Der Schlüssel zu perfekter Automatisierung sind die Menschen

Im Juni 1982 verneigte sich ein Roboter vor Roger B. Smith, dem Chairman von General Motors, und dann vor Dr. Seiuemon Inaba, dem Generaldirektor von Fujitsu Fanuc Ltd. Nach Ausführung dieser Freundlichkeiten streckte sich der Roboter vor und durchschnitt sanft ein Band, um die GMFanuc Robotics Corporation in Troy, Michigan zu eröffnen.  

Zu Beginn der 1980er Jahre spürte General Motors, wie japanische Hersteller am 48%igen Marktanteil des Unternehmens nagten und es wurde eine Transformation des Unternehmens erforderlich. Bei der Corporation handelte es sich um ein Gemeinschaftsunternehmen zwischen GM und Fujitsu Fanuc, mit dem Ziel, die größte Roboter-Firma der Welt zu schaffen. Die Corporation sollte über 1.000 Roboter an das neue GM-Werk in Hamtramck, Michigan ausliefern. Dieses Projekt war Teil einer von Smith angeführten zehnjährigen 90-Milliarden-Dollar-Initiative, um GM neu zu beleben.

Smith erteilte ein „Reindustrialisierungs“-Mandat. Er stellte sich eine vollautomatische Fabrik vor, in der nur wenige Menschen erforderlich sein würden, um Heere von Robotern zu beaufsichtigen. Das Werk in Hamtramck war eine Fabrik aus der Zukunft. Smith nannte es „das modernste Automobilwerk der Welt“.

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Der Aufstieg (und Untergang) der Maschinen

Im Jahr 1984, als das Werk in Hamtramck den Betrieb aufnahm, begann die in einer GM-Broschüre als „Weg in die Zukunft“ bezeichnete Fabrik sich selbst zu zerstören. In ihrem Buch „Comeback” erläutern Paul Ingrassia und Joseph White:

„Als das Fließband in Hamtramck versuchte, Geschwindigkeit aufzunehmen, kamen die computergeführten Roboter vom Kurs ab. Statt die Fahrzeuge zu lackieren, begannen die Spritzlackierroboter damit, sich gegenseitig zu besprühen, so dass GM die Autos zwecks Neulackierung quer durch die Stadt zu einem siebenundfünfzig Jahre alten Cadillac-Werk transportieren musste. Als eine riesige computergesteuerte ‚Robogate‘ -Schweißmaschine eine Fahrzeugkarosserie zerschlug oder als eine Schweißmaschine still stand, war die gesamte Hamtramck-Linie lahm gelegt. Die Arbeiter konnten nur herumstehen und warten, während Manager die Techniker des Roboterunternehmers anriefen.“

Während der 1980er Jahre sank der Marktanteil von GM auf nur 30%. Im Jahr 1986 witzelte F. Alan Smith, ein ehemaliger Finanzvorstand von GM, dass GM das Geld für die Modernisierungsmaßnahmen einfach hätte verwenden sollen, um seine beiden größten Konkurrenten zu übernehmen. „Nach jüngsten Marktbewertungen hätte GM für die 34,7 Milliarden Dollar sowohl Toyota als auch Nissan kaufen können. Das hätte den Weltmarktanteil von GM fast verdoppelt und unsere Marktdurchdringung auf über 40% der gesamten freien Welt gesteigert.“

Was lief also schief?

Beobachter innerhalb und außerhalb des Unternehmens geben der Geschwindigkeit die Schuld, mit der die Automatisierung umgesetzt wurde. „Sie haben einfach Roboter auf das alte, ineffiziente System gepfropft… GM hat das gesamte Hamtramck-Produktionssystem auf der Vorstellung aufgebaut, dass Spitzenautomatisierung sofort funktionieren würde“, schreiben Ingrassia und White in „Comeback“.

Automatisierung ersetzt keine Prozesse

Automatisierung ist der Verstärker, nicht die Lösung: Egal wie anspruchsvoll eine Implementierung sein mag, durch Automatisierung lassen sich keine fehlenden oder schlecht definierten Prozesse kompensieren. Tatsächlich kann der Einsatz von Automatisierung bei ineffizienten Prozessen eher mehr Probleme verursachen als lösen.

Die beste Automatisierung basiert auf felsenfesten Prozessen. Aber wie kann man sicherstellen, dass die eigenen Prozesse auf Hochtouren sind? Durch Transparenz und Konsistenz.

Transparenz

Der gesamte Arbeitsablauf muss bis ins letzte Detail abgebildet werden. Jeder Beteiligte muss verstehen, wie jede Komponente zum Ganzen beiträgt. Nur wenn man alles in ausgelegter Form sehen kann, kann man auch Ineffizienzen oder Hindernisse erkennen und beheben. Das kann etwas mühsam sein, aber denken Sie daran, dass die Ergebnisse schlechter Prozesse durch Automatisierung nicht eliminiert, sondern verstärkt werden.

Konsistenz

Der ehemalige Ford-Generaldirektor Phil Benton erklärte es so: „Konsistenz in der Herstellung muss vor Automatisierung kommen“. Die Fähigkeit, konsistente Ergebnisse zu erzielen, ist ein Markenzeichen leistungsstarker Teams und Organisationen. Erst wenn Transparenz etabliert worden ist, können Teams ihren Prozess verfeinern und verbessern, um konsistente Ergebnisse und wiederholbare Prozesse zu erzielen.

Wenn diese beiden Schlüsselelemente vorhanden sind, sind die internen Prozesse so weit, dass Teams in der Lage sind, Bereiche zu identifizieren, in denen Automatisierung eine große Auswirkung haben könnte.

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Menschen sind ein wesentlicher Teil der Gleichung

GM hat versucht, die Automatisierung in alle Teile der Unternehmensprozesse einzuführen, unabhängig davon, worum es bei dem Prozess ging.  Die japanischen Automobilhersteller verfolgten einen durchdachteren Ansatz. Zuerst haben sie jeden Prozess verfestigt und verfeinert - und wenn ein Prozess davon profitieren konnte, haben sie die Automatisierung um diesen Prozess herum aufgebaut.

„Ich dachte, wir wären ziemlich geschickt bei der Automatisierung“, erklärt ein ehemaliger Chrysler-Vorstand, „bis ich mal an einer Besichtigungstour in einem Toyota-Werk in Japan teilnahm und sah, wie gut ihre Produkte zu ihren Prozessen passten.“ 

Noch heute beinhalten viele Teile der Toyota-Produktionslinie sehr wenig Automatisierung, da einige Aufgaben besser für Menschen geeignet sind.

Ein Bernstein-Analyst bewertete die Ursache einiger kürzlich in einem Tesla-Werk aufgetretenen Automatisierungsausfälle wie folgt: „Automatisierung kann einfach nicht auf dieselbe Weise mit Komplexität, Inkonsistenzen, Variationen und ‚schiefgelaufenen Dingen‘ umgehen wie ein Mensch.“

Menschen beherrschen adaptive Intelligenz - die Fähigkeit, sich schnell an sich verändernde Situationen anzupassen. Das Leben ist komplex und ständigen Änderungen unterworfen. Die Fähigkeit, unvorhergesehene Veränderungen zu bewältigen, ist ein Überlebensmechanismus, der in unserer DNA eingebaut ist. Trotz neuer Herausforderungen hat der Mensch immer noch einen Vorteil, wenn es darum geht, neue Lösungen und Gegenmaßnahmen zu finden.

Und dabei geht es nicht nur um mentale Flexibilität. Wir sind in der Lage, unsere Körper nach Bedarf zu bewegen und anzupassen. Zwar gibt es einige automatisierte Systeme, die mit Umweltsensoren ausgestattet sind, aber sie laufen unseren biologischen Systemen noch weit hinterher. Beispielsweise kann der Optiker Achim Leistener mit seiner „atomaren Berührung“ perfekte Kugeln besser herstellen als jede Maschine und die mitarbeiterlosen Supermärkte von Amazon Go haben Probleme, wenn sich Menschen zu schnell bewegen oder Artikel herumschieben.

Was sollte also automatisiert werden? Routine- und Wiederholungsaufgaben sind reif für die Automatisierung. Durch die Automatisierung dieser Art von Aufgaben wird der Mensch befreit, so dass er sich um die wertvollsten, wirkungsvollsten und letztendlich lohnenswertesten Arbeiten kümmern kann.

„Der Mensch sollte Waren manuell herstellen und dabei den Prozess so einfach wie möglich gestalten. Wenn der Prozess komplett vereinfacht worden ist, können die Maschinen übernehmen,“ sagt Mitsuru Kawai, Leiter von Global Manufacturing bei Toyota.

Auch wenn die Automatisierung eine schöne Sache ist, so sind Menschen immer noch erforderlich, um die Rentabilität der Implementierung zu prüfen und die Systeme umzustellen wenn sich Bedürfnisse verändern oder neue Lösungsmöglichkeiten entstehen.

Automatisierung ist die Zukunft, nur nicht so, wie man sie sich vorstellt

Das Potenzial der Automatisierung kann nicht überbetont werden — sie wird auf jeden Fall unsere Arbeitsweise verändern. Es handelt sich aber nicht um einen Zauberstab, der die ganze Arbeit für uns erledigen wird. Stattdessen betrachten wir sie als ein leistungsfähiges Toolset, und wie es bei jedem Tool der Fall ist, müssen wir erlernen, wie man es einsetzen kann, um die besten Ergebnisse zu erzielen.

  • Auf individueller Ebene müssen wir unseren Arbeitsplatz von unseren Aufgaben trennen. Das eigentliche Wesen unserer Rollen und sogar unserer Karrieren wird sich verändern. Eventuell müssen wir große Teile unserer Arbeit aufgeben und unseren Fokus auf verschiedene Problembereiche richten, die größere Auswirkungen haben.
  • Auf organisatorischer Ebene werden wir unsere Prozesse verfestigen, regelmäßige Prüfungen durchführen, um die Rendite zu gewährleisten, und bei Bedarf Änderungen vornehmen. Wir werden auch die Bereiche identifizieren müssen, in denen die größten Auswirkungen zu verspüren sein werden, statt blindlings zu versuchen, alles zu automatisieren.

Wir sind davon überzeugt, dass wir durch die Automatisierung von wiederkehrenden, geringwertigen Arbeiten befreit werden, so dass uns eine Zukunft mit lohnenden Herausforderungen statt mühevollen Aufgaben bevorsteht. Führende Unternehmen setzen bereits Automatisierung ein, um mit weniger mehr zu erreichen.

Wrike bietet den Unternehmen beispiellose Einsichten darüber, wie ihre Teams die Arbeit verwalten und Dinge erledigen, so dass Unternehmen in der Lage sind, konsistente Ergebnisse zu erzielen und Operational Excellence aufzubauen. Wir haben auch leistungsfähige Automatisierungs-Tools und -Funktionen entwickelt, mit denen Unternehmen effizienter arbeiten und Ergebnisse vorantreiben können.

Und das Beste daran? Wir haben gerade erst angefangen.

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