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Acabas de incorporar a una nueva empleada con talento a tu equipo y deseas estar seguro de que su experiencia inicial con la empresa sea extraordinaria. Esperas que presuma ante sus amigos y familiares de lo maravillosa que es la empresa en la que ha empezado a trabajar. Pero, ¿cuándo fue la última vez que valoraste, por no decir mejoraste, tu proceso de contratación? Ten en cuenta que el proceso de contratación es la primera impresión que obtiene el nuevo empleado sobre los trabajos internos de tu organización. Es decir, tienes que aprovechar la oportunidad. Para ayudarte a crear una experiencia de contratación inolvidable para los nuevos empleados, hemos elaborado esta útil guía de contratación. Incluye muchas prácticas recomendadas que usamos para contratar a nuevos miembros del equipo en mi empresa, por lo que espero que te sirva de ayuda. Define las expectativas antes de que empiecen a trabajar La experiencia de la nueva persona contratada en la empresa llega antes de su primer día de trabajo. Tienes la oportunidad de asombrar antes de que ponga un pie en el edificio. Ofrece un avance de lo que puede esperar cuando llegue el primer día. ¿Dónde puede aparcar? ¿Cuáles son los mejores establecimientos para almorzar cerca de la oficina? ¿Qué debe hacer el primer día? ¿A qué hora debe llegar al trabajo? Todas estas son preguntas habituales que debes responder para ayudarles a aliviar parte de la ansiedad del primer día. Deja una buena impresión el primer día Realmente ayuda a la persona recién contratada a sentirse cómoda cuando se siente en su mesa por primera vez y ya tenga todo lo necesario para empezar. Estos son algunos objetos que debes dejar en la mesa del nuevo empleado para cuando llegue: Herramientas que necesite para trabajar: teclado, ratón inalámbrico, soporte para el portátil, etc. Una carpeta con la información inicial: esta es una guía de estilo personalizada para trabajar en la empresa. También debe incluir las funciones y las responsabilidades de su puesto, a modo de recordatorio. Un paquete de bienvenida: camiseta con la marca de la empresa, pulsera, bolígrafo, gorra y demás merchandising de la empresa. Una lista de comprobación sobre la incorporación: estos son los 10 o 15 aspectos de la empresa que cada persona del equipo debe saber. Debe incluir información como la historia de la empresa, los perfiles del equipo de dirección, la misión de la empresa y los valores fundamentales. Planifica la fecha de incorporación para el día en que se vaya a celebrar una reunión de todo el equipo En mi empresa, se celebra una reunión de todo el equipo cada lunes de 12:00 a 1:00 p. m. para repasar la información importante de la empresa y llevar a cabo una sesión formativa de desarrollo personal llamada la "sesión Sensei". Siempre incorporamos a los nuevos empleados los lunes para poder ofrecerles una buena presentación durante nuestra reunión práctica. Normalmente, presentamos a los recién contratados a toda la organización y les pedimos que nos digan su nombre, su función, su procedencia y que nos cuenten algo interesante o raro sobre ellos. También añadimos un toque personal a nuestras presentaciones. Nuestro director del equipo de recursos humanos hace sonar el tema de fondo de las presentaciones de la plantilla de los Chicago Bulls de 1996 y utiliza un megáfono para presentar a cada nuevo empleado como si fuera a saltar a la pista del United Center. https://www.youtube.com/watch?v=9jK-NcRmVcw Deje que conozca a cada uno de los directores de los departamentos Durante su primera semana de trabajo, es importante que el nuevo equipo tenga la oportunidad de conocer las funciones y las responsabilidades de cada departamento. De este modo, conocerán mejor las diferentes partes móviles de la empresa. Programa reuniones de 15 minutos con el director de cada departamento para que el nuevo empleado pueda saber quién trabaja en cada departamento y qué hace a diario. Organiza un almuerzo con un ejecutivo durante la primera semana Cada vez hay convertirse en líderes y tomar decisiones. Para conseguirlo, los empleados deben tener líneas abiertas y coherentes de comunicación con el equipo de dirección. Una maravillosa forma de fomentar una estructura plana en la empresa es conseguir que el director general o presidente lleve a almorzar al nuevo empleado. De este modo, tendrá la oportunidad de establecer una relación con alguien del equipo ejecutivo y quedará demostrado que todos los miembros del equipo son valiosos. Entrégale un cuestionario sobre los valores fundamentales al final de la primera semana Si haces hincapié en la cultura, todos los miembros del equipo sabrán de memoria los valores fundamentales. Redacta un cuestionario sobre valores fundamentales que deberán responder correctamente los nuevos empleados al final de la primera semana. Por cierto, si no has definido los valores fundamentales, debes hacerlo sin falta. Aquí te ofrecemos una guía rápida de cinco pasos para que empieces. Crea puntos de comprobación poco a poco Puedes incluir dificultades imprevistas que surgen cuando alguien empieza en un nuevo trabajo. Puede que no se lleve bien con un compañero, o que su responsable directo no le ofrezca la suficiente formación. Puedes anticiparte a estos problemas manteniendo reuniones regularmente. El director de contratación o Recursos Humanos debe mantener una reunión para verificar el progreso al final de la primera semana, el primer y el tercer mes. El propósito de esta reunión es saber cómo marchan las cosas, conocer las dificultades que puede que no se hayan tratado con el director del departamento en el que trabaja y proporcionar información para poder ayudarle a que tenga éxito. Acerca del autor: Sean Kelly es el director general de SnackNation, un servicio de reparto de sanos aperitivos para oficinas en todo Estados Unidos. Sean también es el fundador de AwesomeOffice.org, una asociación dedicada a ayudar a las empresas a maximizar el compromiso, la productividad y el bienestar de los empleados.
Si preguntas a una serie de personas qué es el éxito, seguramente alguien mencionará el ascenso por la conocida escalera. Después de todo, esa es la norma en el ámbito empresarial estadounidense. Continúas subiendo peldaños hasta que llegas a lo más alto, que es normalmente un punto en el que te encargas de liderar y gestionar el trabajo de otras personas. Pero hay un problema en ello y es que no todo el mundo desea ser líder. Hay personas que son más felices centrándose en su propio trabajo, sin quedarse atascado con todas esas reuniones, aspectos logísticos y quebraderos de cabeza administrativos que surgen al gestionar el trabajo de otras personas. Es más, hay personas que simplemente no deberían ser líderes. No cuentan con los conocimientos, la personalidad o la ambición de coger el timón y, por lo tanto, son más eficaces desempeñando un papel de colaborador durante toda su carrera profesional. Desarrollar nuevos líderes puede presentar sin duda alguna un reto para los ejecutivos existentes. ¿Cómo se puede identificar a estas personas que habría que ascender a puestos de dirección? Y lo que es más importante, ¿cómo se les puede brindar apoyo cuando se produzca el cambio de funciones? ¿Qué es un colaborador? “Lo que estas personas tienen en común es que nadie les rinde cuentas, aunque realizan una gran aportación e influyen considerablemente en el éxito de sus empresas”, explica Jack Zenger en su artículo para Forbes. Por ejemplo, Zenger relata el momento en que escuchó a Michael Eisner hablar como presidente de Disney. “Habló de la importancia de ocuparse de las personas que forman parte de la organización, aquellas que realizan aportaciones únicas y flexibles, y que a menudo pasan inadvertidas”, afirma Zenger. Según las palabras de Eisner, estas personas eran los animadores de Disney. Obviamente, estos puestos tan alejados de equipo directivo desempeñan un papel fundamental en el éxito de sus organizaciones, y quienes sobresalen en estos puestos podrían acabar ascendiendo a puestos de dirección. Sin embargo, hay quien podría ser reacio a dejar de ser un simple colaborador, a pesar del hecho de que siempre se presenta como una mejora. ¿Por qué? Pasar de ser un simple colaborador a un miembro de la dirección es un cambio innegablemente grande. “Tienes que aceptar que has elegido un camino que modifica tus relaciones con las personas que te rodean y contigo mismo”, explica Susan Gilell-Stuy, gerente principal de Leadership Compound, sobre lo que los nuevos líderes tienen que hacer, que es “tirar el manual de tácticas que les llevaron a donde están hoy y cambiarlo por uno que te dé la capacidad de poner a prueba tus suposiciones”. Solo eso ya es un cambio lo suficientemente grande para alguien que está acostumbrado a centrarse en su propio trabajo. No obstante, acceder a un puesto de liderazgo también conlleva una implicación diferente en cuanto a responsabilidades. Cuando alguien pasa a liderar, el trabajo con el que esa persona ha crecido (y que probablemente le apasione) se diluye en favor de asistir a reuniones, controlar los presupuestos y los plazos, así como garantizar el éxito de los demás miembros de su propio equipo. Rand Fishkin ofrece una excelente explicación de cómo las responsabilidades difieren entre un colaborador y un miembro del equipo de dirección: Fuente de la imagenPor eso, como las preferencias personales pueden variar tanto, ¿cómo es posible identificar a las personas que están preparadas para asumir el cambio? Cómo identificar a los líderes entre los colaboradores Se puede aprender mucho simplemente observando. A menudo, los líderes emergen de forma natural entre los miembros del grupo. “La mejor situación es aquella en la que contratas a alguien como colaborador y pronto se manifiesta como líder natural electo para su equipo o departamento”, explica Ben Landers, presidente y director general de Blue Corona, una empresa dedicada al análisis y el marketing digital incluida cinco veces en Inc. 5000. Por este motivo, lo primero que debes hacer es estar atento a sus excelentes habilidades de liderazgo. ¿Quién participa en las reuniones del equipo para ayudar a dirigir el debate? ¿Quién concibe ideas innovadoras y desarrolla planes para llevarlas a cabo? ¿Quién inspira el respecto y la lealtad del equipo, a pesar de no tener un puesto de dirección formal? “Busco personas capaces de influir de forma natural. Más que nada, lo que determina si un colaborador debe ser ascendido es su capacidad de liderazgo”, añade Landers, “los mejores directores no gestionan, sino que lideran. Consiguen resultados y tienen éxito influyendo en las actitudes, los comportamientos y el trabajo de los demás. Por lo general emergen independientemente de su cargo, categoría o antigüedad. Intuyen qué es lo que motiva a los demás y aprovechan esta información para beneficio de todo el equipo”. A continuación exponemos otros rasgos que los expertos recomiendan buscar cuando vayas a decidir a quién hay que ascender: 1. Colaborador sobresaliente Como puede que ya sepas, si asciendes a un colaborador mediocre a un puesto de dirección, lo más probable es que, en el mejor de los casos, acabes con un director mediocre. “Quiero ver a un colaborador excepcional”, afirma Landers, “no es posible liderar y gestionar el trabajo de otros si no eres capaz de gestionarte tú mismo”. No obstante, Landers se apresura a advertir que esto no necesariamente significa que haya que elegir a la persona que destaca claramente entre los miembros del equipo. Añade lo siguiente: “Gestionarse uno mismo no significa ser el mejor colaborador; de hecho, a veces los mejores colaboradores tienen que esforzarse como directores. Y lo tienen que hacer porque es complicado delegar tareas que puedes hacer mejor y más rápido tú solo”. El resultado es importante. Pero no es lo único en lo que te tienes que centrar. En su lugar, tómate tu tiempo para valorar quién ya se está gestionando, así como su tiempo y su trabajo, de forma eficaz. “Un indicador clave que demuestra que un empleado es independiente es que necesita cada vez menos tiempo para gestionar. Sabe lo que tiene que hacer y se asegura de hacerlo, aprende a detectar las oportunidades y a coordinar las medidas necesarias para aprovecharlas”, afirma Brian Honigman en un artículo para Inc. 2. Concentración en las necesidades colectivas “Quiero ver que para ellos el éxito del equipo es más importante que el éxito en el plano individual. Los mejores líderes y directores multiplican el talento”, afirma Landers, “se sienten satisfechos al crear y desarrollar un equipo ganador. Y normalmente demuestran este impulso mucho antes de estar a cargo de ello”. Cuando te fijes en los colaboradores, una buena prueba es ver cómo reaccionan al finalizar su trabajo antes de tiempo. ¿Recogen y se van? ¿Se ponen a trabajar en algo que les beneficia personalmente? “Las personas motivadas para ayudar a los demás normalmente se girarán y preguntarán a sus compañeros cómo les pueden ayudar, o bien crearán una herramienta o un recurso que ayude a sus compañeros a realizar su trabajo más rápidamente la próxima vez”, afirma Landers. “El mayor fallo al liderar, según mi experiencia, sucede cuando los intereses personales tienen prioridad sobre los intereses colectivos de la organización”, añade Dudley Slater, autor de Fusion Leadership. Para saber si un colaborador está motivado por las necesidades colectivas o no, Slater recomienda plantearse preguntas que te harán reflexionar, por ejemplo, las siguientes: Al celebrar una reunión, ¿el candidato la utiliza para demostrar que es la persona más inteligente de la sala o lo hace para fomentar el debate e identificar el mejor camino para la organización? Cuando surge un problema, ¿el candidato se adueña de la situación o empieza a repartir culpas? Y al contrario, cuando sucede algo positivo, ¿el candidato reconoce el mérito de los que han aportado para conseguirlo? Como colaborador, ¿el candidato ha demostrado disposición para salirse de las atribuciones propias de su cargo y ayudar a los demás y, por lo tanto, ha remado a favor de la organización? ¿El candidato afirma que se merece la oficina de la esquina, apartada de las personas a su cargo y que realizan el trabajo real? ¿O bien cree que tiene que trabajar codo con codo con su equipo para ayudarles a hacerlo mejor? “Esta prueba tan sencilla ha dominado todas las decisiones sobre contratación que he hecho”, dice Slater. Y ha conseguido mucho, ha hecho crecer la empresa que cofundó (Integra Telecom) desde los inicios hasta conseguir una presencia internacional, y finalmente dar empleo a más de 2500 personas. Por eso, Slater conoce la importancia de pensar un poco para buscar a personas con habilidades para trabajar en equipo. Dejar atrás una visión centrada en uno mismo es a menudo una de las partes más complicadas de la transición para los colaboradores. “Como buen colaborador, recibes mucho más reconocimiento y honores cuando lo haces bien”, explica Hannah Nelson, que recibió un ascenso de Ben Landers para el cargo de directora del equipo de contenidos de Blue Corona. “Como jefa de equipo, hago mi trabajo lo mejor que puedo, aunque solo permito que brillen los miembros del equipo, no yo. La mayor dificultad que vi de este nuevo cargo fue darme cuenta de que los triunfos personales de los miembros del equipo también eran triunfos que yo misma podía celebrar”. 3. Piel gruesa Las equivocaciones son inevitables en los puestos de dirección, especialmente cuando eres nuevo en ese tipo de cargos. Por ese motivo, debes estar atento para que los colaboradores no se vengan abajo tras un fallo o una crítica. “Tener la piel gruesa es importante porque, como director, vas a equivocarte”, afirma Landers, “las personas a las que no les afectan este tipo de situaciones pueden aprender de las críticas tras un error o una equivocación al juzgar”. “Cuando un empleado asume la responsabilidad de un error y la utiliza para ser un líder mejor, es el primer síntoma de que está preparado para un ascenso”, afirma Lynda Foster en una contribución para Forbes. “El modo en que alguien maneja y se enfrenta a un revés y un obstáculo es un signo legítimo de que está dispuesto a aprender y que será capaz de prosperar en el ascenso que deseas que consiga”. 4. Deseo de avanzar Incluso si un colaborador muestra todos los rasgos anteriores, tiene que estar dispuesto a avanzar para que el tránsito al nuevo puesto sea un éxito. “Uno de los mayores errores que he cometido jamás es ascender a personas que no estaban preparadas o que no estaban comprometidas al 100 % con el nuevo cargo de dirección”, afirma Slater. “El compromiso con un cargo solo puede proceder de la persona que lo asume. No se puede comprar ni convencer”. Normalmente, las personas que están interesadas en asumir puestos de dirección mostrarán síntomas suficientes. ¿Acepta más carga de trabajo o pide nuevos retos? ¿Se presenta como voluntario para puestos de liderazgo? ¿Se anticipa y ayuda a sus compañeros? ¿Asume siempre la responsabilidad de su trabajo? Y, quizás lo más evidente, ¿has hablado con el interesado sobre sus objetivos profesionales durante las reuniones personales (que, por cierto, son fundamentales para que el empleado se comprometa)? Todos los anteriores pueden ser síntomas claros de que un colaborador no solo está preparado, sino deseando asumir un puesto de dirección. Cómo apoyar a los nuevos líderes El objetivo es que los miembros del personal pasen de ser meros colaboradores a directores. Así funcionan las cosas, ¿no? Sin embargo, demasiadas organizaciones ofrecen a antiguos colaboradores un estupendo nuevo cargo y, a continuación, les lanzan a los lobos porque suponen que deben ser capaces de defenderse solos. Después de todo, deben saber qué hacer llegados a ese punto. “Nada más y nada menos que un 89 % de los ejecutivos encuestados este año valoraron la necesidad de fortalecer, rediseñar y mejorar el liderazgo de la organización como una prioridad importante. Nuestras conclusiones sugieren que las organizaciones tienen que elevar el listón en cuestión de rigor, pruebas y planteamientos más estructurados y científicos para identificar, valorar y desarrollar la carrera profesional de los líderes; y que este proceso tiene que empezar antes en la carrera profesional de los líderes”, se afirma en un resumen del informe de las tendencias de recursos humanos de Deloitte. Además, a gran escala, un estudio del Centro de liderazgo creativo concluyó que cerca del 40 % de los nuevos directores ejecutivos fallan en los primeros 18 meses de trabajo, e incluso más no cumplen las expectativas de quienes les han contratado. Por eso, ¿cuál es la cuestión aquí? Como indica el mismo estudio, el apoyo es una parte fundamental del proceso de aprendizaje para los nuevos directores y aquí es donde muchas empresas fallan: Desarrollar un buen equipo de líderes empieza con un conocimiento adecuado de sus objetivos personales. “Reconoce los comportamientos que hay que desarrollar e invita a mentores de confianza y a tu jefe al proceso”, explica Gilell-Stuy sobre lo que tienen que hacer los nuevos directores; “primero hay que hablar de las habilidades que quieres adquirir y, después, pedirles consejo acerca de cómo hacerlo”. Desde este punto, la comunicación eficaz es otra pieza fundamental del puzle, tanto con el nuevo director como con el equipo que va a dirigir. “Hemos hablado de las funciones en tránsito y cómo ayudarían mejor a la empresa y a los clientes”, explica Nelson de su propia transición a un cargo de dirección. “Hablamos mucho para compartir lecciones y puntos positivos de los nuevos líderes que llegaron anteriormente, continuamos haciéndolo una vez asumido el nuevo cargo y cada vez que emprendíamos nuevos retos que no tenía claro cómo afrontar”. Además, la información en tiempo real puede ayudar a los directores a descubrir qué funciona bien, qué se puede mejorar y cómo perfeccionar el estilo de liderazgo propio. Finalmente, las personas que han pasado de colaboradores a directores deben contar con apoyo y recursos suficientes, pero también tienen que disfrutar de la libertad y la autonomía necesarias para probar cosas nuevas y mejorar la organización, ya sea con mejoras del proceso, del producto, notificaciones del sistema o cualquier otra idea que haya surgido cuando desarrollaba su papel de colaborador. Después de todo, que te ofrezcan un planteamiento demasiado sencillo para el puesto será desalentador y, en última instancia, solo reprimirá la creatividad y el ingenio que podría surgir de la actitud y la función nueva de la persona en cuestión. Conclusión Al ascender de colaborador a un puesto de dirección es importante que primero identifiques a las personas que tendrían éxito en este tipo de cargos y que, a continuación, les proporciones el apoyo adecuado que necesitan para adoptar a una actitud de liderazgo. No obstante, no todo el mundo está preparado para liderar y eso es perfectamente comprensible. “No puedes forzar al mejor colaborador y convertirlo en el peor líder para gestionar el trabajo de otros”, afirma Gilell-Stuy. “Dirigir a otras personas no es algo que todo el mundo quiere hacer; por eso, las organizaciones tienen que respetar esta decisión y ofrecer otras formas para que las personas puedan destacar y recibir su reconocimiento sin tener que dirigir necesariamente”. Quizás ello implique permitirles asumir trabajos más complicados. O tal vez implique instaurar un programa formal de reconocimiento para ayudar a los colaboradores a celebrar sus éxitos y logros. Sea como sea, debes centrarte en garantizar que todos los empleados se sientan implicados, realizados, apoyados y apreciados, tanto si eligen subir otro peldaño de la escalera como si no. Acerca de la autora: Kat Boogaard (@kat_boogaard) es una escritora afincada en el medio oeste que trata temas relacionados con la carrera profesional, el desarrollo personal y la vida como profesional independiente. Es columnista de Inc., escribe para The Muse, trabaja como editora profesional para The Everygirl y contribuye en medios de toda la web.
Hay personas que son líderes natos, pero todo el mundo puede desarrollar las habilidades necesarias con algo de práctica. Empieza probando estas 9 formas de desarrollar tus habilidades de liderazgo y seguir avanzando en tu carrera profesional.
La tendencia general actual se orienta hacia los diseños de oficinas abiertas, donde las paredes de los cubículos y las puertas de la oficina no obstaculizan la comunicación. De hecho, la Asociación Internacional de Gestión de Instalaciones afirma que el 70 % de las oficinas de Estados Unidos ahora cuentan con un diseño de espacios abiertos. Sin embargo, tirar las paredes para poder gritar y que todos nos oigan no mejora necesariamente la colaboración. Es más, un estudio realizado en Finlandia concluyó que los empleados pasan 21,5 minutos de media al día distraídos por las conversaciones que oyen sin querer, el principal obstáculo para la productividad. La colaboración implica algo más que simplemente mover los muebles y esperar a que la gente se ponga a hablar, conlleva una planificación, modificaciones deliberadas en las políticas y un toque de imprevisibilidad. Estas cinco estrategias extraordinarias para mejorar la colaboración harán que el equipo se ponga a cooperar de un modo en el que sus integrantes se sentirán cómodos compartiendo ideas. 1. Vuelve a levantar paredes La creencia popular dice que los espacios de trabajo abiertos y las oficinas compartidas hacen que la gente hable más, pero el ruido del ambiente y las distracciones visuales pueden conllevar una pérdida de la productividad. Pasamos de la fase de oficinas abiertas a la fase de oficinas cerradas cada década aproximadamente, probablemente porque las posturas oscilan demasiado hasta el extremo en una dirección o la contraria, y deja a los empleados totalmente aislados o sumidos en la distracción. Cuando los empleados cuentan con un lugar tranquilo y cómodo donde trabajar, sin distracciones, se sienten más dispuestos a salir de su cascarón para colaborar. Los cubículos, las salas de reuniones y las oficinas independientes ayudan a establecer los tiempos de reunión y dejar que los empleados elijan el momento en el que quieren interactuar con otras personas, en lugar de carecer de tiempo de tranquilidad porque la oficina está abierta. 2. Crea una política de comunicación asíncrona Muchos lugares de trabajo han implementado aplicaciones de mensajería instantánea, documentos públicos de empleados y herramientas de gestión de proyectos que aumentan las posibilidades de colaborar. Pero no es suficiente, también hay que crear expectativas acerca de cómo deben usar las herramientas los empleados. Las aplicaciones de comunicación, como Skype y Slack, pueden y deben usarse sabiendo que la comunicación se produce cuando tú quieres. Los modelos de comunicación asíncronos permiten la comunicación entre las partes de un ordenador: la información se envía cuando una parte del sistema lo considera adecuado, y la otra parte del sistema la recibe y responde a ella cuando lo considera oportuno. De este modo, el proceso del receptor no se interrumpe, lo que ayuda a los miembros del equipo a concentrarse en el trabajo importante. Las oficinas que utilizan wikis, correo electrónico, herramientas de chat, tablas Kanban y herramientas de gestión de proyectos que permiten a los usuarios ver las notificaciones y los cambios cuando quieran, respetan el flujo de trabajo de las personas. Los usuarios pueden establecer un horario sin interrupciones durante el que no recibirán notificaciones que les distraigan, así como usar un sistema de dosificación para ocuparse de la comunicación secundaria fuera de su horario de concentración. La comunicación asíncrona da a los empleados la libertad de concentrarse sin miedo a perderse decisiones importantes. Cuando las empresas permiten a los empleados comunicarse en horarios de dedicación exclusiva, envían el mensaje de que aprecian que los empleados se centren en tareas concretas, en lugar de dividir su atención entre la comunicación y el trabajo asignado. 3. Implementación: "Sin orden del día, sin reuniones" Se trata de una de las peores pesadillas de oficina para muchas personas: una reunión imprevista. Pedir que todas las reuniones, independientemente de lo triviales o informales que sean, tengan al menos un punto en el orden del día facilita las cosas tanto a quien las planifica como a los asistentes. El orden del día también permite a los equipos concentrarse en los resultados. Los equipos que planifican con antelación y comparten su programa no se salen del camino marcado y reducen las distracciones que pueden acabar en tiempo perdido y discrepancias inútiles. Crea políticas acerca de las discusiones tangenciales y cómo abordar las discrepancias, de forma que los empleados sepan cómo manejar las situaciones nuevas e incómodas. El orden del día de las reuniones protege el tiempo de trabajo de cada uno y ayuda al grupo a centrarse en la tarea. De este modo, se reducen las desavenencias ocasionadas por charlas que se alejan del tema principal, los asistentes pueden recopilar sus opiniones e ideas antes de la reunión, y el objetivo de trabajo queda definido para que todos los participantes sepan qué se espera de ellos. La colaboración es mucho más sencilla cuando todo el mundo sabe lo que hay que hacer. Cuando el grupo finalice todas las tareas de su orden del día, los empleados pueden consultar sus listas personales de tareas pendientes. Además, siempre puedes programar reuniones de seguimiento para resolver otros asuntos. 4. Crea una infraestructura de trabajo remoto inclusiva Encontrar a los mejores es más difícil que nunca, y garantizar que los empleados disfruten de un buen equilibrio entre vida laboral y personal es una de las necesidades del equipo de recursos humanos. La Oficina Federal de Estadística Laboral informó de que el 24 % de los empleados trabajaron desde casa al menos una parte de su jornada durante 2015. Trabajar de forma remota desde una oficina en casa o un espacio de colaboración en una ciudad diferente puede incrementar la satisfacción y la productividad del empleado, además de restringir las distracciones de los tejemanejes de la oficina (alguien que te mira, los departamentos de ventas, etc.). Las empresas con políticas de trabajo remoto o trabajo desde casa tienen que construir la comunicación y la colaboración de conformidad con el estilo de la empresa. Utiliza videoconferencias, programas de chat, acceso remoto a la pantalla y el escritorio, así como herramientas de gestión de proyectos para que los empleados se reúnan virtualmente en torno a tus objetivos. Asegúrate de que no solo los trabajadores, sino también los directivos y los ejecutivos, sepan cómo usar la tecnología remota, y que se sientan cómodos participando con el personal. Utiliza las videollamadas para las reuniones personales semanales de contacto y crea canales de chat en los que todo el equipo pueda participar. Permite a los equipos crear sus propios canales de chat sobre sus aficiones comunes (cultura general, ligas de fútbol virtuales, restaurantes interesantes, etc.) con el fin de cultivar una cultura de conexión y fomentar el contacto entre los empleados durante los tiempos de inactividad. Estas conexiones nos recuerdan que nuestros compañeros son algo más que sus proyectos laborales, también son personas. Humanizar a los compañeros de equipo remotos ayuda a fomentar la empatía, lo que suaviza las situaciones complicadas que puedan surgir durante la colaboración. 5. Crea relaciones por medio de conversaciones difíciles Tanto si la colaboración tiene lugar en la oficina como de forma remota, en tiempo real o de forma asíncrona, en una sala de reuniones o en medio de una oficina abierta, es importante idear políticas de comunicación que fomenten la apertura y la sinceridad. Los conflictos y las críticas son inevitables, pero no es necesario que lo sufra la colaboración: todo el equipo puede comunicarse con inteligencia emocional. Si estás preparado para lo inevitable, puedes asegurarte de que las conversaciones complicadas fluyan cortésmente; de este modo, las relaciones entre los miembros del equipo se fortalecen y no se menoscaban. Designa mediadores en los equipos, planifica talleres para mejorar las habilidades de comunicación de forma habitual (cada trimestre, no solo una vez al año) y discute los diferentes estilos de comunicación. La colaboración es algo más que asignar posiciones Una mejor colaboración de equipo implica algo más que sentar a todos en una sala y esperar a que un genio componga al grupo. Una colaboración real empresarial requiere una esmerada planificación, inversión en tecnología y desintegración de ideas obsoletas de lo que tiene que ser el trabajo en equipo y la productividad. Acerca de la autora: Tamara Scott trabaja como analista en TechnologyAdvice, una empresa de investigación que conecta a los compradores con los vendedores de tecnología empresarial. Escribe sobre gestión de proyectos, marketing, ventas, gestión de relaciones con clientes y muchos otros asuntos relacionados con la tecnología.
Aunar los esfuerzos de un equipo con las habilidades adecuadas para vender los servicios de tu negocio debe ser la parte más difícil, y no la forma en que colaboran. Lo malo es que este problema es más frecuente de lo que crees. Lo bueno es que, con las herramientas adecuadas, puedes acabar con los problemas de productividad y progresar. Hay cantidad de herramientas disponibles para cada aspecto de la productividad del equipo de marketing pero, en este artículo, solo nos centraremos en las herramientas principales que cada miembro del equipo de marketing puede utilizar para aumentar su eficacia. Desde el director de estrategia de contenido, al director de las redes sociales, estas son las 25 principales herramientas para maximizar la productividad del equipo de marketing: El gestor de proyectos El trabajo del gestor de proyectos es supervisar las labores de otros miembros del equipo. Así pues, tiene que poder realizar el seguimiento de las entregas, implementar un flujo de trabajo cohesivo, aumentar la responsabilidad y gestionar la comunicación interna y externa. Aquí indicamos cómo se le puede ayudar a ser más productivo: Wrike. Contar con un software de gestión de proyectos y tareas fácil de usar e intuitivo es fundamental para que todos trabajen al mismo ritmo. Wrike ofrece eso en un espacio de trabajo en tiempo real. CoSchedule. Un calendario editorial facilita mucho el trabajo del gestor de proyectos de marketing, y CoSchedule es uno de los mejores. Planifica tu blog, red social y más en un solo lugar. Silverpop. Silverpop es una plataforma de marketing digital que unifica la automatización de marketing, las redes sociales y el correo electrónico, entre otros elementos. Puedes conversar con posibles clientes en diferentes plataformas y medir los resultados relacionales. Evernote. Evernote es un fantástico (y gratuito) sistema para gestionar notas, documentos originales, información importante e incluso recibos de viaje. Con su sistema de etiquetado y las diferentes opciones de introducción de datos, no perderás nada. Se trata de una de las herramientas favoritas del equipo de marketing o crecimiento de When I Work. Widen. Widen te permite crear, gestionar y distribuir contenido fácilmente. Este software de gestión de activos digitales puede ser el centro donde guardar los materiales de marketing. Estrategia de contenidos La persona encargada de la estrategia de contenidos conserva el contenido existente, crea contenido nuevo y lo publica en tu plan de marketing de contenido. Este contenido ayuda en última instancia a incorporar nuevos posibles clientes y consumidores que ya se muestran receptivos a tus ideas. Apoya estas iniciativas con las herramientas siguientes: Content Insight. Content Insight te permite crear un resumen exhaustivo del contenido existente para que puedas disponer de un inventario que podrás aprovechar para la conservación y la reedición del contenido. Curata CSS. Ser capaz de encontrar y compartir contenido relevante de forma puntual es fundamental, y Curata CSS es la mejor herramienta para posicionar tu marca como líder de opinión. Grammarly. Nada es menos profesional que un contenido plagado de errores. Grammarly detecta 10 veces más errores que un procesador de textos normal. Canva. El contenido actual es principalmente visual y escrito, y Canva es una herramienta importante para crear gráficos para cada canal de contenido. Piktochart. Las infografías son una fantástica forma de compartir información de forma fácil de consumir, y Piktochart proporciona plantillas gráficas para simplificar su creación. Gestor de redes sociales El gestor de redes sociales es un miembro del equipo esencial en los entornos de marketing digital actuales. Se encarga de compartir contenido, atraer seguidores y medir el éxito de las campañas en las redes sociales, por lo que debes ayudarle poniendo a su disposición las herramientas adecuadas: Storify. Recopilar los comentarios de las redes sociales sobre un tema o una tendencia es una fantástica forma de entrar en la conversación, y Storify te lo pone fácil. Puedes conservar el mejor contenido de las redes sociales en un solo lugar. Buffer. Organizar contenido para varias plataformas en un sencillo sistema es fundamental para tener éxito en las redes sociales, y Buffer lo hace posible. Enlaza todos los perfiles y comparte contenido con ellos inmediatamente o a lo largo del tiempo. Content Marketer. Content Marketer te permite crear relaciones con personas influyentes que pueden compartir tu mensaje con sus seguidores. El marketing de personas influyentes es una parte fundamental de un buen programa de redes sociales. BuzzSumo. BuzzSumo te permite ver qué contenido ofrece mejores resultados en tus cuentas de redes sociales, así como las de la competencia. Descubre contenido, investiga a tus rivales, etc. Sprout Social. Tu director de redes sociales no siempre actúa en solitario y Sprout Social permite a varios usuarios programar, analizar y promocionar el contenido en varias plataformas. Analista de datos De nada sirve todo el marketing del mundo si no sabes qué resultado está teniendo. El analista de datos desempeña esta importante función realizando el seguimiento de las labores de marketing y el retorno de la inversión que obtienes. Estas son las cinco principales herramientas que el analista debería utilizar: Landing Page Grader. Landing Page Grader, una herramienta gratuita creada por LeadPages, te permite acceder a cualquier sitio y obtener una visión general exhaustiva de cómo está rindiendo. Optimizely. Optimizely te permite realizar tests A/B, realizar el seguimiento de las oportunidades de conversión y analizar los resultados de todo tu sitio web. Kissmetrics. Si el comercio electrónico forma parte de tu negocio, tienes que saber cómo se comportan los clientes en tu sitio y la página de pago. Kissmetrics enlaza la actividad anónima a un perfil de usuario cuando el visitante se convierte en cliente. Simply Measured. Simply Measured te permite analizar los resultados de las redes sociales en nueve plataformas diferentes y crear informes exhaustivos. SEMRush. Probablemente llevas a cabo campañas de investigación orgánicas y de pago, pero ¿sabes si las palabras clave funcionan? SEMRush te ofrece la capacidad de realizar el seguimiento de su rendimiento. Especialista técnico Tus especialistas técnicos con frecuencia se encargan de solucionar los problemas de otros miembros del equipo, pero también tienen sus propias necesidades. Alguien que sepa codificar, desarrollar aplicaciones, trabajar con las API y crear secuencias de retargeting tiene que ser un miembro del equipo indispensable y todas las herramientas siguientes le ayudarán a sacar el trabajo adelante: AdRoll. Retargeting es la forma de mantener el mensaje frente a los posibles clientes cuando no compran inicialmente. AdRoll te permite llegar al 98 % de Internet para que surja la magia. AppMachine. Desarrollar aplicaciones móviles es una extraordinaria forma de ampliar tu alcance de marketing, y AppMachine ayuda a tu especialista técnico a conseguir su objetivo. Puedes desarrollar aplicaciones para eventos, festivos o promociones especiales. CA API Management. La gestión de las API dará más flexibilidad, profundidad y relevancia a tu marketing digital. CA API Management es la herramienta que se utiliza para desarrollar iniciativas mientras los datos permanecen protegidos. Zapier. En ocasiones utilizas una serie de herramientas incapaces de comunicarse entre ellas. Por suerte, Zapier facilita la integración. Configura tantos cambios como permita tu cuenta y mira cómo interactúan tus herramientas unas con otras fácilmente. Stack Overflow. Incluso el mejor especialista técnico tiene preguntas, y Stack Overflow es una plataforma de ayuda gratuita de origen comunitario para programadores de todo tipo. Por supuesto, las 25 herramientas mencionadas arriba se quedan en la superficie en cuanto al aumento de la productividad de tus equipos y toda la empresa. ¿Hay otras herramientas que creas que merezcan mencionarse aquí? Házmelo saber dejando un comentario sobre las herramientas de productividad de marketing sin las que no puedes vivir. Acerca del autor: Rob Wormley se dedica al marketing de contenido y, además, es escritor. Durante los últimos siete años ha desarrollado campañas de marketing digital, marketing de contenido y estrategias de crecimiento para autores líderes de ventas, los mejores oradores y empresas de todo el país. Actualmente trabaja como jefe de marketing de contenidos de When I Work.
Por Lynn Hunsaker, presidenta y directora general, y Gary Katz, director de estrategia, de Marketing Operations Partners La creación de valor es la principal medida del éxito en los negocios: valor para los clientes, las partes interesadas, las alianzas, los empleados y la comunidad en general. En la lucha por ser el mejor, debes seguir a las ganancias, o mejor aún, ser el único que genera valor (dinero, capacidad y oportunidad). El encargado de las operaciones de marketing desempeña una función que puede facilitar la creación de valor en toda la organización de marketing. Estos son los siete secretos del éxito: 1. Conoce quién controla el presupuesto Es un hecho real que se avanza más cuando atiendes a quien aprueba las finanzas. En el caso del marketing, lo primero son los clientes. Si tu marketing no está a la altura del contenido, los plazos y los métodos que prefiere el cliente, nada tiene mucho sentido. Empieza siempre preguntándote QUIÉN. Esto se aplica no solo a la mensajería, sino también a tus planes estratégicos, tácticas, diseños de procesos, personas, herramientas, cuantificación del rendimiento; en definitiva, todo lo que hace el departamento de marketing. Este análisis y gestión de las necesidades de las partes interesadas también se conoce como ecosistema. 2. Prepara a tu jefe de marketing para el éxito Según el panorama del ecosistema, la siguiente capa de la jerarquía son los objetivos de la empresa. Tu jefe de marketing tendrá éxito en la medida en que el equipo de dirección perciba una gran implicación y vea aportaciones a sus objetivos estratégicos. Este es el PORQUÉ de la organización de marketing. Puedes disponerlo todo para que las labores del equipo de marketing y las de la dirección vayan en el mismo sentido utilizando una técnica llamada objetivos en cascada. Se trata del punto de inicio lógico de todos los planes de marketing y la supervisión del rendimiento. Este planteamiento es la base de tu estrategia de marketing. 3. Sé un facilitador estratégico Alguien tiene que garantizar la aplicación de la estrategia y ese eres tú. Sé la persona que facilita el éxito del equipo de marketing. Los estándares y la supervisión para ayudar a los agentes de marketing a conseguir los objetivos empresariales son el QUÉ de tu función. No se trata de burocracia, sino de conectar los puntos entre estrategia y ejecución, a las personas, los diversos datos y los procesos interdependientes. También se conoce como gobernanza u orientación. 4. Formaliza los métodos según tus preferencias Los procedimiento y los diagramas de los procesos ayudan mucho a acelerar necesidades como la incorporación de empleados, la minimización de la duplicación de los recursos y el trabajo en diferentes lugares y líneas de negocio, así como a mantener el saber hacer cuando empleados clave dejan de trabajar en la empresa. Este es el CÓMO para conseguir el porqué y el qué para el quién. Los métodos de trabajo de todos los integrantes del departamento de marketing constan de procesos. 5. Recuerda: lo que se mide, se hace Ayuda a todas las subfunciones de marketing a seleccionar las métricas que controlan los primeros indicios en su trabajo. Por lo general, las métricas se centran en los extremos del espectro: ratios de clics (actividad) e ingresos (resultado). No confundas los resultados de un procesos con los primeros indicios. Estos son coyunturas del trabajo de un grupo que indican una posible repetición o eliminación del trabajo, o bien, posibles resultados y rendimiento positivos. Este es el ENTONCES QUÉ de todo lo que hace el equipo de marketing. Al supervisar los primeros indicios antes de que las partes interesadas puedan ver los resultados y el rendimiento, los agentes de marketing tienen la capacidad de realizar ajustes que sean eficaces y efectivos. La medida del progreso se conoce por lo general como métricas. 6. No permitas que los aceleradores se conviertan en implosionadores Se supone que la tecnología ayuda a acelerar todos los procesos. Selecciona la tecnología por el quién, el porqué, el cómo, el qué y el entonces qué. Cuando esta se selecciona sin conocimiento, o sin una buena comprensión de los antecedentes, la tecnología a menudo estropea la estrategia. Recurrir apresuradamente a la tecnología de forma prematura normalmente requiere que las personas y los procesos acudan a formas que no son sostenibles. Las conversaciones giran en torno a lo que necesita la tecnología, en lugar de lo que se necesita para aprovechar las oportunidades estratégicas. Toma decisiones inteligentes con respecto a la tecnología con el fin de garantizar el impacto estratégico del marketing. 7. Asegúrate de que el carro vaya detrás de los bueyes La combinación de procesos, métricas y tecnología forma la infraestructura de marketing: el vehículo que nos llevará del punto A al punto Z. Este es el medio para que todas las partes móviles funcionen como deben. Recuerda que el quién, el porqué y el cómo (el ecosistema, la estrategia y la orientación) informan de las características necesarias de la infraestructura. Los siete secretos de los mejores equipos de operaciones de marketing encajan como se indica en este sistema. Fíjate en que el flujo comienza con el ecosistema. Las métricas, especialmente los primeros indicios, indican qué necesidades hay que ajustar en cada componente de la infraestructura. En nuestro estudio comparativo, Recorrido hacia la madurez de las operaciones de marketing, esta infraestructura representaba los secretos de los mejores equipos de operaciones de marketing y es el camino que debes seguir para llegar a la creación de valor. Es la savia de tu empresa. A su vez es la principal medida de tu éxito. Biografías de los autores: Gary Katz, presidente y jefe de estrategia, y Lynn Hunsaker, presidenta y directora general de Marketing Operations Partners, una organización que pretende transformar a las organizaciones de marketing como centro de valor a través de la responsabilidad, el posicionamiento y la agilidad.
“Si haces lo que siempre has hecho, obtendrás lo que siempre has conseguido”. ~ Anónimo Aunque hay cierto desacuerdo sobre a quién atribuir esta gran cita (hay fuentes que la relacionan con Henry Ford o Tony Robbins), no se puede negar que el mensaje tiene peso. Sin embargo, con demasiada frecuencia, los líderes y los directores enseñan a sus equipos a seguir los mismos procesos desfasados y, además, esperar resultados diferentes. Los procesos de trabajo unen a los elementos y garantizan la compleción de las tareas de forma sistemática y organizada para perder la menor cantidad de balones posible. No obstante, los procesos no deben establecerse y olvidarse. Tienes que evaluarlos consistentemente para identificar lo que no funciona y, a continuación, usar dicha información para crear sistemas más idóneos para tu equipo. El cambio es la única constante en tu equipo y, por eso, tus procesos deben reflejarlo. ¿Cómo haces para identificar los procesos de trabajo de tu equipo y, después, modificarlos en consecuencia? Esto es todo lo que debes saber: ¿Cuáles son tus procesos de trabajo? En el glosario Baldrige se explica que, “el término ‘procesos de trabajo’ hace referencia a los procesos de creación de valor interno más importantes. Son procesos en los que participa la mayor parte de la plantilla de la organización y aportan valor para el cliente, las partes interesadas y los accionistas”. Si quieres reducirlo a una definición más sintética podemos decir que tus procesos de trabajo son formas estándar de realizar las cosas importantes. Ya se trate de producir un informe concreto o lanzar un producto completamente nuevo, suele haber un flujo sistematizado de información y un conjunto estándar de tareas que el equipo tiene que realizar. ¿Por qué son importantes estos procesos? Consiguen que el equipo disponga de la misma información y, además, garantizan que todo el mundo tenga una idea clara de qué hay que hacer y qué lugar ocupa su trabajo en el panorama general. “Para ayudar a los equipos a realizar tareas concretas, estos necesitan cierta orientación operativa. Es decir, necesitan que algo o alguien les indique de forma precisa qué deben hacer y cuándo”, explica Watts S. Humphrey en su artículo para el instituto federal estadounidense de investigación y desarrollo de la universidad Carnegie Mellon, “esa es la función de un proceso operativo. Ofrece una descripción breve y sencilla de los pasos necesarios para realizar este trabajo concreto”. No obstante, los procesos no se han diseñado para ser inamovibles, sino que deben cambiar con el equipo, los objetivos y los recursos. Y, para ajustar los procesos de trabajo, primero es necesario identificar los actuales. Cómo identificar tus procesos de trabajo actuales Hay quien cree que identificar la forma en la que se hacen las cosas es una tarea sencilla. Sin embargo, puede que te sorprendas por lo que no se dice (y no se ha documentado), especialmente cuando cuentas con miembros del equipo durante mucho tiempo que solo saben ocuparse de ciertas cosas, ya se les haya enseñado a hacerlas o no. Por eso, conocer los procesos actuales supone algo de trabajo. Se hace así: 1. Recurre a tu equipo El objetivo principal es obtener una visión exhaustiva de cómo fluyen en el equipo las tareas y la información, no solo una panorámica amplia de alto nivel desde tu puesto de observación. Esto implica que tendrás que colaborar estrechamente con el equipo para comprender realmente cómo funciona. A fin de cuentas, son los que están en las trincheras y metidos en el fango de los procesos un día tras otro. “Empieza por un proceso empresarial conocido como el de recibir dinero de los clientes y pagar las facturas”, dice Will Bachman, cofundador de Umbrex y experto en operaciones formado en McKinsey. “A continuación, debes pedir a la persona que se encarga de recoger el dinero que te guíe por su parte del proceso paso a paso. En cuanto dicha persona mencione información que haya obtenido de otra, pregúntale cómo la obtuvo. ¿De dónde lo sacó?” Entonces, te dirigirás a la persona que ha mencionado y repetirás el mismo cuestionario. “Audita toda la cadena hasta la persona encargada de vender el producto en primer lugar”, aconseja Bachman. Este planteamiento parece exasperantemente fácil, pero te sorprenderá la cantidad de directores que no son capaces de recoger la información de su equipo antes de seguir adelante con un nuevo proceso. Tómate tu tiempo para jugar a este juego del pilla-pilla, ya que con seguridad te ayudará a profundizar en tus procesos actuales. 2. Crea un diagrama de proceso Con la información obtenida en el primer paso, crea una representación visual del proceso que te ayude a orientarte. “Empieza por un sencillo diagrama de proceso”, explicó Ilene Marcus, fundadora y directora general de Aligned Workplace. “Se trata de la forma de organizar y conceptualizar el flujo que te permite ver las desconexiones y establecer el marco para aplicar el cambio”. Crear un diagrama de proceso (también conocido como trazado de procesos empresariales) es cada vez más popular en el mundo de los negocios. “Su propósito es entender a la perfección el proceso, las personas, la información, los controles y los resultados, además de poder simplificarlo todo, hacer que sea más eficaz o mejorar los resultados del proceso”, explica elocuentemente esta publicación para LucidChart . Por lo tanto, no tengas miedo de dar rienda suelta a tu creatividad y literalmente lánzate a dibujar tus procesos. Disponer de esa información visual te ayudará considerablemente con el paso siguiente. ¿No te convence el poder de la visualización? Mira lo que sucede cuando Tom Wujec pide a la gente que dibuje el proceso de preparar una tostada: 3. Detecta los problemas Recuerda que el objetivo de identificar el proceso no solo es detectar cómo fluyen las cosas, sino también cómo se pueden mejorar. Esto significa que, aparte de identificar el proceso, también tienes que saber en qué punto pueden descarrilar las cosas. Si sigues los dos pasos anteriores, será mucho más fácil identificar lo que no funciona o si hay partes que no siguen el plan. Utilizando el ejemplo anterior de la recogida de dinero, pronto te darás cuenta de que la persona responsable de usar los fondos para pagar las facturas lucha mes a mes por recibir el visto bueno de la persona que recibe el dinero de los clientes, un obstáculo al que siempre se enfrenta y que ralentiza su labor. Documenta estas dificultades (y otras que puedan surgir) para estar seguro de abordarlas al crear el nuevo proceso. “Documentar y conocer dónde están los problemas te ayudará a esquivarlos y a abordar las dificultades de los empleados que son fundamentales en la aplicación de los nuevos procesos”, añade Marcus. Cómo crear un proceso mejor Ahora que ya sabes algo de cómo es tu proceso de trabajo actual y las áreas que se pueden mejorar, ha llegado la hora de empezar con el paso siguiente: crear un flujo de trabajo que funcione mejor para tu equipo y abordar los problemas operativos que lo ralentizan todo. 1. Plantea preguntas Tal y como hiciste al identificar los procesos actuales, el primer paso para diseñar un nuevo proceso debe ser hablar con los miembros del equipo. Mantén una conversación sincera con ellos. ¿Por qué surge este obstáculo? ¿Hay algo que necesiten, y que no tengan, para hacer bien su trabajo? ¿Qué podría facilitarles el trabajo? Conocer sus preocupaciones, saber por qué suceden y cómo se pueden abordar, te ayudará a crear y aplicar un nuevo proceso que solucione realmente dichos problemas, en lugar de ponerles parches. 2. Crea un nuevo diagrama de proceso Cuando se trata de diseñar un proceso nuevo, concebir otra representación visual será útil para garantizar que atajas todos los problemas detectados durante el análisis. No obstante, no te engañes pensando que este proceso tiene que ser demasiado complejo o formal. Mientras esboces el nuevo proceso sobre el papel de forma que tanto tú como los miembros de tu equipo lo puedan entender, irás por el buen camino. Al pensar en cómo crear el nuevo flujo de trabajo, “diseña el proceso como si iniciaras una nueva entidad con excelentes recursos”, afirma Daniel Feiman, director general de Build it Backwards. De este modo, acabarás con los pensamientos limitantes que tienes al plasmar tu diagrama de proceso. Crearás un proceso que realmente mejorará el funcionamiento del equipo. 3. Recorre el camino a la inversa Crear un proceso totalmente nuevo puede ser una tarea abrumadora. Por eso, lo más sensato es que te lo plantees de forma retrospectiva. “Empieza por el objetivo o la meta del proceso y pregúntate qué hay que hacer para conseguir el resultado”, afirma Michael Clingan, fundador de The Claymore Group. “Haz lo mismo con cada una de las preguntas siguientes hasta que el proceso quede definido. El equipo designará el proceso desde los resultados hasta el inicio”. Supongamos que quieres saber cuál es el proceso que sigue el equipo de contenidos para crear una publicación del blog. En lugar de empezar por el principio, comienza por el resultado final: la entrada se publica. ¿Qué sucede justo antes de eso? Se programa. ¿Y antes de eso? Se realiza la optimización para motores de búsqueda. ¿Y justo antes? Se añaden las imágenes. Continúa retrocediendo por cada una de las piezas del puzle hasta que llegues al inicio, cuando se selecciona la idea de la entrada del blog. Una vez esbozado el nuevo proceso, Clingan propone revisarlo y mejorarlo analizando las tres situaciones siguientes: Cuando no sucede algo que podría o debería ocurrir. Cuando sucede algo que no debería ocurrir. Cuando no sabes lo que sucede. 4. Reduce el volumen Incluso con los pasos anteriores, puede que termines con un proceso sobredimensionado y demasiado complicado. “La mayoría de los procesos se pueden llevar a cabo en no más de seis pasos, aunque sepamos que hay muchas partes variables y subpasos”, afirma Marcus. Por eso es importante que trates de reducir el volumen del proceso para que sea lo más ágil posible. Bachman pone como ejemplo que “siempre es mejor poner tus horarios de apertura en el sitio web que desarrollar un proceso muy eficaz para proporcionar tus horarios de apertura por teléfono”. Consejo: detecta en qué áreas eres capaz de finalizar las cosas simplemente porque siempre las has hecho, ya que puede que sean precisamente tareas que se pueden eliminar por completo. Consejo: mantén los ojos abiertos en las secciones en las que puedas tener una parte del proceso que pasa por muchas manos. Con frecuencia, cuanta menos gente se implique en finalizar una tarea concreta, mejor. Consejo: pregúntate constantemente si podría haber mejores formas de hacer las cosas. Solo porque las cosas se hagan no significa que se lleven a cabo de la forma más eficaz posible. Revisar y aprender es la única forma de mejorar los procesos para el futuro. Facilitar la transición: cómo aplicar nuevos procesos Aunque este nuevo proceso se ha diseñado para ayudar a tu equipo a funcionar mejor mientras abordas los problemas a los que se enfrentan constantemente, habrá cierta resistencia al cambio. Notarás cierta reticencia o dudas al presentar un proceso nuevo y mejorado. Por este motivo, es importante que te comuniques abiertamente con los miembros del equipo y hagas que participen en el proceso como se ha indicado anteriormente. Antes de aplicar esta nueva forma de hacer las cosas, programa una reunión con los miembros del equipo que se verán afectados por este nuevo proceso. Tómate tu tiempo para explicar por qué era necesario el cambio y asegúrate de hablar de los problemas y las preocupaciones identificados y, a continuación, plantea más preguntas o sugerencias acerca del nuevo proceso. Cuanta más gente sepa por qué se ha realizado el cambio y cómo les va a ayudar, más amables e implicados se mostrarán. Conclusión Tus procesos de trabajo tienen que ver con cómo hace las cosas el equipo. Sin embargo, los procesos no deberían simplemente establecerse y olvidarse porque el cambio es la única constante real de tu equipo. Hay miembros que salen y otros que entran. Hay nuevas herramientas y tecnologías que se presentan mientras que otras se retiran. Los objetivos y las metas cambian constantemente. No modificar y mejorar tus procesos para que se adecuen a los cambios solo provocará frustración, desorganización y discusiones. En lugar de esperar a que los miembros del equipo se adapten y, de algún modo, los procesos se modifiquen cuando se introduzcan los cambios, tienes que actuar de forma proactiva para gestionar el cambio identificando los procesos actuales y, a continuación, creando otros nuevos que harán que las tareas fluyan y sean predecibles. Para resumir, el proceso es el siguiente: Cómo identificar tu proceso de trabajo actual: Prepara la ayuda de tu equipo para obtener un conocimiento completo. Crea un diagrama de proceso para disponer de una representación visual de este. Detecta los problemas y en qué punto del proceso actual fallan las cosas. Cómo crear un proceso mejor: Plantea preguntas no solo para saber qué hay que solucionar de un nuevo proceso, sino por qué sucede en primer lugar. Crea un nuevo diagrama para que puedas ver plasmado el nuevo proceso. Sigue la línea del proceso a la inversa desde el resultado hasta el inicio. Reduce el volumen para no terminar con un proceso sobredimensionado o excesivamente complejo. Utiliza esta información para conocer tus procesos actuales y realiza las modificaciones necesarias; de este modo, tu equipo será eficaz, eficiente y estará organizado, independientemente de lo que se les presente. Biografía de la autora: Kat Boogaard (@kat_boogaard) es una escritora afincada en el medio oeste que trata temas relacionados con la carrera profesional, el desarrollo personal y el mundo del trabajo independiente. Es columnista de Inc., escribe para The Muse, trabaja como editora profesional para The Everygirl y contribuye en medios de toda la web.
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Dado que tu empresa se expande a un ritmo rápido, ya no puedes emplear la misma táctica de gestión que solías aplicar cuando todo tu equipo podía compartir una sola pizza. A continuación te ofrecemos cinco consejos para liderar y gestionar de forma eficaz un equipo en crecimiento sin estrés, dramas ni caos.
