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Cinco motivos por los que tu plan de proyecto fracasa y cómo evitarlo
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Los grandes proyectos pueden abrumar a tu equipo, así que preparaos para el éxito evitando estos 5 motivos por los que tu plan de proyecto puede fracasar.

KPI y OKR: Por qué son necesarios para alcanzar el éxito
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El comienzo del año es el momento en el que los planes y objetivos del equipo empiezan a tomar forma. Es un buen momento para mirar atrás y evaluar si los objetivos del año anterior se han cumplido y, por supuesto, hablar de los KPI y los OKR.

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Si todavía no utilizas objetivos y resultados clave (OKR) para la planificación trimestral, detente y lee esto
Liderazgo 10 min leídos

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Ha llegado ese momento del año: estás terminando un exitoso 2017 y reflexionas sobre todo lo que has conseguido en los últimos doce meses. Pero no solo hay que mirar hacia atrás, también tienes que mirar hacia adelante. ¿Qué quieres conseguir el año que viene y cuál es la mejor forma de hacerlo? Muchas de las principales empresas solicitan OKR para una buena planificación anual y trimestral. De hecho, Google atribuye a este proceso su crecimiento exponencial y su éxito. Incluso aunque hayas oído hablar de los OKR, puede que tengas curiosidad por conocer los detalles. Esta descripción general explica los aspectos básicos del método, te muestra como definir los OKR y aborda los detalles necesarios para empezar a ponerlos en práctica. "¿Qué son los OKR?" OKR significa objetivos y resultados clave y es una técnica de planificación y establecimiento de objetivos que hicieron famosa Intel y Google. Los OKR representan objetivos exigentes y definen los pasos cuantificables que se han de dar para conseguirlos. Tradicionalmente el proceso servía para definir objetivos trimestrales, aunque también se puede utilizar para la planificación anual. Los OKR se definen en el nivel de la empresa, el equipo e individual. A continuación encontrarás una serie de ejemplos de OKR: OKR empresarial 1: Objetivo: ser la aplicación de productividad para iOS más descargada — Resultado clave 1: realizar una encuesta para identificar las diez funciones más demandadas y lanzar cinco de las funciones más demandadas antes del 15 de noviembre — Resultado clave 2: llevar a cabo diez pruebas de usuario para identificar problemas de UX — Resultado clave 3: mostrar un 50 % de mejora como mínimo en cuanto a satisfacción con UX (por medio de una encuesta a los clientes) — Resultado clave 4: ganar 200 valoraciones de cinco estrellas antes del 31 de diciembre OKR empresarial 2: Objetivo: aumentar el reconocimiento y la presencia de la marca — Resultado clave 1: aumentar la participación en las redes sociales en un 20 % — Resultado clave 2: lanzar un programa de referencias de clientes antes del 1 de septiembre — Resultado clave 3: ampliar la visibilidad y el alcance en las redes sociales a dos nuevos mercados objetivo — Resultado clave 4: ampliar el programa de liderazgo de opinión incluyendo artículos invitados en cuatro sitios relacionados con el sector que tengan una clasificación Alexa de 30 000 como mínimo OKR de equipo de marketing:Objetivo: aumentar la participación en las redes sociales en un 35 % — Resultado calve: investigar e identificar las tres redes sociales más populares entre dos nuevos públicos objetivo y desarrollar una estrategia de intervención antes del 1 de septiembre. — Resultado clave 2: participar en seis chats de Twitter en los que intervengan líderes del sector — Resultado clave 3: responder a los nuevos comentarios de Facebook en un plazo de tres horas — Resultado clave 4: incrementar el número de seguidores en Facebook y Twitter en un 20 % OKR individual: Objetivo: incrementar el número de conexiones en las redes sociales en un 25 % — Resultado clave 1: incrementar la frecuencia de publicación en Twitter a ocho veces al día y en Facebook a tres al día — Resultado clave 2: establecer la presencia en las redes sociales en dos nuevos sitios: LinkedIn y Quora — Resultado clave 3: acceder a cinco grupos de LinkedIn con al menos 2500 miembros cada uno y dejar comentarios en los diez debates más populares de cada grupo — Resultado clave 4: obtener 15 seguidores en Quora mediante la publicación de tres respuestas y una pregunta semanalmente Como puedes ver, en estos ejemplos de OKR de marketing, los OKR empresariales se centran en objetivos generales, los OKR de equipos definen las prioridades de cada departamento y los OKR personales precisan en lo que trabajará una persona. Tienes varios OKR en cada uno de los niveles, pero en ellos no hay más de cinco objetivos y cuatro resultados clave. De no ser así, intentarías abarcar demasiado pero no podrías conseguir grandes resultados en ellos. Aunque los OKR se crean en estos tres niveles diferentes, todos deben estar conectados y apoyarse los unos a los otros: los objetivos individuales deben reflejar los del equipo, los del equipo deben reflejar los del departamento y los del departamento deben reflejar los de la empresa. De este modo, los esfuerzos de cada persona fomentan la visión colectiva y contribuyen a lo que producirá los resultados más relevantes para la empresa. Es importante tener en cuenta que los OKR no están ideados para objetivos de revisión anuales, ni para evaluar el rendimiento de los empleados. Se trata más bien de objetivos ambiciosos pensados para incentivar a los empleados y la empresa en conjunto. Si defines un objetivo exigente y no lo cumples, no se te penaliza por ello, pero tampoco se conceden primas por cumplir o superar los OKR. Crea una cultura en la que el personal sea audaz y asuma riesgos sin temer a las consecuencias y no te sientas tentado a ir a lo seguro con gratificaciones a corto plazo. Los OKR pueden ser útiles como referencia para los empleados, ya que siempre cuentan con un conciso resumen de lo que se ha logrado exactamente en el último trimestre o año, argumentado por datos fidedignos que cuantifican sus aportaciones a la empresa. Los OKR deben ser: 1. Ambiciosos. Si siempre cumples o superas los principales objetivos del equipo o la empresa, no estás llegando todo lo lejos que podrías. Tus OKR deben inquietarte un poco, de forma que tengas la sensación de no estar completamente seguro de si podrás conseguirlos o no. Recuerda que estos no son los objetivos por los que se te evaluará o que te harán conseguir un ascenso, son objetivos ideados para que crezcáis tanto tú como la empresa. Así que piensa a lo grande. Los OKR personales pueden ser más exigentes, para que puedas incluir grandes objetivos que te inciten a destacar. Sin embargo, la mayoría de ellos serán asequibles. 2. Cuantificables. "Incrementar el número de usuarios registrados un 25 %" y no "conseguir más usuarios". Cada resultado clave debe tener un número asociado, ya sea en forma de porcentaje, cantidades de dinero o una fecha de vencimiento. 3. Públicos. Toda la empresa debe poder ver tus OKR, no solo los directivos o los ejecutivos. La visibilidad y la responsabilidad fomentan la colaboración entre el personal y los departamentos, ya que todo el mundo sabe en qué trabajan los demás y en qué dirección van. 4. Calificados. Al final del trimestre (o el año), ponte una nota por cada resultado clave, donde 0 es "Ni siquiera me he acercado" y 1 es "He cumplido o superado cada uno de los aspectos". (Como los OKR están pensados para ser exigentes, una nota de 0,6 o 0,7 es un resultado excelente. Trataremos el asunto de las calificaciones un poco más adelante). "¿Por qué debería molestarme en establecer OKR?" ¿Qué ventajas tienen los OKR? ¿ Por qué debería elegir esta técnica en lugar de otros métodos de planificación? En primer lugar, los OKR fomentan el pensamiento disciplinado y centrado. Cada decisión empresarial se toma con esta pregunta en mente: ¿esto nos acercará a nuestro objetivo o no? En segundo lugar, los OKR establecen estándares claros para medir el progreso. Como todo se basa en números y datos cuantificables, puedes medir con precisión hasta dónde has llegado para alcanzar tus objetivos y cuánto te queda de forma tangible y exacta. Además, el hecho de que los OKR sean públicos mejora la transparencia y hace que la comunicación sea más eficaz, ya que todos conocen los aspectos específicos del trabajo de los demás en lugar de basarse en un conocimiento supuesto o incompleto de los objetivos de otros equipos. Por último, los esfuerzos están más centralizados y son más colaborativos. Todo el mundo sabe cuáles son las principales prioridades, cómo contribuye su trabajo y se puede aliar con otros equipos para que los esfuerzos conjuntos sean más útiles. "¿Cómo me puedo evaluar?" Esto es importante, así que, lo primero es lo primero: las calificaciones no importan, excepto para indicar si debes seguir persiguiendo tus objetivos o si tienes que redirigir tus esfuerzos en otra dirección. Céntrate en trabajar para conseguir los OKR, no para tener una buena nota. Cuando llegue el momento de evaluar el rendimiento de tus OKR, cíñete a los números. Si tu OKR es "aumentar un 30 % el número de usuarios que inician sesión al menos tres veces a la semana" y has conseguido un incremento del 15 %, ponte una nota de 0,5. Puedes sacar el promedio de tus resultados clave en una puntuación total de los objetivos y, si quieres, puedes obtener el promedio de todas las puntuaciones de tus objetivos para ver la nota global del trimestre o el año. Según Google, no cumplir tus objetivos de OKR es mejor que superarlos ampliamente. Si la empresa o el equipo siempre tiene notas de "1" en todos los ámbitos, es porque los OKR principales no son lo suficientemente ambiciosos. Es mejor establecer un objetivo complicado que ir a lo seguro. Apunta alto y siéntete satisfecho si llegas a un 60-70 % del objetivo. Una nota baja no es sinónimo de fallo. Más bien es un signo de que tienes que reevaluar si merece la pena seguir persiguiendo el objetivo o replantearte la estrategia para conseguirlo. ¿Tienes que dirigir tus esfuerzos hacia otra parte?, ¿qué has aprendido?, ¿puedes dar con otra forma de hacer las cosas? Las puntuaciones benefician a todos ya que muestran qué no debes hacer, qué debes hacer de otra forma y en qué tienes que perseverar. "¿Cómo es el proceso de OKR?" Una de las cualidades que distinguen a los OKR con respecto a la mayoría de las demás estrategias de planificación es el hecho de que los objetivos no se dictan del nivel ejecutivo hacia abajo. El proceso de OKR debe reflejar las discusiones circulares entre los empleados y los directores, donde al menos el 60 % de los objetivos de la empresa se proponen desde abajo hacia arriba. Con el fin de reflejar este ideal, se pide a cada empleado que envíe los OKR a los que cree que el departamento debe dar prioridad. A continuación, se celebra una reunión de personal para desarrollar entre todos los objetivos del equipo y ponerlos en consonancia con los de la empresa. A continuación, los empleados establecen OKR individuales que reflejan y apoyan los objetivos globales de la empresa y el equipo. Después, se reúnen con sus responsables para hablar de en qué quieren trabajar durante el trimestre siguiente y a qué consideran que pueden dedicar mejor su tiempo. Durante esta reunión, el empleado y el responsable desarrollan y negocian los aspectos concretos de cada OKR. Los equipos, los directivos y los empleados celebrarán asimismo reuniones frecuentes para comprobar los objetivos a mitad del trimestre con el fin de compartir los progresos y realizar los ajustes pertinentes. Concretamente los OKR anuales no tienen que ser inamovibles: si te has dado cuenta de que las suposiciones realizadas el año pasado no son precisas, no es necesario ceñirse pertinazmente a ellas. Al final del trimestre, celebra una reunión de conclusión en la que todos compartan sus calificaciones, expliquen sus resultados y definan los ajustes que van a aplicar para el próximo trimestre. Después de reflexionar sobre el rendimiento del trimestre, empieza a establecer OKR para el próximo trimestre. Para conocer exhaustivamente cómo utiliza Google los OKR, consulta este vídeo explicativo (1:21:49): ¿Preparado para empezar? Con los OKR, básicamente creas una breve lista de lo que necesitas para centrarte y destacar en tu trabajo. Se acabaron las responsabilidades y los objetivos de rendimiento difusos. En lugar de ello, ahora tienes objetivos claros, una hoja de ruta específica y consensuada, además de un progreso cuantificable. Si estás interesado en probar el establecimiento de OKR en tu propia organización, necesitarás el software de objetivos de OKR para establecer y controlar tus objetivos en todo el equipo. Consulta esta guía sobre cómo utilizar los OKR en Wrike: guía de seis pasos + plantilla de OKR y, a continuación, inicia la prueba gratuita de Wrike para ponerte en marcha rápidamente. Fuente: Taller en laboratorio para emprendedores de Google Ventures: cómo define los objetivos Google

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Una de las principales dificultades que plantean los KPI es alinearlos con los objetivos empresariales. La mayoría de las empresas optan por definir los KPI con la única intención de medir algo, pero luego fallan a la hora de crear un plan estratégico para cumplir dichos KPI.

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Cada proyecto es único en sus objetivos, además de en sus desafíos. Por esa razón, a fin de mejorar el modo de gestionar los proyectos, los dividimos en fases. Ello facilita a los equipos la evaluación y, en caso necesario, la rectificación del programa trazado a partir del alcance de un proyecto (teniendo a veces incluso que desviarse del plan original). La Guía del conjunto de conocimientos de gestión de proyectos (Project Management Body of Knowledge, o PMBOK) reconoce oficialmente cinco fases o grupos de procesos de gestión de proyectos. Estas son inicio, planificación, ejecución, control y cierre. Juntas constituyen el ciclo completo de la gestión de proyectos. En este artículo vamos a tratar las prácticas recomendadas para el primer paso del ciclo: la fase de inicio de la gestión de proyectos. ¿En qué consiste la fase de inicio de la gestión de proyectos? Dado que la fase de inicio puede englobar distintos procesos para cada organización, una forma sencilla de diferenciarla del resto del ciclo del proyecto es decir que es todo lo que tiene lugar antes de la aprobación del proyecto y de que este comience a planificarse de manera detallada. Generalmente, la fase de inicio es aquella en la que un patrocinador, en colaboración con un gestor de proyectos, determina tres aspectos fundamentales de un proyecto concreto: los objetivos, el alcance y las limitaciones. Hecho esto, preparan a continuación el acta de constitución del proyecto. Por último, antes de entrar de lleno en la fase de planificación, las principales partes interesadas aprueban el acta y se elaboran calendarios y presupuestos de forma más detallada. Prácticas recomendadas para la fase de inicio de la gestión de proyectos Pregúntate por qué existe el proyecto Quizá esto suene un tanto filosófico, pero se trata de una información básica que debe quedar clara antes de comenzar a trabajar. Tienes que ser capaz de responder a estas tres cuestiones: ¿Cuáles son los objetivos de este proyecto? ¿Por qué emprenderlo ahora? ¿Qué beneficios comerciales nos va a reportar? Dependiendo de si el proyecto es algo que se ha hecho antes o no, puede que dispongas ya de un plan de negocio para él. Si no es así, es el momento de realizarlo. El plan de negocio ayudará a establecer con claridad las razones que justifican el proyecto y debería dar respuesta a las tres cuestiones anteriormente planteadas. Define desde un principio las partes interesadas con mayor peso Muchos proyectos empiezan con una idea vaga de quiénes constituyen sus principales partes interesadas. No es necesario contar desde un principio con una lista completa de todas las personas que se van a ver afectadas por el proyecto, pero en la fase de inicio resulta crucial definir y acordar quiénes representan a las partes interesadas con mayor peso en él, aquellas personas cuyos actos influirán de manera decisiva a lo largo del ciclo del proyecto. Entre ellas figuran los responsables de los procesos de negocio y los principales directores ejecutivos, al igual que otras figuras importantes en la toma de decisiones. Una herramienta fantástica para llevar a cabo este proceso es el diagrama RASCI (también conocido como «matriz de asignación de responsabilidades») del proyecto, el cual detalla quiénes son sus responsables (los que hacen el trabajo), quién rinde cuentas (la persona que asegura que el trabajo se haga), quiénes tienen que dar su aprobación al trabajo, quiénes son consultados (aquellas personas cuyos conocimientos son necesarios para completar el trabajo) y quiénes son informados de los progresos del proyecto. Recoge por escrito las responsabilidades de las partes interesadas Pregúntale a cualquier gestor de proyecto si resulta difícil conseguir que las partes interesadas participen activamente en un proyecto: probablemente te diga que sí. Por eso debes recoger todas sus responsabilidades en un documento y hacer que lo firmen, comprometiéndose así a cumplir con ellas. Considera dicho documento un contrato que define las funciones de las partes interesadas del proyecto. Estas responsabilidades también se incluyen de manera formal en el acta de constitución del proyecto, que firmarán al final de la fase. Entre las responsabilidades típicas está establecer cuántas personas hacen falta para aprobar una decisión o formar un quorum, y durante cuánto tiempo pueden deliberar antes de tener que alcanzar una resolución. Completa todos los pasos de la fase de inicio de la gestión del proyecto Redacta un acta de constitución para tu proyecto Muchos ven el acta de constitución (o plan) de un proyecto simplemente como un paso en el que se rellena una plantilla con información básica del mismo, pero es mucho más que eso. El acta de constitución de un proyecto recoge la visión inicial que un patrocinador y un gestor de proyecto tienen de él. Este documento servirá para guiar el trabajo a lo largo del ciclo de gestión del proyecto, y cualquier cambio posterior que desee hacerse en él tendrá que pasar antes por un riguroso proceso de aprobación. Por ello, resulta crucial que el acta haya sido redactada con mucho cuidado, y lo más clara y detalladamente posible. Incluye el alcance del proyecto Probablemente la sección más importante del acta de constitución de un proyecto sea su alcance: es en ella donde se define con precisión qué es y qué no es el proyecto. Durante la fase de inicio se discutirá dicho alcance y se negociarán sus distintos puntos hasta que todas las partes interesadas principales vean incluidos en él sus objetivos. El alcance final del proyecto se recoge entonces en su acta de constitución y luego las partes interesadas lo rubrican. Otros puntos que el acta de constitución de un proyecto debería incluir: Productos finales: Estos son los productos del trabajo, que han de entregarse en una fecha concreta y en un estado convenido entre las partes interesadas. Necesidad comercial: El estudio de negocio define los beneficios de primer nivel del proyecto además de sus costes. Limitaciones: Estas son las limitaciones de tu proyecto, como por ejemplo los costes, los recursos humanos, los límites de tiempo, la calidad y el retorno potencial de la inversión. Previsiones: Una declaración de lo que crees que sucederá en el futuro. Riesgos: Estos son acontecimientos inesperados que podrían afectar a las personas, los procesos, la tecnología y los recursos implicados en un proyecto, y llegar a impedir o retrasar la finalización de este. Cómo empiezas determina cómo acabas Lo que esto quiere decir es que la manera en que empieces tu proyecto determinará muchas veces si este acaba en éxito o fracaso. Verificar que se han dado todos los pasos de la fase de inicio de la gestión de proyectos permite presentar la visión del proyecto a quienes han de aprobar el trabajo y determina el alcance de este último. Sencillamente, la fase de inicio —y en especial el acta de constitución de un proyecto— allana el camino hacia su éxito. No comiences ninguno sin elaborar primero su correspondiente acta.

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