, denn unser Unternehmen Wrike wurde mit dem Ziel gegründet, die Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern unabhängig vom Ort leichter zu machen. Wenn uns jemand fragt, wie der Erfolg eines virtuellen Teams sichergestellt werden kann, können wir daher aus eigener Erfahrung sprechen. So gestalten wir bei Wrike unsere virtuelle Zusammenarbeit erfolgreich: 1. Fördern einer Kommunikationskultur Das Bestehen einer Bürokultur, die einem Mitarbeiter den Austausch mit allen anderen unabhängig vom Standort erleichtert, egal ob im Büro oder anderswo, ist sehr wichtig. Der Remote-Mitarbeiter sollte mit dem Rest des Teams mit einer vereinbarten Technologie in einfacher Weise kommunizieren können. Bei Wrike glauben wir fest daran, dass das die drei Basistechnologien für Remote-Arbeit sind: Eine Arbeitsmanagement-Plattform (wie Wrike) Ein Dateibearbeitungssystem (wie Google Docs/Drive) und Eine Screensharing/Voicechat-Software (wie Skype oder Google Hangouts). Es sollte jedem in der Firma klargemacht werden, dass das die Haupttools sind, die zur Kommunikation genutzt werden. Und wenn sich etwas nicht in einem dieser Tools befindet, wurde es nicht richtig übermittelt. Gewöhnen Sie Ihre Mitarbeiter an den Gebrauch dieser Tools und daran, dass sie Probleme sofort ansprechen. Gleichzeitig sollten alle dazu angeregt werden, ihre kleinen Erfolge und Siege mit anderen zu teilen. Das ist eine hervorragende Art zu motivieren. Remote-Mitarbeiter können leicht den Eindruck gewinnen, nur kleine Räder und Befehlsempfänger in einer riesigen Maschinerie zu sein. Kommunikation hilft bei der Aufrechterhaltung guter zwischenmenschlicher Beziehungen, damit sie wissen, dass sie wertvolle Teammitglieder sind. 2. Metriken einrichten Wie können Sie den Erfolg eines Remote-Mitarbeiters messen? Metriken. Metriken können bei der Bewertung des Erfolgs ihrer Remote-Mitarbeiter hilfreich sein, doch versuchen Sie sich auf die Metrik zu beschränken, die wirklich wichtig ist. Nehmen Sie als Beispiel unser Support-Team: wir messen die erforderliche Zeit zur Antwort auf ein Ticket, wie lange es bis zur Lösung dauert, wie viele Tickets zu welcher Tageszeit eingehen und vieles andere mehr; für unsere Support-Abteilung ist unsere Punktzahl der Kundenzufriedenheit (CSAT) am wichtigsten. Solange unsere CSAT-Punktzahl hoch ist, können wir davon ausgehen, dass alle Mitarbeiter auf hohem Niveau arbeiten. Bei Bedarf stehen uns jedoch die Daten zu Einzelnen oder Untergruppen zur Verfügung. Und durch Vergleich der Metriken von Woche zu Woche können wir beobachten, in welchem Maße wir unsere Kundensupport-Prozesse verbessern. 3. Direkte Kommunikation sicherstellen Eine wichtige Erkenntnis, die selbst bei der Arbeit mit einem virtuellen Team gilt: nichts geht über eine direkte Interaktion zwischen zwei Menschen. Daher sollten Sie regelmäßige persönliche Treffen organisieren oder zumindest die Möglichkeit haben, regelmäßig das Gesicht des anderen über eine Webcam zu sehen. Einige Vorschläge: a) Machen Sie Webcams für Remote-Mitarbeiter zur Pflicht. Die Möglichkeit zu haben, von Angesicht zu Angesicht zu sprechen, ist zum Aufbau von Kameradschaft und als Mittel nonverbaler Kommunikation unverzichtbar. b) Anrufen statt schreiben. Remote-Mitarbeiter neigen zum Verfassen vieler E-Mails und das braucht Zeit. Setzen Sie sich für mündliche Kommunikation und Videoanrufe statt E-Mails oder Instant Messaging ein, falls Sie diesen Prozess beschleunigen möchten. c) Verabreden Sie im Jahresverlauf Termine für persönliche Treffen. Ab und zu für 3 bis 5 Tage im gleichen Büro zusammenzuarbeiten kann ein besseres Verständnis der Arbeitsweisen und Persönlichkeiten Ihrer Teammitglieder vermitteln. Wie machen Sie Remote-Teamarbeit zum Erfolg? Arbeit von extern ist stets eine herausfordernde Situation, sowohl für die Firma als auch den einzelnen Mitarbeiter. Die Befolgung dieser drei Richtlinien wird dabei helfen, dennoch erfolgreich zusammenzuarbeiten. Bildnachweise: Geekgrind auf Flickr. Einige Rechte vorbehalten.
Pluralsight fördert schnelles Wachstum durch Automatisierung
In Zeiten der Digitalisierung kann Routinearbeit zu einem Engpass für das Unternehmenswachstum führen. Doch wenn Arbeitsabläufe durch Automatisierung konsolidiert werden können, ist man auf dem richtigen Weg - sagt Don Harris von Pluralsight, Preisträger unseres Manager X Awards.
Warum Ihr Unternehmen nicht wie Apple, Google oder Facebook sein muss
Der Erfolg von Google, Apple und Facebook ist unglaublich inspirierend. Aber nicht ihre Gebäude, Vergünstigungen oder Richtlinien sollten das sein, was uns inspiriert — es sollte ihr Engagement sein, den Status quo furchtlos zu stören.
Die Karriereleiter erklimmen: Mitarbeiter erfolgreich auf Management-Positionen befördern
Fragt man mehrere Personen danach, wie Erfolg aussieht, wird bei den Antworten sicherlich auch das sprichwörtliche Erklimmen der Karriereleiter erwähnt. Man ergreift eine Sprosse nach der anderen, bis man oben ist – das ist in der Regel ein Punkt, wo Sie andere Menschen führen und managen. Aber das Problem dabei ist: nicht jeder will eine Führungsrolle. Manche Menschen sind glücklicher, wenn sie sich auf ihre eigene Arbeit konzentrieren können, ohne in Meetings und Organisationsproblemen zu versinken, mit denen Personen in Führungspositionen zu tun haben. Wiederum andere Menschen sind für eine Führungsrolle einfach nicht geeignet. Sie haben nicht das Know-how, die Persönlichkeit oder den Wunsch, das Schiff zu steuern, und sind daher viel erfolgreicher, wenn sie im Lauf ihrer Karriere dabei bleiben, ein normaler Mitarbeiter zu sein. Neue Führungskräfte zu entwickeln ist für bestehende Manager zweifellos eine Herausforderung. Wie können sie am besten solche Personen erkennen, die Management-Aufgaben übernehmen sollten? Und vielleicht noch wichtiger ist, wie können sie diese Mitarbeiter am besten unterstützen, wenn diese Rollenverschiebung eintritt? Was zeichnet einen "normalen Mitarbeiter" aus? "Was alle normalen Mitarbeiter gemeinsam haben, ist, dass ihnen niemand unterstellt ist; dennoch leisten sie einen großen Beitrag und haben einen starken Einfluss auf den Erfolg ihrer Unternehmen", erklärt Jack Zenger in seinem Artikel für Forbes. Beispielsweise erzählt Zenger, was er mal von Michael Eisner gehört hat, als dieser Präsident von Disney war. "Er sprach darüber, wie wichtig es ist, sich um die Menschen im Unternehmen zu kümmern, die einzigartige, zentrale Beiträge leisten und dennoch leicht zu übersehen sind", erklärt Zenger. Für Eisner, sagte er, waren diese Leute Disneys Zeichner. Offensichtlich spielen diese Nicht-Management-Rollen eine entscheidende Rolle für den Erfolg ihres Unternehmens, und diejenigen, die sich in diesen Positionen auszeichnen, könnten als nächstes in Führungspositionen befördert werden. Allerdings mögen einige zögern, sich von dem Stand eines individuellen Mitwirkenden zu entfernen – trotz der Tatsache, dass es immer als ein Schritt nach oben dargestellt wird. Warum? Nun, der Schritt von einem "normalen Mitarbeiter" zu einem Manager ist unbestreitbar eine erhebliche Verschiebung. "Man muss akzeptieren, dass man einen Weg gewählt hat, der die Beziehung zu denen, die um einen herum sind, ändert", erklärt Susan Gilell-Stuy, Managing Principal von Leadership Compound, und von diesen neuen Führungskräften wird verlangt, dass sie "das Textbuch, mit dem Sie in ihre aktuelle Rolle gelangt sind, wegwerfen, und gegen eines tauschen, mit dem man die Fähigkeiten bekommt, das infrage zu stellen, was man bisher angenommen hat." Das alleine ist schon eine große Veränderung für jemanden, der es gewohnt ist, den Kopf in die eigene Arbeit zu stecken. Allerdings beinhaltet der Eintritt in eine Führungsrolle auch eine deutliche Entwicklung der Verantwortlichkeiten. Wird jemand mit Management-Aufgaben betraut, verschwindet die Arbeit, an die sich diese Person gewöhnt hat (und wahrscheinlich sogar am liebsten mag) zugunsten von Teilnahmen an Meetings, der Überwachung von Budgets und Zeitleisten und der Aufgabe dafür zu sorgen, dass andere im Team erfolgreich sind. Rand Fishkin stellt interessant dar, wie sich die Verantwortlichkeiten eines individuellen Mitwirkenden von denen einer Management-Rolle unterscheiden: BildquelleDa sich persönliche Präferenzen stark voneinander unterscheiden können - wie kann man Personen identifizieren, die bereit sind, den Wechsel zu vollziehen? Führungspersönlichkeiten unter Ihren Mitarbeitern erkennen Man kann durch einfache Beobachtung viel lernen. In einer Gruppensituation zeigen sich Führungspersönlichkeiten oft auf natürliche Weise."Das beste Szenario ist, wenn man jemanden als individuellen Mitwirkenden einstellt, und sich diese Person schnell als natürliche, selbsterwählte Führungspersönlichkeit für ihr Team oder ihre Abteilung empfiehlt", erklärt Ben Landers, Präsident und CEO von Blue Corona, ein fünffaches Inc. 5000 Digital-Marketing- und Analyse-Unternehmen. Aus diesem Grund sollten Sie als erstes Ihre Augen aufhalten für starke Führungsqualitäten. Wer engagiert sich bei den Team-Meetings, um die Diskussion voranzubringen? Wer liefert innovative Ideen und entwickelt Pläne, um sie auszuführen? Wer hat den Respekt und die Loyalität des Teams — obwohl er keine formelle Rollenbezeichnung hat? "Ich suche nach Leuten, die einen natürlichen Einfluss ausüben. Was aber am meisten bestimmt, ob ein individueller Mitwirkender befördert werden sollte, ist seine Führungsfähigkeit,“ fährt Lander fort, "Die besten Manager verwalten nicht — sie führen. Sie erzielen Ergebnisse und gewinnen dadurch, dass sie die Einstellungen, Verhaltensweisen und Bemühungen anderer beeinflussen. Sie entstehen in der Regel unabhängig von Titel, Rang oder Seniorität. Intuitiv wissen sie, was andere motiviert, und sie nutzen diese Einsichten zum Vorteil des gesamten Teams." Nachfolgend einige andere Dinge, von denen Experten sagen, dass Sie danach Ausschau halten sollten, um zu entscheiden, wer befördert werden soll: 1. Exzellenz als "normaler Mitarbeiter" Wie Sie es vielleicht vermuten, wenn Sie einen glanzlosen individuellen Mitwirkenden in eine Management-Position befördern, dann werden Sie wahrscheinlich auch bestenfalls einen glanzlosen Manager bekommen. "Ich möchte bei dem individuellen Mitwirkenden exzellente Eigenschaften sehen", sagt Landers, "Man kann andere nicht wirkungsvoll führen, wenn man nicht in der Lage ist, sich selbst zu führen.“ Landers warnt aber auch gleich, dass das nicht unbedingt bedeutet, dass man den offensichtlichen Star seines Teams wählen muss. "Sich selbst zu führen bedeutet nicht, dass man der Beste einzelne Mitwirkende sein muss", fährt er fort, "Tatsächlich ist es manchmal so, dass der beste individuelle Mitwirkende als Manager strampeln muss. Sie kämpfen, weil es schwer ist, Aufgaben zu delegieren, die sie auf eigene Faust besser und schneller machen können." Output ist wichtig. Aber das ist nicht das einzige, worauf Sie sich konzentrieren sollten. Nehmen Sie sich stattdessen Zeit, um zu prüfen, wer sich bereits selbst, seine Zeit und seine Arbeit effektiv managet. "Ein wichtiger Indikator, dass Mitarbeiter wirklich mit sich selbst zurecht kommen, ist, wenn sie weniger und weniger Führung durch ihren Vorgesetzten benötigen. Sie wissen, was getan werden muss, und stellen sicher, dass es passiert; sie lernen, Chancen zu erkennen und koordinieren Maßnahmen, um sie zu ergreifen", sagt Brian Honigman in einem Artikel für Inc. 2. Konzentration auf gemeinsame Bedürfnisse "Ich möchte sehen, dass der Erfolg des Teams für jemanden wichtiger ist als der Erfolg als Individuum. Die besten Führungskräfte und Manager sind Talent-Multiplikatoren," sagt Landers, "Sie spüren große Zufriedenheit dabei, ein Siegerteam aufzubauen und zu entwickeln. Und sie zeigen diesen Antrieb schon lange bevor sie formell als Teamleiter eingesetzt werden.“ Bei der Betrachtung Ihrer Mitarbeiter ist es interessant zu sehen, wie sie reagieren, wenn ihre Arbeit frühzeitig abgeschlossen ist. Packen sie zusammen und gehen nach Hause? Arbeiten sie schon etwas vor, was ihnen persönlich zugute kommt? "Menschen die dadurch motiviert werden, dass sie anderen helfen, wenden sich oft an ihre Kollegen und fragen, wie sie helfen können, oder sie erstellen ein Tool oder eine Ressource, die ihren Kollegen hilft, die Arbeit beim nächsten Mal schneller zu erledigen,“ fährt Lander fort. "Aus meiner Erfahrung würde ich sagen, dass das größte Versagen bei der Führung dann entsteht, wenn die eigenen egoistischen Interessen Vorrang vor den kollektiven Interessen des Unternehmens haben", fügt Dudley Slater hinzu, Autor von Fusion Leadership. Um zu erkennen, ob ein Mitarbeiter gleichermaßen von kollektiven Zielen motiviert ist, empfiehlt Slater, sich ein paar nachdenklich stimmende Fragen zu stellen: Bei der Durchführung eines Meetings, nutzt der Kandidat die Gelegenheit, um zu zeigen, dass er die klügste Person im Raum ist, oder nutzt er das Meeting, um die Diskussion zu fördern und den besten Weg für das Unternehmen zu identifizieren? Wenn die Krise zuschlägt, übernimmt der Kandidat angemessene eigene Verantwortung dafür oder schiebt er anderen den Schwarzen Peter zu? Und umgekehrt, wenn gute Dinge passieren, erkennt der Kandidat in geeigneter Weise den Beitrag an, den andere für diesen Erfolg geleistet haben? Hat der Kandidat als individueller Mitwirkender die Bereitschaft gezeigt, außerhalb seiner Stellenbeschreibung tätig zu sein, um anderen zu helfen, und somit der Mission des Unternehmens gedient? Wird der Kandidat argumentieren, dass er/sie das Eckbüro verdient, abgelegen von denen die unter seiner/ihrer Obhut stehen, die die eigentliche Arbeit machen? Oder wird der Kandidat argumentieren, dass er/sie Seite an Seite mit seinem/ihrem Team arbeiten sollte, um sie erfolgreicher zu machen? "Dieser einfache Test hat seit jeher jede meiner Manager-Einstellungsentscheidungen geregelt,“ sagt Slater. Und davon hat er viele getroffen — nachdem er das Geschäft, das er mitbegründet hat (Integra Telecom), vom Startup bis zur nationalen Prominenz hat wachsen lassen, und wo jetzt über 2.500 Menschen beschäftigt sind. Slater weiß also, wie wichtig es ist, ein wenig darüber nachzudenken, wenn man jemanden finden will, der Team-orientiert ist. Und sich von einem auf sich selbst gerichteten Blick hinweg zu bewegen ist für individuelle Mitwirkende oft eine der schwierigsten Facetten beim Übergang. "Als Top-Mitarbeiter erhält man viel Anerkennung und Ruhm für sich selbst, wenn man gute Leistungen erbringt," erklärt Hannah Nelson, die von Ben Landers zur Rolle des Content Team Lead bei Blue Corona befördert wurde. "Als Teamleiter, mache ich meinen Job am besten, wenn nur die Mitglieder meines Teams im Rampenlicht erstrahlen, und nicht ich. Die größte Herausforderung, die ich in dieser neuen Rolle verstanden habe, war, dass die Siege der einzelnen Teammitglieder auch Siege waren, die ich feiern konnte." 3. Eine dickes Fell In einer Führungsrolle sind Fehler unvermeidlich – besonders wenn man in dieser Art von Position neu ist. Aus diesem Grund sollten Sie die Augen offen halten für Mitarbeiter, die nach einem Versagen oder Kritik nicht zusammenbrechen. "Ein dickes Fell ist wichtig, denn als Manager wird man einiges vermasseln," sagt Landers, "Menschen mit einem dicken Fell können aus der Kritik lernen, die auf einen Fehler oder einem Fehlurteil folgt." "Übernimmt ein Mitarbeiter die Verantwortung für ein Versagen und nutzt das als Gelegenheit, eine bessere Führungskraft zu werden, ist das das ersten Zeichen dafür, dass er oder sie bereit ist für eine Beförderung" unterstreicht Lynda Foster in einem Artikel für Forbes. "Wie jemand mit Rückschlägen und Hindernissen umgeht, ist ein legitimes Zeichen dafür, ob er oder sie bereit ist zu lernen und in die Beförderungsrolle hineinwachsen wird, die er oder sie erreichen soll.“ 4. Der Wunsch nach oben zu gehen Auch wenn ein Mitarbeiter alle oben genannten Eigenschaften zeigt, muss er oder sie auch den Wunsch haben, nach oben zu streben, wenn der Übergang erfolgreich sein soll. "Einer der größten Fehler, die ich je gemacht habe, war, Menschen zu befördern, die entweder für die neue Manager-Rolle nicht bereit waren oder sich nicht 100% motiviert fühlten," sagt Slater. "Engagement für eine Rolle kann nur von der Person kommen, die diese Rolle inne hat. Es kann weder erkauft noch überredet werden." In der Regel weisen Menschen, die an einer Führungsposition interessiert sind, viele Indikatoren auf. Nehmen er oder sie immer mehr Arbeit an, oder Fragen nach neuen Herausforderungen? Bieten sie sich für Führungspositionen freiwillig an? Schreitet er ein, um Kollegen zu helfen? Übernimmt er stets die Verantwortung für seine Arbeit? Und, vielleicht am deutlichsten, haben Sie bei Einzelgesprächen über seine oder ihre Karriereziele gesprochen (die, nebenbei bemerkt, entscheidend sind für Mitarbeiterengagement)? Das alles können feste Anzeichen dafür sein, dass ein individueller Mitwirkender nicht nur bereit ist, eine Führungsposition anzunehmen, sondern dass er danach eifert. Wie man neue Führungskräfte unterstützt Ziel ist es, individuelle Mitwirkende zu Managern zu befördern. So funktionieren die Dinge einfach, richtig? Bei viel zu vielen Unternehmen ist es jedoch so, dass ehemalige individuelle Mitwirkende einfach eine schicke neue Berufsbezeichnung bekommen, und dann wirft man sie vor die Wölfe, in der Annahme, dass sie in der Lage sein sollten, für sich zu sorgen. Schließlich sollten sie an dieser Stelle doch wissen, was zu tun ist. "Volle 89 Prozent der Führungskräfte in der diesjährigen Umfrage bewerteten es als wichtige Priorität, dass die organisatorische Führerschaft gestärkt, überarbeitet und verbessert werden sollte. Unsere Ergebnisse deuten darauf hin, dass Unternehmen die Messlatte höher legen sollten in Bezug auf Genauigkeit, Nachweis und mehr strukturierte und wissenschaftliche Ansätze bei der Identifizierung, Bewertung und Entwicklung von Führungskräften, und dass dieser Prozess schon früher in der Karriere von Führungskräften beginnen muss, fasst der Deloitte’s Human Capital Trends Report zusammen. Eine noch weiter gehende, auf größerem Maßstab durchgeführte Studie am Center for Creative Leadership stellte fest, dass annähernd 40% der neuen Chief Executives innerhalb der ersten 18 Monate auf der Arbeit versagen, und dass sogar noch mehr die Erwartungen derer, die sie eingestellt haben, nicht erfüllen. Was ist das Problem hier? Wie dieselbe Studie sagt, ist Unterstützung ein wichtiger Bestandteil des Lernprozesses neuer Manager – und das ist ein Bereich, wo viele Unternehmen zu kurz greifen: Führungskräfte erfolgreich zu entwickeln beginnt mit einem adäquaten Verständnis der Ziele, die sie für sich selbst haben. "Erkennen Sie, welche Verhaltensweisen Sie entwickeln müssen, und laden Sie vertraute Mentoren und Ihren Chef in den Prozess mit ein", erklärt Gilell-Stuy dazu, was neue Führungskräfte tun sollten,“ zuerst indem Sie die Fähigkeiten besprechen, die Sie erwerben möchten, und dann durch Fragen zu Anregungen, wie Sie dabei vorangehen sollten." Von der Stelle aus ist wirksame Kommunikation ein weiteres Schlüsselstück im Puzzle — sowohl für den neuen Manager als auch für das Team, das er oder sie leiten wird. "Wir haben verschiedene Rollen durchgesprochen, und wie sie am besten dem Unternehmen und den Kunden helfen würden,“ erklärt Nelson zu seinem eigenen Übergang in eine Führungsrolle. "Wir haben viele Gespräche geführt, um Lektionen und Erfolge ehemals neuer Leiter zu teilen, und setzten das auch fort, nachdem ich die Rolle übernommen hatte, und Herausforderungen gegenüberstand, wo ich mir nicht sicher war, wie ich sie bewältigen sollte." Darüber hinaus kann Echtzeit-Feedback neuen Managern helfen, zu erkennen, was gut läuft, und was verbessert werden könnte, und wie sie ihren Führungsstil verfeinern können. Zu guter Letzt sollten Menschen, die sich aus individuellen Mitwirkenden zu Managern entwickelt haben, mit viel Unterstützung und Informationsquellen bewaffnet werden, aber letztlich sollten sie auch die Freiheit und Autonomie haben, Neues auszuprobieren, um die Organisation zu verbessern – seien es Prozessverbesserungen, Produktverbesserungen, Systemanpassungen oder noch andere Ideen, die sie hatten, als sie noch individuelle Mitwirkende waren und „noch näher am Unkraut standen“. Es ist ja verständlich, dass wenn einem ein Malen-nach-Zahlen-Ansatz für die Position vorgelegt wird, das entmutigend sein kann, und schließlich nur jede Kreativität und Einfallsreichtum ersticken wird, die von der Person in dieser neuen Rolle kommen könnte. Fazit Werden individuelle Mitwirkende in Führungspositionen befördert, ist es wichtig, dass Sie zuerst die Leute identifizieren, die in diesen möglichen Positionen gedeihen würden, und ihnen dann eine angemessene Unterstützung beim Übergang zu einer Führungs-Denkweise bieten. Aber nicht jeder ist auserkoren, eine Manager zu sein — und das ist vollkommen in Ordnung. "Sie wollen nicht ihren besten individuellen Mitwirkenden nehmen und daraus ihre schlechteste Führungskraft machen, weil Sie die Person gezwungen haben, andere zu leiten," sagt Gilell-Stuy. "Nicht jeder möchte andere Menschen führen, und Unternehmen müssen diese Entscheidung respektieren und andere Möglichkeiten bieten, durch die sich Menschen auszeichnen können und belohnt werden, ohne dass sie führen müssen." Vielleicht bedeutet das, dass man es ihnen ermöglicht, anspruchsvollere Aufgaben zu übernehmen. Oder vielleicht bedeutet es, ein formelles Anerkennungsprogramm in die Wege zu leiten, damit individuelle Mitwirkende ihre Siege und Leistungen zelebrieren können. Unabhängig davon, sollte es bei Ihrem Schwerpunkt darum gehen, dass sich jeder einzelne Mitarbeiter bei der Arbeit motiviert, erfüllt, unterstützt und anerkannt fühlt — egal ob er es sich erwählt, nach der nächsten Sprosse dieser Leiter zu greifen oder nicht. Biographie des Autors: Kat Boogaard (@kat_boogaard) ist eine in den USA ansässige Autorin, die Themen im Zusammenhang mit Karriere, Selbstentwicklung und das Freiberufler-Leben behandelt. Außerdem ist sie Kolumnistin für Inc., schreibt für The Muse, ist Karriere-Redakteurin bei The Everygirl und überall im Web mit ihren Beiträgen vertreten.
Arbeit 4.0 und der digitale Wandel
Vom Eisenbahn- zum digitalen Netz Gastbeitrag von Kay Koch, Campusjäger Digitaler Wandel und Arbeit 4.0, eine Art vierte industrielle Revolution. Still und leise hat sie sich in unseren Arbeitsalltag eingeschlichen und es dauert nicht mehr lange, bis sie ihr ganzes Potential zeigt. Damit wir künftig Erfolg haben, ist es wichtig, sich schon jetzt zu fragen, welche Veränderungen auf Arbeitnehmer zukommen werden und wie man diesen begegnen kann. Warum 4.0? Der Name sagt es, insgesamt drei große Wandel hat die Arbeitswelt bisher durchlebt: Den ersten – Arbeit 1.0 – vor knapp 200 Jahren, auch besser bekannt als die Industrielle Revolution und damit eine völlig neue Lebens - und auch Arbeitsweise. Symbolisch für diese Zeit steht die Dampfmaschine, die die Muskelkraft von Mensch und Tier ersetzt hat sowie eine willkommene Alternative zu Wind- und Wasserkraft war. Ihre Effizienz zeigte sie vor allem im Eisenbahnverkehr, der die Welt ein Stück näher zusammenrücken ließ. Anfang des 20. Jahrhunderts folgt die Arbeit 2.0, mit Fließbändern, Akkordarbeit, Telekommunikation und der beginnenden Globalisierung. Insbesondere Henry Ford sieht das Potential des Fließbandes und setzt es konsequent in seiner Automobilfabrik ein. Dank der Arbeitsteilung muss jeder Arbeiter nur noch wenige Handgriffe machen und das Model T wird durch die Massenproduktion für jedermann erschwinglich. Das machte das Geschäft für Ford extrem profitabel, was sich in einer Lohnerhöhung der Arbeiter äußerte und seine Methode schnell Vorbild für andere Hersteller wurde. Ab 1970 ziehen Computer in den Büroalltag ein und lösen den Wandel zur Arbeit 3.0 aus. Erste Teile der Produktion werden durch die neuen Informationstechnologien und Elektronik automatisiert und insbesondere industrielle Fertigungsprozesse werden standardisiert. Fabriken werden an kostengünstige Standorte verlagert, der Anteil von Dienstleistungen nimmt stark zu und nationale Märkte öffnen sich infolge der Europäisierung und Globalisierung. Mittendrin statt nur dabei Und heute stehen wir nun vor dem vierten Wandel durch die Arbeit 4.0. Oder besser gesagt: Wir sind schon mitten drin. Digitalisierung und Vernetzung bestimmen unseren Alltag. Was mit der Freizeit angefangen hat, greift nun auch auf die Arbeit über - wir sind immer und überall erreichbar. Das hat sein Für und Wider. Zum einen ermöglicht es theoretisch die Arbeit an jedem Ort zu jeder Zeit. Egal ob zuhause, nachts, im Urlaub oder aus dem Ausland über mehrere Zeitzonen hinweg; mehr als einen Internetzugang braucht es nicht. Starre Bürozeiten werden aufgebrochen, Privates und Berufliches wird vermischt und aufeinander abgestimmt. Die Verschmelzung kann also eine ausgewogene Work-Life-Balance fördern. Auf der anderen Seite aber auch schnell ins Gegenteil umschlagen. Die ständige Erreichbarkeit verlockt dazu, eben doch nochmal kurz die Mails zu checken, den Kunden anzurufen, Mitarbeiter zu instruieren und den letzten Schliff am Projekt vorzunehmen. Das geht auf Dauer auf die Gesundheit – zum Glück lässt es sich mittlerweile auch gut vom Krankenbett aus arbeiten! Womit können wir punkten? Damit das nicht passiert, müssen Arbeitnehmer lernen und das Selbstbewusstsein mitbringen, Aufgaben eigenverantwortlich zu planen und zu managen. Eigenverantwortung und Selbstmanagement sind Fähigkeiten, die in der zukünftigen Arbeitswelt immer wichtiger werden. Davon sind auch bereits viele Studenten überzeugt, wie sich in einer Umfrage von Campusjäger zeigt. 1.000 Studenten wurden nach ihren Einschätzungen gefragt, wie sich der digitale Wandel auswirken wird. Die Befragten sind überzeugt, dass insbesondere Flexibilität und Lernbereitschaft Kernkompetenzen zukünftiger Arbeitnehmer sein werden. Damit rücken Soft-Skills in den Vordergrund, die bisher eher als Pluspunkt galten. Aber auch mit neuen Anforderungen an Hard-Skills rechnen die befragten Studenten. Ein Fünftel misst Technik- und IT-Skills einen immer größer werdenden Stellenwert bei; und das unabhängig vom Fachbereich. Sich nicht auf bisherigem Wissen auszuruhen, sondern wissbegierig neue Technologien und Strategien aufzugreifen, wird die Arbeitswelt von morgen bestimmen. Trotz den vielen großen Veränderungen, sehen zwei Drittel der befragten Studenten den digitalen Wandel viel eher als Chance statt als Risiko und blicken ihrem Berufsleben optimistisch entgegen. Gleichzeitig wird es immer wichtiger, Menschen in Kompetenzen auszubilden, in denen Roboter und Maschinen zumindest bisher an ihre Grenzen stoßen. Das sind aktuell vor allem empathische und soziale Fähigkeiten. Sozialkompetenz ist aber viel mehr als nur die Fähigkeit Menschen zu verstehen und mit ihnen zu kommunizieren. Auf Mitmenschen emotional eingehen, sich in andere hineinversetzen und Konflikte lösen - das wird uns so schnell kein Roboter abnehmen. Zudem lässt die Auflösung starrer Arbeitsverhältnisse die Hierarchien in Unternehmen immer stärker abflachen. Das begrüßen Arbeitnehmer, die sich einbringen, etwas bewirken und in Arbeitsprozessen eigene Entscheidungen treffen wollen. Arbeitgeber profitieren von der gewonnenen Flexibilität und Freiheit, da Mitarbeiter aktiv an Unternehmensentscheidungen teilnehmen. Diese Freiheit lässt Wissen und Innovation im Unternehmen ungehindert fließen und bringt kreativen Input und verstärktes Wachstum. Ungewisse Zukunft Maschinen verändern unsere Arbeit und wir müssen lernen, mit der Zusammenarbeit zwischen Mensch und Maschine konstruktiv umzugehen. Dass das funktionieren kann, zeigen Startups, die ganz neue Produkte und Dienstleistungen schaffen. Der kulturelle und soziale Wandel verändert Ansprüche und Nachfrage an die Wirtschaft. Wohin uns der digitale Wandel allerdings final führen wird, ist noch nicht vollends abzusehen. Die Prognosen reichen von einer allgemeinen Produktionssteigerung und Verringerung von Armut bis hin zu Horrorszenarien wie einer Versklavung der Menschheit durch die Künstliche Intelligenz. Aber es ist nicht der erste Wandel, mit dem wir uns konfrontiert sehen und auch diese Phase können wir aktiv durch Gesellschaft und Politik selbst gestalten – durch die Vernetzung sogar noch mehr als jemals zuvor. Über den Autor: Kay Koch Kay Koch unterstützte bereits während seines Studiums der Wissenschaft-Medien-Kommunikation an der Universität Karlsruhe ein IT-Beratungs- und Entwicklungshaus in den Bereichen Marketing, PR und Recruiting, bevor im April 2016 als Junior PR Manager zu Campusjäger kam. Hier liegt sein Fokus auf den Themen SEO, Content Marketing und Unternehmenskommunikation.
5 leicht umzusetzende Strategien für mehr Mitarbeiter-Engagement
Es gibt etwas, das langsam aber sicher die Lebenskraft und Motivation Ihrer Mitarbeiter auslaugt. Das hat aber nichts damit zu tun, dass der Kaffee in Ihrem Pausenraum etwas dünn ist. Welche mysteriöse Seuche ist Schuld daran, dass die Produktivität und Moral Ihres Teams schwindet? Die Antwort: fehlendes Engagement. Fehlendes Engagement einer Belegschaft kann erhebliche Kosten verursachen. Gallup schätzt, dass demotivierte Mitarbeiter die USA jährlich bis zu 605 Milliarden US-Dollar kosten. Dazu kommt noch, dass Firmen mit einem niedrigen Mitarbeiterengagement einen durchschnittlich zweieinhalbfach geringeren Umsatz haben als vergleichbare Unternehmen mit hochmotivierten Mitarbeitern. Trotz dieser Tatsachen gibt es immer noch viele Unternehmenschefs, die sich nicht ausreichend dafür einsetzen, das Engagement ihrer Mitarbeiter zu fördern. „Leider zeigen in den USA nur 33% aller Mitarbeiter das notwendige Engagement“, erklärt Nick Sanchez, Chief People Officer bei Namely, „und das bedeutet, dass Ihr Unternehmen gefährdet sein könnte, wenn Sie sich nicht proaktiv um das Engagement Ihrer Mitarbeiter kümmern.“ Warum Mitarbeiterengagement wichtig ist Nun, was ist denn überhaupt so wichtig an diesem Mitarbeiterengagement? Tatsächlich kann es einen großen Einfluss auf Ihre Kultur und Ihren Unternehmenserfolg haben. „Da engagierte Mitarbeiter über die Anforderungen ihres Arbeitsplatzes hinausgehen, bedeutet das, dass Sie mehr Produktivität und Leistung erhalten, als wofür Sie bezahlt haben“, sagt Ben Brooks, Gründer und CEO des Tech-Startups PILOT. „Nicht-engagierte Mitarbeiter bedeuten nicht nur einen geringeren ROI, sondern sie belasten auch noch das Unternehmen im Allgemeinen, sowohl in Bezug auf Team-Moral als auch auf Kundenzufriedenheit.“ Die vorhandenen Zahlen belegen dies. Gemäß Studienergebnissen der Harvard Business Review antworteten 71% der Befragten, dass sie Mitarbeiterengagement als sehr wichtig für den Gesamterfolg eines Unternehmens einstufen. Aber neben der Steigerung von Faktoren wie Produktivität, Moral, Zufriedenheit und Bindung haben Anstrengungen in Bezug auf das Mitarbeiterengagement auch positive Auswirkungen für Führungskräfte und Teamleiter – insbesondere für diejenigen, die schon alle Hände voll zu tun haben mit Team- und Unternehmenswachstum. Die Gewissheit, vor Ort über eine engagierte Belegschaft zu verfügen, stärkt Ihr Vertrauen in Ihr Team. Das heißt, Sie können sich darauf verlassen, dass die Mitarbeiter ihre Arbeit selbstständig erledigen und ihre Ziele erreichen, ohne dass Sie dazu Unmengen verschiedener Überprüfungen, Abläufe und Einzelgespräche organisieren müssen, um ihre Arbeit bis ins kleinste Detail zu kontrollieren. Hemmnisse für das Mitarbeiterengagement Eine leidenschaftliche, erfüllte und aktiv engagierte Belegschaft entsteht nicht, wenn man die Augen schließt und stillsteht. Dies erfordert den Einsatz und eine Strategie von Führungskräften innerhalb des Unternehmens. „Der Grund, warum die Moral in vielen Unternehmen nicht besser ist, liegt darin, dass die Aufmerksamkeit der Führungskräfte auf andere Dinge fokussiert ist“, warnt Rodd Wagner, Vizepräsident der Employee Engagement Strategy für BI Worldwide. „Bei den meisten Unternehmen hat Geschäftsführung – die regelmäßige Beteiligung von Mitarbeitern, nicht nur die Überwachung der jeweiligen Geschäftsfunktion – nicht die hohe Priorität, die sie haben sollte.“ Die Verbesserung Ihres Mitarbeiterengagements muss stets starkes Gewicht haben – noch bevor Sie beobachten, dass die Moral oder Produktivität rückläufig ist. Warten Sie nicht, bis Sie das Empfinden haben, dass die Moral auf ein Allzeittief gefallen ist, um dann eine Umfrage dazu zu starten. Mit einer proaktiven Vorgehensweise sind Sie der Stimmung immer einen Schritt voraus. Statt sich aus einem Loch herausgraben zu müssen, sollte man lieber verhindern, dass das Loch überhaupt entsteht. Fünf unabdingbare Engagement-Strategien für Teamleiter Welche Schritte können Sie unternehmen, um das Engagement in Ihrem Unternehmen zu verbessern? Es gibt einige wichtige Strategien, mit denen Sie beginnen sollten. 1. Seien Sie transparent „Wenn Mitarbeiter anfangen, sich wie ein kleines Rädchen in einem großen Getriebe zu fühlen, statt sich als wichtige Mitglieder eines Teams anzusehen, kann die Motivation abflachen“, sagt Sanchez. Als Teamleiter müssen Sie ein transparentes Arbeitsumfeld schaffen, in dem Sie Ihre Mitarbeiter in Ihre Planungs- und Entscheidungsprozesse einbinden können. Mitarbeiter müssen das Gefühl haben, dass sie aktiv dabei sind, wenn es um die Begründung bestimmter Entscheidungen, Ziele und anderer unternehmensweiter Elemente geht. Statt hinter dem Vorhang zu sitzen und von dort aus ihre Macht auszuüben, müssen Teamleiter und Führungskräfte präsent sein und sich gemeinsam mit ihren Mitarbeitern engagieren, um ihnen zu beweisen, dass nicht nur ihre Arbeit wichtig ist – sondern auch ihre Gedanken, Meinungen und Vorschläge. TIPP: Folgen Sie dem Beispiel von Unternehmen wie Zappos und führen Sie eine regelmäßig stattfindende Betriebsversammlung durch. Dies ist eine Gelegenheit, mit Menschen aus dem gesamten Unternehmen zusammenzukommen, Ideen auszutauschen und einen Einblick in das Gesamtbild zu erhalten. 2. Fördern Sie eine Kultur der Zusammenarbeit Kollaborativ bzw. zusammenarbeitend und team-fokussiert sind weitere Adjektive, die von Ihren Mitarbeitern verwendet werden sollten, wenn sie die Kultur an ihrem Arbeitsplatz beschreiben. „Mitarbeiter werden sich eher für ihre Arbeit engagieren, wenn sie ein Gefühl der Loyalität zu ihrem Team verspüren,“ sagt Sanchez. „Durch die Förderung von Teambuilding-Aktivitäten kann man den Anteil eines Mitarbeiters am Erfolg des Teams als Ganzes erhöhen. Es sollte für ein Führungsteam Priorität haben, diese Aktivitäten in die Mitarbeitererfahrungen (und Budgets) einzubauen.“ Diese Ausflüge und Veranstaltungen geben Mitarbeitern nicht nur eine Chance, sich kennen zu lernen und Zusammenhalt zu finden, sondern allein die Tatsache, dass Teamarbeit hervorgehoben wird, kann einen positiven Effekt haben. „Auch wenn sich ein Mitarbeiter etwas abgeschottet fühlt, können Beziehungen zu Kollegen die Produktivität beflügeln und die Moral fördern“, fügt Sanchez hinzu. TIPP: Sie meinen, Sie haben keine Zeit, um ein geselliges Beisammensein für Ihr Team zu planen? Nehmen Sie sich ein Beispiel an Unternehmen wie Pinterest und bilden Sie einen Kulturverein oder ein Kulturkomitee. Dann ist diese durch Mitarbeiter geleitete Gruppe für die Koordination der Mitarbeiter-Ausflüge verantwortlich. Dadurch wird Ihnen die Arbeit abgenommen und gleichzeitig gibt es diesen Gruppenmitgliedern die Chance, Freundschaften zu schließen. 3. Ziele setzen Gemeinsam mit den Mitarbeitern Ziele zu setzen, ist nicht nur ein wirksames Mittel, um den Grad ihres Engagements stets im Auge zu haben, festgelegte Ziele können sich auch sehr motivierend auf die Mitarbeiter auswirken. Tatsächlich zeigen Studien, dass das Setzen von Zielen (sogar ohne finanzielle Anreize) die Mitarbeiterleistung um 12-15 % verbessern kann. Legen Sie zusammen mit Ihren Mitarbeitern messbare und umsetzbare Ziele fest und achten Sie dann darauf, die Fortschritte in Richtung dieser Ziele regelmäßig zu besprechen. Da sich viele individuelle und organisatorische Ziele über einen längeren Zeitraum erstrecken — z.B. 18 Monate im Vergleich zu einer Woche — sind diese häufigen Gespräche über Fortschritte wichtig, besonders für Mitarbeiter, für die eine kontinuierliche Zufriedenstellung von Bedeutung ist. „Bei Namely bitten wir unsere Mitarbeiter, kaskadierende Ziele auf Quartalsbasis zu erstellen, die sowohl durch Kennzahlen gestützt als auch quantifizierbar sind,“ erklärt Sanchez. „Werden Ziele nicht erreicht, ist dies möglicherweise ein Indiz dafür, dass Produktivität und Engagement angesprochen werden sollten.“ Dies bedeutet jedoch nicht, dass Führungskräfte Ziele und Aufgaben ohne Rücksicht auf die Mitarbeiter austeilen sollten. "Vergessen Sie nicht, dass Engagement etwas sehr persönliches sein kann, und Mitarbeiter dabei immer einbezogen werden sollten,“ sagt Brooks. „Teamleiter können dies dadurch erreichen, dass sie ihre Mitarbeiter dazu ermuntern, ihre eigenen individuellen Bedürfnisse zu erkennen, und sie dann dazu befähigen, diese selbst zu lösen und zu erfüllen.“ TIPP: Sie benötigen Hilfe, beim Setzen von Zielen? Wir empfehlen die Verwendung von Objectives and Key Results (OKRs). Mehr darüber erfahren Sie hier. 4. Häufige Einzelgespräche Das Engagement der Mitarbeiter ist nicht etwas, was man in Ordnung bringt und sofort wieder vergisst. Sie können nicht einfach einen eingängigen Spruch über Ihre Kultur an die Bürowand klatschen und dann davon ausgehen, dass das schon reicht. Wenn Führungskräfte Engagement erwarten, müssen sie sich auch selbst engagieren – in Form von in regelmäßigen Abständen geführten Einzelgesprächen mit Mitarbeitern. Während dieser Einzelsitzungen stellen Sie den Mitarbeitern eine einfache und direkte Frage: Fühlen Sie sich engagiert? Anhand der Antworten auf diese Frage werden Sie in der Lage sein, eventuelle Muster zu erkennen, beispielsweise, dass sich bestimmte Abteilungen überfordert fühlen oder dass an bestimmten Stellen zusätzliche Ressourcen benötigt werden. Während Teamleiter zwar dafür sorgen sollten, dass sie Antworten auf diese Art von Fragen erhalten, rät Sanchez dennoch, dass diese Gespräche weitestgehend vom Mitarbeiter ausgehen sollten. „Sie bieten Mitarbeitern eine regelmäßige Gelegenheit, ihren Vorgesetzten ihre Sorgen, Belastungen und Ziele mitzuteilen. Dabei ist die Regelmäßigkeit wichtig. Durch wöchentliches Zusammenkommen können Teamleiter das Mitarbeiterengagement im Laufe der Zeit beobachten und bisherige Probleme nachverfolgen.“ Wenn es um diese persönlichen Gespräche geht, hören Engagement-Experten immer wieder die gleiche Beschwerde: „Ich habe keine Zeit, mich mit allen meinen Mitarbeitern hinzusetzen!“ „Meine Antwort lautet dann: Ihnen sind zu viele Menschen unterstellt,“ sagt Wagner. „Wenn Sie nicht genug Zeit haben, jedem Ihre persönliche Aufmerksamkeit zu schenken, dann können Sie nicht wirkungsvoll ihr Teamleiter sein.“ 5. Feedback suchen Diese persönlichen Gespräche werden sicher aufschlussreich sein. Aber Unternehmensleiter sollten noch einen Schritt weiter gehen, indem sie auch formelle Möglichkeiten nutzen, zusätzliches Feedback von Mitarbeitern zu erhalten – ob anonym oder nicht. Viele Firmen führen Umfragen durch, um auf dem Laufenden zu bleiben, wie sich die Mitarbeiter fühlen. Bevor Sie Ihr Team jedoch mit langwierigen und erdrückenden Fragen bombardieren, behalten Sie diese Tipps von Brooks im Hinterkopf, die Ihnen bei der erfolgreichen Befragung Ihrer Mitarbeiter helfen: Tun Sie es häufig: „Feedback ist ein Gericht, das man am besten frisch serviert!“ Brooks sagt: „Warten Sie nicht ein Jahr, um zu hören, was Ihre Mitarbeiter denken und fühlen.“ Halten Sie es kurz und einfach: Wenn Sie noch mehr Fragen stellen, haben Sie danach auch Unmengen mehr Arbeit, allein schon bei der Analyse der Daten. Außerdem senkt das die Beteiligungsquoten. Machen Sie etwas aus dem, was Sie erfahren: Das mag zwar offensichtlich erscheinen, aber Brooks hat die Erfahrung gemacht, dass die Mehrheit der Unternehmen gerade darin versagt. „Wenn Sie Fragen stellen, müssen Sie auch handeln“, warnt er. Auch wenn Sie online oder anonyme Methoden zum Sammeln von Feedback nutzen, könnten Sie feststellen, dass viele Mitarbeiter dennoch nicht bereit sind, ganz ehrlich zu sein, aus Angst davor, dass es negative Auswirkungen auf ihre eigene Karriere haben könnte. Aber Kim Scott schlägt eine Taktik vor, mit der diese Problematik umschifft werden kann, und Mitarbeiter sich wohler dabei fühlen, ihre Gedanken und Einblicke mitzuteilen. Fragen Sie nicht nach Feedback über eine Person. Bitten Sie stattdessen um Feedback über eine Aufgabe. Über ein Projekt oder ein Ergebnis oder eine Form der Kommunikation zu sprechen, nimmt dem Mitarbeiter etwas von seiner Angst und dem Druck, so dass Sie selbst und Ihr Mitarbeiter einen objektiven Blick auf die Wurzel des Problems werfen können. Mitarbeiterengagement messen Dass man das Empfinden haben kann, dass Mitarbeiterengagement nur schwer greifbar ist, lässt sich nicht leugnen - es lässt sich nur schwer eine Kennzahl dafür bestimmen. Es gibt jedoch eine sichere Möglichkeit, diese Eigenschaft aktiv zu messen und zu überwachen. Obwohl der Net Promoter Score üblicherweise verwendet wird, um Kundenzufriedenheit zu messen, versichert Brooks, dass er genauso wirksam für Ihr Team verwendet werden kann. „Diese gut etablierte und erforschte Methode lässt sich gleichsam auf Mitarbeiter wie auch auf Kunden anwenden“ sagt er. „Und da diese Methode auch branchenübergreifend auf der kundengerichteten Seite verwendet wird, ist weniger Verwirrung vorhanden und weniger Schulung erforderlich, da man ja einen bekannten Maßstab verwendet“. Abbildung via Net Promoter Network Wie bereits erwähnt, lässt sich das Engagement der Mitarbeiter auch sehr gut messen, indem man Fortschritte in Bezug auf Ziele verfolgt, sehr genau zuhört, wenn in Gesprächen Feedback gegeben wird, und Befragungen durchführt. „Zu den besten Tools gehören regelmäßig durchgeführte Pulsbefragungen, durch die man die im Laufe der Zeit erzielten Verbesserungen beim Engagement verfolgen kann“ sagt Sanchez. „Obwohl eine Umfrage nicht so umfassend sein mag wie ein Gespräch, liefert sie doch gute Datenpunkte, mit denen das Engagement bewertet werden kann“. Kennzahlen sind wichtig. Als ultimative Lösung sollte man sie jedoch nicht betrachten. „Ich rate meinen Kunden zur Vorsicht, sich nicht zu sehr auf Kennzahlen zu verlassen“, erklärt Wagner. „Leider zu häufig wird die Zahl dann als Endergebnis betrachtet, statt als das, was sie sein sollte — ein wichtiges Feedback anhand dessen die Arbeitsumgebung verbessert werden kann, so dass sich Leistung und Bindung verbessern. Bessere Betriebsergebnisse sind der wichtigste Einzelfaktor, der anzeigt, dass Verbesserungen der Arbeitsumgebung greifen.“ Fazit Mitarbeiterengagement ist nicht nur ein nettes, anzustrebendes Ziel. Es ist eine Voraussetzung für produktive, erfüllte und loyale Mitarbeiter. Glücklicherweise gibt es fünf Möglichkeiten, das Engagement in Ihrem Unternehmen zu steigern. Fünf Möglichkeiten, Mitarbeiterengagement zu steigern. Unternehmensleiter müssen: Offen und transparent sein Eine kollaborative und Team-orientierte Kultur fördern Gemeinsam mit den Mitarbeitern Ziele setzen Häufig Einzelgespräche mit Mitarbeitern führen Kontinuierlich Feedback anfragen Wenn Sie diese Dinge umsetzen, werden Sie sicherlich Fortschritte beim Engagement Ihrer Mitarbeiter machen. „Es ist wichtig im Sinn zu behalten“, fasst Wagner zusammen, „dass Unternehmen diese Gemütsverfassung zwar ‚Engagement‘ nennen, sie für den Mitarbeiter aber einfach ‚Freude‘ bedeutet.“ Biografie der Autorin: Kat Boogaard (@kat_boogaard) ist Autorin bei Midwest und schreibt über Themen wie Karriere, Selbstentwicklung und Freelancer. Außerdem ist sie Kolumnistin für Inc., schreibt für The Muse, ist Karriere-Redakteurin bei The Everygirl und überall im Web mit ihren Beiträgen vertreten.
Wachstumsschmerzen: So leiten Sie erfolgreich ein stetig wachsendes Team!
Bei einem schnell expandierenden Unternehmen können Sie nicht mehr die gleichen Management-Techniken anwenden, wie zu der Zeit, als sich Ihr gesamtes Team noch eine einzige Pizza teilen konnte. Hier nun 5 Tipps, wie Sie ein wachsendes Team erfolgreich leiten und organisieren können - und das ohne Stress, Drama oder Chaos.
