Führung

Führung: Können, Autonomie und Sinn in Ihrem Team verankern

2012 veröffentlichte Cal Newport, Assistenzprofessor für Computerwissenschaften an der Georgetown University, sein drittes Buch, das den Titel So Good They Can’t Ignore You trägt. Das Buch bietet eine einzigartige Perspektive zum Thema Karriere-Ratschläge. Newport argumentiert, dass „Folge deiner Passion“ zu den schlechtesten Karriere-Ratschlägen gehört, die man befolgen kann. Trotzdem ist es wahrscheinlich einer der anziehendsten und überzeugendsten Ratschläge, die es im Bereich von Job-Weisheiten gibt. Selbst Steve Jobs war ein Anhänger dieser Philosophie:

 

In seinem Buch erläutert Newport, dass Passion erst nach Können kommt, also dass die Leidenschaft für die Arbeit erst aufkommen kann, nachdem man sich selber dazu verpflichtet hat, alles über den Beruf zu lernen. Er erklärt, dass erfüllende Karrieren nur durch außergewöhnliche und wertvolle Arbeit erreicht werden können und das ist nur möglich, wenn man auch außergewöhnliche und wertvolle Fertigkeiten besitzt — die wiederum nur durch bewusste Praxis des Berufes zustande kommen können. Dementsprechend ist der beste Ratschlag, sagt er zusammenfassend, sich eine Facharbeitermentalität anzueignen: einer bei der man die 10.000-Stunden-Regel von Malcolm Gladwell in die Tat umsetzt (auch wenn es Studien gibt, die aussagen, dass es in Wirklichkeit weniger Stunden sind), um eine Fertigkeit vollkommen zu beherrschen, nach der Volksweisheit „Übung macht den Meister“. Erst wenn Sie Ihren Beruf vollkommen beherrschen und über das notwendige „Karrierekapital“ verfügen, bekommen Sie dadurch mehr Autonomie (Kontrolle darüber, wie Sie Ihre Arbeit ausführen möchten) oder können sich von Ihrer Berufung leiten lassen (Ihren täglichen Aufgaben einen höheren Wert verleihen). Beides sind Eigenschaften einer erfüllenden Karriere.

Folgend einige wichtige Schlüsselpunkte aus dem Buch von Cal Newport, die er während der Behance-Konferenz darlegt:

Es ist immer noch ein Querdenker-Standpunkt, besonders wenn man dieses Buch mit anderen Büchern vergleicht, die Karriereratschläge enthalten wie z. B. Career Match: Connecting Who You Are with What You’ll Love to Do (Passende Karriere: Eine Verbindung herstellen zwischen dem, was man ist, und dem, was man gerne tun würde), oder What’s Next? Follow Your Passion and Find Your Dream Job (Was kommt als Nächstes? Folgen Sie Ihrer Passion und finden Sie Ihren Traumjob). Die Grundidee basiert auf: Anstatt nach einem Job zu suchen, aus dem Sie etwas rausholen können, wäre es nicht besser nach einem Job Ausschau zu halten, der Ihnen ermöglicht Wert zu liefern, indem Sie Fertigkeiten beherrschen, die Ihnen Spaß machen?

Newports Buch richtet sich an den einzelner Mitarbeiter — an diejenigen, die von einem Job zum anderen wechseln, auf der Suche nach dem „richtigen Job“ oder an die, die versuchen herauszufinden, was ihre Berufung ist, um einen Job zu finden, der mit dieser Berufung übereinstimmt. Auch wenn das Buch eigentlich weder für Manager gedacht ist, die ein Team leiten müssen, noch für Unternehmen, die Mühe haben, talentierte Mitarbeiter anzuwerben und nachhaltig an das Unternehmen zu binden: So Good They Can’t Ignore You enthält wertvolle Weisheiten, wenn Sie gewillt sind Newports Ratschläge einem „Reverse Engineering“ zu unterziehen, also sie zu analysieren und die Kernpunkte auf einem andern Gebiet anzubringen.

Unter der Voraussetzung, dass Sie Ihren Mitarbeitern bereits Gehälter und Leistungen anbieten, die den aktuellen Standards Ihrer Branche entsprechen, was können Sie zusätzlich tun, um ein Unternehmen zu gestalten, in dem Mitarbeiter mit der Arbeit zufrieden sind und erfolgreich Karriere machen können? Zu dieser Antwort trägt ergänzend ein weiterer Autor bei: Daniel Pink.

In seinem kritischen Buch über Motivation und Neurowissenschaft, Drive, erläutert Pink drei wichtige Faktoren, die für Motivation wesentlich besser sind als Möhren und Stöcke und zwar: Können, Autonomie und Sinn.

3 Dinge, die Motivation wesentlich mehr fördern als Möhren und Stöcke und zwar: Autonomie, Könnne und Sinn.

Quelle: CortexCity

Ohne Entwicklungskultur kann man keine Fertigkeiten ausbauen

Mitarbeiter, die in der Lage sind außergewöhnliche und wertvolle Fertigkeiten zu beherrschen1 sind diejenigen, die am zufriedensten mit ihrer Karriere sind. Dabei spielt es überhaupt keine Rolle, in welcher Branche oder bei welchen Fertigkeiten. In einer Studie über Arbeitszufriedenheit von Verwaltungsassistenten in Unternehmens ergab sich ein Zusammenhang zwischen der Zahl der Jahre, die der jeweilige Verwaltungsassistent seinen Beruf bereits ausgeübt hat, und der Zufriedenheit, die er gegenüber seiner Arbeit empfand. Die Mitarbeiter mit mehr Berufserfahrung verfügten über die notwendigen Fertigkeiten, um den Personen, mit denen sie zu tun hatten, bessere Dienstleistungen zu erbringen. Sie betrachteten Ihren Job als Berufung und genossen mehr Arbeitszufriedenheit, weil Sie Zeit in ihren Beruf investiert und sich zu Experten in ihrem Bereich entwickelt hatten.

Doch die Frage ist: Wie erreicht man, dass Mitarbeiter sich wohlfühlen, lange bleiben und ihre spezifischen Arbeitstalente beherrschen? Wie fördern Sie den Wunsch oder sogar das Verlangen der Mitarbeiter, die eigenen Fertigkeiten zu verbessern? Dafür müssen Sie eine Kultur der Talententwicklung aufbauen:

  • Geben Sie die Richtung an: Seien Sie ein Beispiel, indem Sie Ihren Mitarbeitern ganz deutlich zeigen, dass auch Sie sich weiterentwickeln und mehr dazulernen müssen, in der Hoffnung, dass es Ihr Team motiviert, es Ihnen nachzumachen.
  • Lernverhalten fördern und belohnen: Um die Lernkultur zu unterstützen, loben Sie diejenigen, die ein Trainingsprogramm erfolgreich abgeschlossen, einen Kurs belegt oder auf andere Art und Weise ihre Fähigkeiten verbessert haben.
  • Erstellen Sie einen Prozess: Rufen Sie ein Mentoring-Programm in Ihrem Unternehmen ins Leben, damit der Nachwuchs von dem mühsam erlernten Wissen der Führungskräfte profitieren kann. Lernen und Entwicklung sollten Sie in die Unternehmensziele und OKRs mit einbinden und falls machbar auch nach Möglichkeiten suchen, wie Sie Trainingskosten finanziell unterstützen können.

Peter Drucker, Autor und renommierter Unternehmensberater, schrieb in einem Artikel der „Harvard Business Review“ über die Wichtigkeit, Talent in einem Unternehmen zu fördern:

Talent zu fördern ist die allerwichtigste Aufgabe jedes Unternehmens — als Voraussetzung für den Wettbewerb in einer Wissensgesellschaft. Wenn durch den Abbau von Arbeitnehmerbeziehungen das Unternehmen auch noch die Fähigkeit verliert, die Mitarbeiter weiterzubilden, hat das schwerwiegende negative Folgen.“

Mitarbeitern ihre Autonomie zurückgeben

Über Autonomie zu verfügen bedeutet mehr Kontrolle über arbeitsbezogene Entscheidungen zu haben: wie Mitarbeiter ihre Arbeit erledigen, wie sie ihren Arbeitstag planen, wie sie Ressourcen einsetzen usw. — natürlich im Rahmen von gut durchdachten Parametern. Management nach traditionellem Stil funktioniert, wenn man möchten, dass die Mitarbeiter sich strikt an Anweisungen halten, wenn man aber Engagement vom Team erwartet, ist Selbststeuerung wesentlich besser. Tatsächlich handelt es sich bei der Selbststeuerung um das Gegenteil von Mikromanagement, bei dem absolute (oft erstickende) Kontrolle an der Tagesordnung ist.

Laszlo Bock, ehemaliger leitender Vizepräsident von People Operations, dem Personalbereich von Google Inc., schreibt darüber, was für Autonomie notwendig ist, in seinem Buch Work Rules! Insights from Inside Google That Will Transform How You Live and Lead (Arbeitsregeln! Einblicke hinter die Fassaden von Google, die die Art wie Sie leben und leiten verändern wird):

„Man muss nur davon ausgehen, dass Menschen grundsätzlich gut sind — und darüber hinaus genug Mut haben, um seine Mitarbeiter als Verantwortliche anstatt als Maschinen zu betrachten: Maschinen erledigen nur ihre Arbeit, Verantwortliche tun alles Erforderliche, um das Unternehmens und seine Teams erfolgreich zu machen.“

Bocks Aussage unterstreicht eine grundlegende menschliche Verhaltensweise: Man ist engagierter, wenn man sich für das, an dem man arbeitet, verantwortlich fühlt.

Die Mitarbeiter-Engaement-Hierachie, die 12 Elemente für vorbildiches Managing

Quelle: Gallup

Nehmen wir als Beispiel diese Studie aus Taiwan, die mit 1380 Mitarbeitern aus 230 öffentlichen Gesundheitszentren durchgeführt wurde. Den Mitarbeitern wurde die Autonomie gegeben, über bestimmte Bereiche in Bezug auf die Verwaltung des Gesundheitszentrums Entscheidungen zu treffen, z.B.:

  • Die Planung und Absprache der Aufgaben der Mitarbeiter
  • Ressourcenplanung der öffentlichen Gelder und Einnahmen von medizinischen Dienstleistungen
  • Terminplanung der eigenen Aktivitäten und der Aktivitäten des Gesundheitszentrums
  • Entscheidungen darüber, welche Kunden sie betreuen und wie die Kunden betreut werden sollen
  • Entscheidungen über Prämien für Mitarbeiter und disziplinäre Maßnahmen

Was war das Ergebnis? Die Arbeitsautonomie verhalf zu höherer Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter und weniger wollten den Job aufgeben oder zu einem anderen Zentrum wechseln. Zusammenfassend kann man sagen, indem den Mitarbeitern ermöglicht wurde, Kontrolle über ihre Arbeit auszuüben wurden zwei Fliegen mit einer Klappe geschlagen: Die Mitarbeiter waren engagierter und die Mitarbeiterbindung wurde verstärkt.

Hier können Sie sich die Folge von „The Hidden Brain“, ein NPR-Podcast mit Laszlo Bock als Gastsprecher, anhören (26 Minuten). Er spricht darüber, wie Google seine Mitarbeiter ermächtigt, für ihre Arbeit verantwortlich zu sein, was die Teams glücklicher und gleichzeitig leistungsstärker macht:

Worin liegt der Sinn unserer Arbeit?

Im Jahr 2014 führte Deloitte eine Umfrage durch, bei der 1000 Führungskräfte und Mitarbeiter zum Thema Wichtigkeit der Unternehmenskultur, Grundüberzeugungen, Werte und Sinn befragt wurden. Diese Umfrage mit dem Namen„Culture of Purpose: A Business Imperative beinhaltet zwei Feststellungen, die einen wichtigen Bezug auf diese Diskussion haben:

  • Unternehmen, die nicht ausschließlich auf Profit fokussieren und ihren Mitarbeiter das Gefühl geben, sinnvolle Arbeit zu leisten, haben höhere Chancen auf langfristigen Erfolg.
  • 91 % der Befragten, die angaben, dass in ihrem Unternehmen eine starke „Sinn-Kultur“ verwurzelt ist, gaben auch an, dass ihr Unternehmen hohe Finanzerträge aufweist.
Wie Sinn und Vertrauen mit Unternehmenswachstum zusammenhängen

Quelle: Deloitte

Ein Ziel, dass auch bei den Mitarbeitern Anklang findet, hat einen großen Einfluss auf den Unternehmenserfolg! Das führt zur höherer Arbeitszufriedenheit — und ist wesentlich effektiver als jeglicher Jobvorteil den Sie sich erdenken können. Wenn ein Unternehmen es schafft, der Arbeit einen Sinn zu geben, gehen die Aufgaben leichter von der Hand. Mitarbeiter finden einen tiefgründigen Zweck in sogar den banalsten Aufgaben, nur weil sie wissen, dass es für andere von Nutzen ist.

Laszlo Bock schreibt im Buch Work Rules!: „Einer der größten Ansporne für Motivation ist, wenn die Mitarbeiter die Menschen kennenlernen, denen sie helfen, auch wenn sie sich nur ein paar Minuten lang treffen. Es verleiht der Arbeit einen Wert, der nicht einmal durch Karriere und Geld ersetzt werden kann.“

Den Sinn von individueller Arbeit zu finden, hängt von bestimmten Faktoren ab: der Kultur, dem sozioökonomischen Status und der Weltansicht. Laut Michael G. Pratt, Professor für Management und Organisation am Boston Collage gibt es drei Betrachtungsweisen, die der Arbeit einen besonderen Sinn geben: Handwerkskunst, Dienstleistung und Gemeinschaftsorientierung. Diese Personen finden eine Sinn in ihrer Arbeit:

  • Personen, die stolz auf exzellente Leistung sind (Handwerkskunst)
  • weil sie anderen einen Dienst erbringen können (Dienstleistung)
  • oder sogar weil sie sich mit anderen Kollegen verbunden fühlen (Gemeinschaftsorientierung)

Wie können Sie also das Gefühl von Sinn in Ihrem Unternehmen vermitteln?

Legen Sie Ihre Werte fest:
Was steht hinter Ihrem Unternehmen? Wenn es keine übergreifenden Werte oder Grundüberzeugungen gibt, dann überlassen Sie es den anderen, festzulegen, was genau die Firma vertritt. Unternehmenswerte untermauern alle Ziele und die Unternehmensvision.

Ändern Sie Ihre Unternehmenssprache:
Es geht nicht um Sie. Also versuchen Sie die Ziele anders auszudrücken: anstatt zu sagen, „1 Millionen Telefone verkaufen“, sagen Sie lieber „wir werden 1 Million Unternehmen helfen, besser zu kommunizieren“. Dadurch werden die Nützlichkeit Ihres Unternehmens und der Arbeit fokussiert, anstatt nur das, was Sie erreichen wollen.

Sprechen Sie über den Sinn:
Sobald Sie Ihre Werte, Sinn und Unternehmenssprache festgelegt haben, verbreiten Sie es bis in den letzten Winkel Ihres Unternehmens. Sorgen Sie dafür, dass alle sich damit vertraut machen. Organisieren Sie Anreize oder Prämien, die von Kollegen vergeben werden und darauf basieren, wie Ihre geteilten Werte von den Mitarbeitern eingesetzt, vertreten und weitergegeben werden. Diese Werte sollten auch bei der Leistungsbewertung in Betracht gezogen werden. Lassen Sie alle wissen, dass Sie die Welt verbessern möchten.

Ein Umfeld entwickeln, in dem Menschen arbeiten möchten

Indem Sie den Fokus auf diese drei Faktoren richten und so einverleiben, dass diese einen direkten Einfluss darauf haben, wie Ihr Unternehmen denkt und handelt, bauen Sie ein Arbeitsumfeld auf, das Talente in Massen anziehen wird.

Der Grund dafür ist garantiert nicht das kostenlose Mittagessen und die Tischtennisplatte (so schön das auch sein mag). Es liegt auch nicht an den Aktien, die Sie anbieten (oder nicht). Der Grund ist, dass Mitarbeiter ihre Arbeit als nützlich betrachten und die Unternehmensmission in ihren Netzwerken verkünden werden. Außerdem haben Bewerber die Möglichkeit, die Selbststeuerung als frischen Wind wahrzunehmen. Außenstehende werden mit Ihren Experten zusammenarbeiten wollen, um von ihnen zu lernen und zusammen mit ihnen nach Erfolg zu streben. Ein anderer Grund ist, dass auch wenn Ihr Unternehmen längst nicht perfekt ist, die Personen trotzdem sagen werden „Das hört sich nach einem genialen Ort zum arbeiten an. Dort möchte ich auch arbeiten!“


FUßNOTE
1: Newport beschreibt außergewöhnliche und wertvolle Fertigkeiten als etwas, was nicht so einfach von jemand mit weniger Erfahrung nachgemacht werden kann. Zum Beispiel: Auf Facebook zu posten ist eine Aufgabe, die alle ohne Schwierigkeiten erledigen können, und zählt dementsprechend nicht zu außergewöhnlichen und wertvollen Fertigkeiten. Anderseits, um eine Social Media-Strategie zu entwerfen, die messbare Ergebnisse liefert, braucht man eine Fertigkeit, die nicht von jedermann beherrscht wird, weil dafür spezifische und besondere Erfahrungen und Training erforderlich ist.

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