Leadership : insuffler autonomie et motivation à son équipe

En 2012, un professeur adjoint en informatique de l’Université de Georgetown, nommé Cal Newport, a publié son 3e livre, intitulé So Good They Can't Ignore You, qui donnait un point de vue unique sur les conseils professionnels. Newport a évoqué que « suivre sa passion » était le pire conseil professionnel à suivre. Cependant, c’est probablement l’une des idées les plus répandues sur les philosophies professionnelles.

Dans son livre, Newport dit que la passion vient après la maîtrise, que la dévotion pour le travail ne vient qu’après s’être engagé à tout apprendre. Il expose comment les carrières gratifiantes ne se basent que sur un travail exceptionnel et profitable. Cela n’est possible que si vous maîtrisez des compétences rares et profitables, qui s’acquièrent par une pratique immuable de votre art. Il conclut alors que le meilleur conseil est d’adopter une mentalité d’artisan : vous appliquez résolument la théorie des « 10 000 heures » de Malcolm Gladwell (quoique les recherches indiquent une durée inférieure) pour apprendre et maîtriser une compétence. En maîtrisant votre art, vous pouvez alors avoir le « capital professionnel » nécessaire, lequel peut inspirer plus d’autonomie (contrôle sur votre mode de travail) ou une mission (trouver un sens profond à vos tâches quotidiennes), ce qui apportera une carrière gratifiante.

Ci-dessous, Cal Newport présente un discours à la conférence de Behance, qui traite des points clés de son livre :

Cela reste une perspective anticonformiste, surtout quand on compare son livre à d’autres écrits sur les conseils professionnels comme Career Match: Connecting Who You Are with What You’ll Love to Do ou What’s Next? Follow Your Passion and Find Your Dream Job. Mais, elle se base sur l’idée qu’au lieu de chercher un travail profitable, pourquoi ne pas chercher un travail où vous pourrez créer de la valeur en maîtrisant une compétence qui vous intéresse ?

Le livre de Newport est destiné aux travailleurs individuels, aux personnes enchaînant travail après travail pour trouver l’« idéal », ou à ceux qui essaient de découvrir leur vocation afin de l’associer à un travail. Même si le livre n’a pas été écrit pour les responsables devant diriger des équipes ou pour les entreprises s’efforçant d’attirer et de retenir des talents, So Good They Can't Ignore You propose une réflexion précieuse si vous êtes disposé à analyser les conseils de Newport.

En supposant que vous offrez déjà des salaires et avantages conformes aux normes sectorielles actuelles, quels sont les autres critères pour créer une entreprise offrant un travail gratifiant et des carrières constructives à vos employés ? La réponse, semble-t-il, repose sur les idées d’un autre auteur : Daniel Pink.

Dans son livre majeur sur la motivation et la neuroscience, Drive (La vérité sur ce qui nous motive), Pink donne 3 critères qui sont plus efficaces que la carotte et le bâton en matière de motivation, à savoir : la maîtrise, l’autonomie et le but.

3 critères plus efficaces que la carotte et le bâton en matière de motivation, soit : la maîtrise, l’autonomie et le but.
Source : CortexCity

Impossible d’avoir la maîtrise sans une culture de développement

Les employés capables de maîtriser une compétence rare et profitable1 sont ceux qui ont le plus de satisfaction dans leur carrière. Peu importe le secteur dans lequel ils exercent ou les compétences acquises. Une étude sur la satisfaction professionnelle des assistants administratifs universitaires a indiqué une corrélation entre le nombre d’années de travail d’un assistant et le niveau de sa satisfaction pour son travail. Ceux avec une ancienneté élevée ont l’expérience et les compétences nécessaires pour mieux servir les personnes avec lesquelles ils interagissent. Ils considéraient leur travail comme une « vocation » et ont plus de satisfaction professionnelle, grâce à leur persévérance, et sont devenus des experts dans leur travail.

Problème : comment pouvez-vous motiver votre personnel à maîtriser leurs talents professionnels spécifiques ? Comment insuffler le désir, voire l’envie, d’améliorer leurs compétences ? Vous devez créer une culture de développement des talents :

  • Soyez l’exemple. Soyez le modèle en disant clairement votre besoin personnel d’évoluer et d’apprendre, afin de motiver votre personnel à en faire autant.
  • Renforcez et récompensez les démarches d’apprentissage. Célébrez ceux qui ont suivi un programme de formation, terminé un cours ou renforcé leurs compétences pour consolider leur culture d’apprentissage.
  • Créez un processus de développement. Modélisez un programme d’encadrement dans l’entreprise pour que les nouveaux talents puissent profiter de l’expérience des cadres. Intégrez des cibles d’apprentissage et de développement à vos objectifs ou ORC (objectifs ou résultats-clés), et si possible, trouvez comment financer les coûts de formation.

Peter Drucker, auteur et consultant en gestion de renom, a écrit dans un article du Harvard Business Review sur l’importance du développement des talents dans une entreprise :

« Le développement des talents est essentiel dans une entreprise — le prérequis pour être concurrentiel dans l’économie du savoir. Si en occultant les relations de travail, les entreprises perdent aussi leur capacité à développer le personnel, elles auront alors signé un pacte avec le diable. »

Redonner l’autonomie aux travailleurs

L’autonomie signifie avoir plus de contrôle sur les décisions liées au travail : le mode de réalisation des tâches des travailleurs, la planification de leur journée, le financement des ressources, etc. — et ce selon des paramètres bien définis, bien entendu. La gestion traditionnelle est idéale pour instaurer le respect ; l’indépendance est meilleure si vous visez l’engagement. En fait, elle est aux antipodes de la micro-gestion, qui porte sur le contrôle absolu (souvent, asphyxiant).

Laszlo Bock, ancien vice-président chargé du personnel de Google Inc., décrit comment garantir l’autonomie dans son livre Work Rules! Insights from Inside Google That Will Transform How You Live and Lead :

« Il suffit de croire que les employés sont par nature performants, et d’avoir assez de courage pour les traiter comme des propriétaires et non comme des machines. Les machines font leurs tâches ; les propriétaires veulent assurer le succès de leur entreprise et équipe. »

L’énoncé de Bock réaffirme une vérité humaine fondamentale : vous êtes plus engagé si vous « possédez » votre activité.

La hiérarchie de l’engagement des employés, les 12 éléments d’une bonne gestion
Source : Gallup

Considérons cette étude Taïwanaise, réalisée auprès de 1 380 travailleurs dans 230 centres de santé communautaires. Les travailleurs ont pu librement décider des mesures à prendre dans plusieurs domaines liés à la gestion du centre de santé, notamment :

  • Leur mode de planification et d’organisation des tâches des employés
  • Leur plan sur l’utilisation des subventions du gouvernement et des revenus des services médicaux
  • La planification de leurs activités individuelles et des activités du centre de santé communautaire
  • Les décisions liées aux clients traités et au mode de prestation
  • Les décisions liées aux récompenses des employés et aux disciplines

Résultat ? L’autonomie au travail a généré une meilleure satisfaction professionnelle des travailleurs et a réduit la propension à démissionner ou à être transféré du centre de santé dans lequel ils travaillaient. Bref, leur redonner le contrôle sur leur travail assure d’un seul coup l’engagement et une meilleure rétention des employés.

Écoutez cet épisode du podcast de NPR, « The Hidden Brain », avec Laszlo Bock en invité-vedette (26 min.). Il aborde les méthodes de Google pour responsabiliser ses travailleurs à « posséder » leur travail, ce qui génère autant la satisfaction que l’excellence :

Quel est vraiment le but de notre travail ?

En 2014, Deloitte a mené une enquête auprès de 1 000 cadres et employés concernant l’importance de la culture d’entreprise, des convictions clés, des valeurs et de l’ambition. L’étude, intitulée « Culture d’ambition : un impératif professionnel », comprend deux résultats qui corroborent cette discussion :

  • Les entreprises qui cherchent plus que le profit et qui insufflent un fort sentiment d’ambition à leurs employés réussiront sur le long terme.
  • 91 % des interrogés ayant dit que leur entreprise avait un fort sentiment d’ambition ont aussi affirmé que leur entreprise avait eu de solides performances financières.
Corrélation entre le but et l’assurance dans la croissance d’une entreprise
Source : Deloitte

Définir une mission qui résonne auprès de vos employés influencera vos résultats financiers ! Ce ne sont pas des bêtises. Cela génère une meilleure satisfaction professionnelle, bien plus que les autres avantages que vous pouvez proposer. Lorsqu’une entreprise peut insuffler un sentiment d’ambition dans le travail, les tâches ne sont plus pénibles. Un employé peut trouver un but ultime même dans les actions les plus ordinaires, car cela fait une différence pour les autres.

Laszlo Bock écrit dans Work Rules! : « Présenter vos travailleurs aux personnes qu’ils aident est le plus grand des motivateurs, même pour quelques minutes. Cela donne un sens au travail d’un individu, bien plus que le carriérisme ou l’argent. »

Trouver un sens au travail dépend de certains facteurs : votre culture, votre statut socioéconomique, votre vision du monde. Selon Michael G. Pratt, docteur et professeur en gestion et en organisation à l’Université de Boston, 3 théories sont plus à même de donner un sens aux travailleurs : le savoir-faire, le service et les orientations sociales. Tel est le cas des personnes qui trouvent un sens à leur travail grâce à :

  • leur fierté dans un travail excellent (savoir-faire),
  • leur capacité à aider les autres dans le besoin (service),
  • ou même le fait de partager des liens avec leurs collègues (affinités).

Alors, comment pouvez-vous insuffler un sentiment d’ambition dans votre entreprise ?

Identifiez vos valeurs :
Quels sont vos principes ? Si vous n’avez pas de valeurs générales ou de convictions clés, il est impératif de consulter votre personnel concernant vos principes. Les valeurs de l’entreprise seront le support de toute déclaration de mission ou de vision.

Reformulez votre message :
Il ne s’agit pas de vous. Trouvez comment reformuler vos objectifs disant, supposons, de « vendre 1 million de téléphones » en « aider 1 million d’entreprises à communiquer plus efficacement ». Ainsi, vous écartez l’attention de votre objectif et soulignez comment votre entreprise peut faire la différence.

Communiquez votre but :
Une fois que vos valeurs, buts et messages sont définis, communiquez-les dans toute l’entreprise. Tout le monde doit les assimiler. Planifiez des primes et des récompenses entre collègues liées à l’application de vos valeurs communes. Énoncez les valeurs dans les évaluations de performances. Communiquez publiquement vos intentions pour instaurer un monde meilleur.

Devenir une entreprise où les gens veulent travailler

En vous concentrant sur ces 3 facteurs et en les intégrant dans la manière de penser et d’agir de votre entreprise, vous créerez un lieu de travail où les meilleurs talents afflueront.

Ce ne sera pas pour vos repas gratuits ou vos tables de ping-pong (même si ces derniers sont agréables). Ce ne sera pas parce que vous offrez des actions (ou pas). Ce sera parce que vos employés actuels verront l’importance de leur travail et recommanderont votre mission auprès de leurs réseaux. Ce sera parce que les demandeurs d’emploi considéreront l’indépendance comme une bouffée d’oxygène. Ce sera parce que les observateurs externes voudront travailler avec vos experts, ces travailleurs qui auraient été appelés autrefois des « artisans », afin de s’inspirer de ces derniers et d’œuvrer avec eux. Ce sera parce que, malgré les défauts et imperfections de votre entreprise, tout le monde les ignorera et dira, « Ça doit être sympa d’y travailler. Je veux y aller ! »


NOTES DE BAS DE PAGE
1: Newport définit une compétence rare et profitable comme celle ne pouvant être imitée par une personne moins expérimentée que vous. Exemple : publier des actualités sur Facebook est une tâche que tout le monde peut facilement faire et n’est donc pas une compétence rare et profitable. Par contre, créer une stratégie pour les médias sociaux qui donnera des résultats concrets est une compétence non accessible à tous, car cela nécessite une expertise et une formation spécifiques et uniques.

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