Gut ist nicht mehr gut genug

Es gibt keinen Zweifel: Wir beobachten momentan eine dramatische Neuordnung der Unternehmenswelt, während das Tempo der Veränderungen rasend zunimmt. Unternehmen (egal ob Startups oder etablierte Unternehmen), die die digitale Transformation meistern, verändern die Wettbewerbslandschaft und schaffen sogar neue Märkte. Gleichzeitig sind andere Unternehmen kaum in der Lage, dieses Tempo mitzugehen – sie bleiben zurück und werden zunehmend irrelevant. Sich in einer Landschaft zunehmend anspruchsvoller Herausforderungen hervorzuheben, ist somit eine Frage des wirtschaftlichen Überlebens.

Dass die Annahme neuer Technologien im Mittelpunkt dieser Transformation steht, ist kein Geheimnis. In einer aktuellen Umfrage sagten 93% der Führungskräfte, dass Technologie die Hauptantriebskraft des Wandels in ihren Märkten ist. Durch den Einsatz von Technologie ist die neue Ära der „On-Demand“ Wirtschaft eingeleitet worden, in der Dienste wie Amazon Prime, Uber und Netflix schnell Teil unseres Lebens geworden sind. Die "Ich will genau das - und zwar sofort"-Mentalität ist die neue Norm. Und mit der Zunahme an Chat-Tools wie Slack, SaaS-Diensten wie Zendesk und Hilfsmitteln wie Google Apps ist diese On-Demand-Erwartung auch im Arbeitsleben angekommen. Als Kunde nehmen unsere Erwartungen an die Umschlag- und Lieferzeiten wöchentlich zu. Hinzu kommt, dass unsere Nutzung (oder vielleicht Abhängigkeit?) von Mobilgeräten unser Privat- und Arbeitsleben noch mehr verschwimmen lässt, wodurch viele zu Nutzern und auch Betroffenen dieser On-Demand-Wirtschaft werden.   

Fazit ist: Um in dieser Wirtschaftswelt bestehen zu können, müssen Unternehmen und Führungskräfte auf einem neuen Effizienz-Niveau arbeiten. Bei Wrike beobachten wir den Aufstieg einer neuen Generation von Managern, die in der Lage sind, die neuesten Technologien auf die steilen Erwartungen ihrer Kunden und Unternehmen hin zu mobilisieren. Sie nutzen Echtzeit-Analytik, Arbeits-Automatisierung und Collaboration, um mit den vorhandenen Ressourcen deutlich mehr zu schaffen. Sie machen sich agile Methoden zu eigen und überlegen, wie diese Prozesse team- und unternehmensübergreifend skaliert werden können. Manager nutzen diese neuen Arbeitspraktiken, um kulturelle Veränderungen in der Organisation voranzutreiben, Teammitglieder zu inspirieren, und einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil für die On-Demand-Ära zu schaffen.

Kurz gesagt, diese Manager kümmern sich um die „Operational Excellence“ ihres Unternehmens, und wir sind überzeugt, dass dieses Element lebenswichtig sein wird, um in der heutigen Wirtschaft erfolgreich zu sein - und von "Arbeit 4.0" auf "Arbeit 4.1" zu kommen.

In den kommenden Wochen werden wir dieses Konzept der Operational Excellence weiter erörtern und auf unterschiedliche Aspekte eingehen - und erklären, wie Kunden die Kompetenzen aufbauen, die für den Erfolg in der heutigen Wirtschaft erforderlich sind. Wir sind Partnerschaften mit AirBnB, Spotify, Hootsuite und mehr als 14.000 anderen Kunden eingegangen, die zusammengenommen 68 Millionen Aufgaben erledigt haben und uns ist klar geworden: Operational Excellence zu erreichen ist kein Sprint, sondern ein Marathon! Wir haben einige Best Practices zusammengestellt und eine spannende Methodik entwickelt, die Tausenden von Teams hilft, ihre "Exzellenz-Kapazität" zu entwickeln. Egal, wo Sie sich auf dieser Reise befinden: Die Belohnung für diejenigen, die sowohl beruflich, als auch persönlich Fortschritte machen, ist erheblich.     

Wir wollen mal einige dieser oben erwähnten Konzepte auspacken…

Willkommen im ‚Zeitalter des Kunden‘

Durch Technologie bekommen Unternehmen jeglicher Größe die Möglichkeit, spannende neue Produkte, Dienste und Erfahrungen zu schaffen. Teams können dadurch mit weniger Ressourcen mehr schaffen, egal ob Sie Millionen von Endverbrauchern bedienen oder mit Stakeholdern innerhalb der Organisation zusammenarbeiten. Mobilgeräte tragen außerdem dazu bei, dass Teams sich von ihren Schreibtischen lösen und ortsunabhängig arbeiten können. Software kann im Handumdrehen aktualisiert und eingerichtet werden. Robotern helfen Unternehmen, effizienter zu werden, Kosten zu senken und die Arbeitsumgebung sicherer zu gestalten. Durch KI und Automatisierungssysteme werden nicht nur Maschinen gesteuert, auch menschliche Mitarbeiter werden immer stärker in diese Interaktion eingebunden.

Durch all diese Innovationen haben Verbraucher eine erstaunliche Vielfalt an Möglichkeiten. Und mehr Möglichkeiten bringen auch mehr Macht mit sich. Wir sind in eine neue Ära der mündigen Kunden eingetreten, die sich bereits an außergewöhnlich gute Erfahrungen und Dienste gewöhnt haben, und die jetzt das gleiche Niveau von jeder Marke und bei jeder Interaktion erwarten. Firmen wie Uber, Airbnb, Netflix und Amazon erreichen ihren Erfolg, indem sie die Messlatte höher legen und ihre Kunden durch Exzellenz begeistern. Wenn Sie der Meinung sind, dass andere Unternehmen dagegen irgendwie gewappnet sind – denken Sie nochmal darüber nach.

Am Ende des Tages gehen die B2B-Kunden nach Hause und genießen die B2C-Erfahrungen. Die Auswirkungen davon, dass man diesen qualitativ hochwertigen Produkten und Kundenerfahrungen ausgesetzt ist, werden nicht einfach verschwinden, wenn man dann am nächsten Tag ins Büro kommt. Veränderungen in der Verbraucher-Arena haben einen dramatischen Einfluss auf die Erwartungen und Dienstleistungsvereinbarungen in der B2B-Welt. Slack wuchs nicht nur deshalb zu einem riesigen Unternehmen im SaaS-Raum, weil das Produkt ausgezeichnet ist, sondern weil die erweiterten Erfahrungen (die Marketing-E-Mails, die technische Unterstützung und alles rund um das Produkt) auch hervorragend sind.

Sowohl B2C- als auch B2B-Kunden haben in 3 wichtigen Bereichen hohe Erwartungen:

 

Personalisierung

Personalisierung: Persönliche Betreuung und Anpassung waren früher nur für eine Handvoll der wichtigsten Kunden vorgesehen, und in der Regel mit einem Aufschlag verbunden. Es ist schon schwer genug, einem einzigen Kunden individualisierten, erstklassigen Service zu bieten, und noch viel schwerer, wenn es um Hunderte oder Tausende von Kunden geht. Doch dank KI und großer Datenmengen ist Personalisierung in großem Maßstab möglich - auch für kleine Teams. Individuelle Erfahrungen können jetzt in Echtzeit aus Kundenpräferenzen, Gewohnheiten und Erfahrungen der Vergangenheit eingebaut werden.

  • Netflix bringt im Laufe der Zeit die Sehgewohnheiten seiner Kunden in Erfahrung und empfiehlt Filme, die diese wahrscheinlich mögen werden. Sie experimentieren auch mit Anregungen basierend auf der Stimmung einer Person.
  • Stitch Fix rüstet seine Stylisten mit Daten darüber aus, welche Farben und Formen einzelne Kunden am Liebsten mögen, so dass sie perfekte Outfits für jeden Kunden zusammenstellen können.

 

Unmittelbarkeit

Unmittelbarkeit: Die "immer verfügbar"-Eigenschaft digitaler Produkte, zusammen mit der steigenden Markenverbundenheit durch die sozialen Medien, führt bei Kunden zu der Erwartung, dass Unternehmen ebenfalls immer bereit und in der Lage sein sollten Fragen zu beantworten, Bestellungen entgegen zu nehmen und Unterstützung bei Bedarf zu bieten. „Reguläre Geschäftszeiten“ ist ein Begriff, der schnell bedeutungslos wird, da Kunden immer mehr das Konzept von Call-Centern und Live-Chats gewohnt sind, die rund um die Uhr, sieben Tage pro Woche verfügbar sind.

  • Vor nur wenigen Jahren führte der Prime-Service von Amazon den Service ‚kostenfreie Lieferung innerhalb von 2-3 Tagen‘ ein. Jetzt fühlt sich sogar ‚Versand am selben Tag‘ lahm an. Amazon experimentiert mit etwas, was sie „anticipatory shipping“ nennen, also vorausschauender Versand. Mit ihrer Fülle an Daten über frühere Bestellungen, Produktrecherche und Kauftrends verpacken und liefern sie bereits Produkte an Kunden, bevor diese sie überhaupt bestellen.

Konsistenz

Konsistenz: In der Hardware-Welt haben Fortschritte in der Fertigung und im Supply Chain Management Unternehmen die Möglichkeit gegeben, Millionen von komplexen, elektronischen Geräten zu bauen, und dabei einen unglaublichen Qualitätsstandard einzuhalten. Dies dehnt sich auch auf die digitale Welt aus, so dass Dinge wie schnelle Umsetzung, eine Version für Mobilgeräte und nahezu sofortige Bereitstellung von Software-Updates eine einwandfreie Erfahrung über mehrere Geräte hinweg gewährleisten müssen. Durch die Unmengen an Auswahlmöglichkeiten sind Kunden schnell bereit, Marken den Rücken zu kehren, wenn sie einen Rückgang in der Qualität oder einen nachlassenden Service spüren. Schon eine einzige schlechte Interaktion kann einer Marke teuer zu stehen kommen. Studien zeigen, dass es 12 positive Erfahrungen benötigt, um eine einzige negative auszugleichen. Negative Marken-Erfahrungen werden auch doppelt so häufig öffentlich gemacht wie positive.

12 positive Erfahrungen gegen 1 negative

  • Facebook hat enorm in Systeme investiert, die zu einer Verbesserung der Konsistenz führen und Betriebsstörungen beseitigen. Ein Beispiel ist die intelligente Verwendung von Automatisierungen in Rechenzentren, die sicherstellen, dass sich zu jedem beliebigen Zeitpunkt nur 0,002% ihrer Server im Reparatur-Modus befinden.

"Deliver or Die" ist die neue Norm

Nun da die Messlatte ständig höher gelegt wird und eine Top-Performance in diesen drei Bereichen zunehmend schwieriger wird, müssen Unternehmen ganzheitlich betrachten, wie sie Produkte und Dienstleistungen anbieten. Ob Unternehmen und Manager den Begriff „Operations“ verwenden oder nicht, Tatsache ist, dass sich Teams weltweit zunehmend darauf konzentrieren, wie sie die Arbeit bewältigen. Sie entlehnen Ansätze aus alten Ideen (z.B. Total Quality Management) und kombinieren diese mit neuen Prinzipien (z.B. KI und Agile), um eine neue Norm für Operational Excellence zu etablieren.  

Zu den wichtigsten operativen Herausforderungen von Managern gehören:

  1. Zu viele SaaS-Systeme. Während sich die SaaS-Revolution vertieft, werden kritische Kunden- und Produktdaten über mehrere fragmentierte Systeme verteilt. Zu wissen, was wo ist und wann es zuletzt aktualisiert wurde, kann zum Alptraum eines Daten-Management-Systems werden.

  2. Kommunikations-Überlastung. Durch Chat-Tools, Benachrichtigungssysteme und die gute alte E-Mail ist das Ausmaß an Störungen und Ablenkungen für Führungskräfte und Teams sprunghaft angestiegen. Wichtige Mitteilungen - und der Kontext und die Gedankenentwicklung die dahinter stehen - gehen dadurch verloren. Wer hat noch nicht den Frust verspürt, wenn man nach stundenlangem Suchen von wichtigen Informationen in E-Mails und Chat-Tools trotzdem mit leeren Händen dasteht?

  3. Analysen-Überfrachtung. Dank der digitalen Revolution steht das Sammeln von Daten sozusagen „gebrauchsfertig“ zur Verfügung. Aber Sinn und Bedeutung all dieser Daten zu erfassen ist schon eine Herausforderung. Es ist schwierig, die Daten zu bereinigen, zu analysieren und umsetzbare Erkenntnisse zu gewinnen.

  4. Skalieren muss möglich sein. Die meisten erfolgreichen Unternehmen müssen in der Lage sein, ihre Systeme und Prozesse über ein kleines Team hinaus zu skalieren. Den Arbeitsablauf, die Produktion und die Qualität auf ein ganzes Unternehmen auszuweiten ist sehr viel herausfordernder als nur mit einem kleinen Team zu arbeiten. In der Lage zu sein, regionsübergreifend zusammen zu arbeiten, ist für viele Unternehmen die neue Norm.

  5. Qualität UND Lebensqualität. Viele Manager könnten mehr herausholen, indem sie länger im Büro sind. Das ist aber weder nachhaltig noch wünschenswert. Jetzt wo der Anteil an Vertretern der Generation Y in den Belegschaften immer größer wird, ist die Erwartung, dass man sowohl exzellente Arbeit abliefern als auch freie Wochenenden genießen kann. Wir meinen, das ist nicht zu viel verlangt!

Vielleicht ist es angesichts dieser Dynamik kein Wunder, dass Manager immer mehr unter Druck stehen. Einerseits gibt es die Kunden, die immer schnellere Durchlaufzeiten fordern (bei höherer Qualität), und andererseits haben Sie ein Finanzteam, das immer bessere Rentabilität fordert (z.B. niedrigere Budgets).  

Und dann sind da auch noch Ihre Teammitglieder, die Vorhersagbarkeit in ihrem Zeitplan haben wollen und - nicht zu vergessen - die Möglichkeit, qualitativ hochwertige Arbeit zu produzieren und eine erfolgreiche berufliche Laufbahn zu verfolgen. Ohne die Unterstützung und den Einsatz ihres Teams können Manager nicht erwarten, ihre Ziele zu erreichen, und die Produktion kann zum Stillstand kommen. Ohne gutes Management können Teamleiter zwischen die Fronten geraten, mit einem hässlichen „Wir gegen die“-Showdown zwischen den oberen Führungskräften und den überarbeiteten Teams.

"Agile" ist nicht gut genug

In den letzten Jahren sind agile Methoden und Prozesse – ursprünglich für den Fertigungsbereich konzipiert – in Software-Entwicklerkreisen und darüber hinaus zu einem großen Trend geworden. Tatsächlich können die Konzepte der kleinen autonomen Teams, die mit mundgerechten Stücken arbeiten, eine enorme Wirkung entfalten. Indem Feedback-Schleifen mit Kunden gestrafft werden und man schneller zu einem funktionierenden Produkt bzw. zu einer Dienstleistung kommt, können Teams schneller liefern und sich stärker auf Qualität konzentrieren. Es kann sich auch positiv auf Teams auswirken, wenn sie die kollektive Energie der Zusammenarbeit spüren.  

"Agile" ist jedoch kein Allheilmittel und funktioniert nicht gleichermaßen gut für alle Teams in allen Situationen. Da wir mit vielen Teams gearbeitet haben, die "Agile" verwenden, haben wir einige wichtige Beobachtungen:

  1. "Agile" bietet keine strategische Vogelperspektive
    Die Stärke von agilen Methoden, die darin besteht, das Risiko zu minimieren, indem Projekte termingerecht und im Rahmen gehalten werden, funktioniert besonders gut für Software-Teams, wo das Haupt-/Endprodukt ein Code ist. Agile liefert gute Ergebnisse für Aufgaben - nicht so sehr wenn es um Geschäftsergebnisse geht. Die Methode kann sicherstellen, dass Arbeit erledigt wird, liefert jedoch kaum hilfreiche Informationen, um festzustellen, ob die richtige Arbeit getan wurde. Operational Excellence erfordert Transparenz über ein einzelnes Team hinaus, um zu erkennen, wie alle Teile eines Unternehmens gemeinsam zum Erfolg beitragen.
  2. "Agile" eignet sich nicht für alle Projekte
    Projekte unterscheiden sich in Größe und Komplexität. Stellen wir uns den Bau eines Raumschiffes vor. "Agile" funktioniert nicht, wenn viele Jahre intensive Forschung und die Zusammenarbeit Tausender von Leuten erforderlich ist, um das richtige architektonische Fundament für die weitere Entwicklung aufzubauen. Die koordinierte Arbeit des gesamten Teams, einschließlich Kollegen aus anderen Unternehmen, ist in diesem Fall ein Muss, um ein hervorragendes Ergebnis zu produzieren.
  3. Es kann schwierig sein, "Agile" auf organisatorischer Ebene zu skalieren
    Fortschrittliche Unternehmen können recht viele Teams haben, die erfolgreich mit agilen Methoden arbeiten, und gleichzeitig in anderen Abteilungen (Vertrieb, Marketing usw.) kein "Agile" verwenden. Die Zusammenarbeit all dieser Teams kann eine Herausforderung für die Agilität der Organisation sein.

Alles in allem haben agile Methoden viel zu bieten, müssen aber passgenau an jede einzelne Gruppe angepasst werden. Führungskräfte, die sich auf dem Weg zu Operational Excellence befinden, verlassen sich nicht nur stark auf "Agile", sondern auch auf Lean, Kaizen und andere Methoden, um das Beste für ihre individuellen Bedürfnisse zu bekommen. Sie implementieren auch Systeme und Prozesse, die über ihre individuellen Teams hinausgehen, damit ihre Effizienz sich auf die gesamte Unternehmen erstreckt. Agile Teams zu haben und als Unternehmen agil zu sein ist nicht immer ein und dasselbe

Auf dem Weg zur Exzellenz: Jeder kann sich verbessern

Operational Excellence ist kein Zustand, den man einmal erreicht hat und dann fertig ist, sondern es ist vor allem eine Mentalität. Der Weg zur Exzellenz hat viele Stufen und ist buchstäblich eine Reise. Die Entscheidung, Software wie Wrike zu verwenden, eine bestimmte Methodik einzusetzen oder einen bestimmten Prozess zu entwickeln – das alles sind Schritte auf diesem Weg.  

Was wirklich wichtig ist, ist die Verpflichtung diese Reise zu unternehmen und andere mit sich zu bringen. Der erste wichtige Schritt ist die einfache Entscheidung, sich als Team zu verpflichten, eine bessere, organisiertere Vorgehensweise zu verfolgen, um die Arbeit zu erledigen. Wir haben die Arbeitsweise vieler Unternehmen, mit denen wir zusammengearbeitet haben, in vier Phasen unterteilt, so dass die Teams besser verstehen können, wo sie sich auf dem Weg zur Operational Excellence befinden.

Die vier Phasen der Operational Excellence

In den kommenden Wochen werden wir uns mehr damit beschäftigen, diese Phasen zu besprechen und zu erklären, aber hier schon einmal eine kurze Zusammenfassung:

  • Reagieren: Diese Phase kennzeichnet sich durch wenig Transparenz und kaum festgelegte Prozesse. Die Arbeit ist nicht strukturiert und wird in der Regel mit E-Mail, Tabellen oder anderen leichten Projektmanagement-Werkzeugen/Systemen durchgeführt. Unternehmen auf dem Weg zur Operational Excellence sind in der Lage, ihre größten Probleme zu erkennen und zu selektieren.
  • Organisieren: An dieser Stelle wählen die Teams für ihre wichtigsten Arbeiten eine Single Source of Truth (eine einzige Informationsquelle). Sie richten einen grundlegenden Arbeitsablauf ein, den sie einüben und dem Team vorgeben. Die Verantwortlichkeiten sind eindeutig festgelegt. Unternehmen auf dem Weg zur Operational Excellence sind in der Lage, ihre Ressourcen schnell und effizient zu erfassen.
  • Ausweiten: Während dieser Phase skalieren die Teams ihren Erfolg und weiten ihren Arbeitsablauf auf das gesamte Unternehmen aus. Unternehmen in dieser Phase verwenden Automatisierung, um Geschwindigkeit und Qualität zu steigern, in Form von Vorlagen, benutzerdefinierten Arbeitsabläufen und intelligenten Zuweisungen.
  • Optimieren: Wenn man diese Phasen und Methoden über die gesamte Organisation hinweg aufbaut und optimiert, verfolgt man eine Kultur der Exzellenz. Exzellenz und Wachstum werden durch Führungskräfte aufrecht erhalten, die strategische Werte für das Unternehmen durch kontinuierliche Verbesserung vorantreiben.

Unsere Mission ist es, Unternehmen dabei zu helfen, Operational Excellence aufzubauen

Während die Herausforderungen, denen Teams im 21. Jahrhundert gegenüberstehen, erschreckend sind, sind die Belohnungen für diejenigen, die den Lärm und das Chaos überwinden, gewaltig. Wir sind überzeugt, dass Sie für Ihr Team und Ihr Unternehmen kaum etwas wichtigeres machen können, als Operational Excellence als eine Kernkompetenz aufzubauen. Sie werden dabei nicht nur das Service-Niveau für Ihre Kunden dramatisch steigern, sondern Sie werden sich von der Konkurrenz abheben, indem Sie Ihr Unternehmen und Ihre Karriere vorantreiben.

Unsere Inspiration sind die Einblicke, die wir durch die Partnerschaften mit mehr als 14.000 Kunden erhalten haben. Führungskräfte, die sich aufgemacht haben auf den Weg zu Operational Excellence, überwinden die Herausforderungen, lassen sich von Lärm und Störungen nicht abbringen und erzielen herausragende Ergebnisse für ihr Team und ihr Unternehmen. Wir hier bei Wrike haben uns der Mission verschrieben, Unternehmen beim Aufbau von Operational Excellence zu helfen. Seit über einem Jahrzehnt haben wir mit Tausenden von Unternehmen zusammengearbeitet und ihnen dabei geholfen, diesen Weg zu gehen, indem wir ihnen die Werkzeuge und die Best Practices an die Hand gegeben haben, um produktiver zu werden.

In den nächsten Monaten werden wir die bewährte Methodik und die Struktur vorstellen, die Teams verwenden können, um in ihren Unternehmen neue Standards für Exzellenz aufzubauen - zusammengestellt aus unserer Arbeit mit Unternehmen wie AirBnB, Spotify und Hootsuite. Als nächstes werden wir tiefer eintauchen in die 7 Grundprinzipien der Operational Excellence, und Ihnen eine neue Organisations-Methodik anbieten, die Ihnen helfen kann, den richtigen Ansatz für Ihre spezielle Situation zu finden. Wir freuen uns auf die Reise zusammen mit Ihnen und auf Ihr Feedback!

 

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