"Cuando todos piensan lo mismo, es que nadie piensa mucho", Walter Lippmann
La colaboración y los conflictos no son adversarios, sino aliados. Por tanto, vamos a dejar a un lado la idea de que los equipos que más rinden están integrados por personas que siempre sonríen y que siempre se llevan bien.
El trabajo en equipodebe estar mal organizado, y ser un buen gestor no consiste en crear un entorno de trabajo de falsa felicidad en el que te preocupe más mantener la paz que hacer bien el trabajo.
Piensa en la rivalidad entre los departamentos de ventas y marketing, o bien en la competencia entre los representantes de ventas más productivos. Esa tensión sana alimenta el éxito.
¿Pero qué hay que hacer para que un conflicto siga siendo productivo? ¿Cómo debes gestionar conflictos en el trabajo? Tienes que tener la capacidad de reconocer cuándo una tensión sana presenta el riesgo de volverse perjudicial, e intervenir para evitar que la situación cree un lugar de trabajo tóxico.
Si un miembro de tu equipo no se entiende con algún compañero de otro equipo o departamento, ¿qué puedes hacer para ayudarlos a comunicarse? ¿Y cómo puedes crear un entorno de trabajo en el que los conflictos impulsen el progreso y los logros?
Recurre a la sabiduría atemporal de uno de los líderes más importantes de la historia, Marcus Aurelius, y aprende a gestionar conflictos en el trabajo.
¿Quién es Marco Aurelio?
Quizá Marco Aurelio sea uno de los gobernadores más destacados de la historia, ampliamente considerado como la encarnación del líder ideal. Aurelius, a quien posiblemente conozcas como el antiguo sabio emperador romano por la película Gladiator, gobernó desde el año 161 hasta el año 180 A.D.
Habituado al conflicto, Aurelius pasó los últimos años de su mandato luchando contra la creciente amenaza de las tribus germánicas. También hizo frente a su convicción personal de que su único hijo, Commodus, no era un digno sucesor.
Durante este tiempo escribió su obra Meditaciones. Actualmente, se considera como una de las obras más importantes jamás escritas de filosofía, en la que se recopilan los pensamientos y las reflexiones personales de Aurelio sobre la filosofía estoica.
El estoicismo se centra en aceptar lo que se escapa de tu control y dominar tus emociones. Los estoicos responden al conflicto con la razón y la lógica, y no con arrebatos emocionales. Ganar la batalla no sirve de nada; lo que realmente importa es la virtud y el carácter.
Pero no es fácil vencer a los estoicos. No consiste en dejar que los demás te digan lo que quieran o comenten lo que deseen sobre ti, porque al final eso no es lo que realmente importa. Se trata de reconocer lo que realmente importa y lo que no, a fin de no permitir que los problemas transitorios te distraigan de hacer tu mejor trabajo y de dar lo mejor de ti.
El egocentrismo, la política, el decoro de la oficina y el "como hacemos las cosas en esta empresa" son aspectos que los estoicos tratan de ignorar.
Un enfoque estoico para gestionar conflictos en el trabajo
¿Cómo puedes aplicar un consejo de hace 2.000 años a un entorno de trabajo moderno?
A muchos gestores les cuesta abordar los conflictos, o incluso tratan de evitarlos a toda costa. De hecho, el 85% de los ejecutivos tienen inquietudes sobre su empresa que les da miedo plantear por el conflicto que se generaría.
Pero el conflicto es una parte inevitable del lugar de trabajo. Aurelio ofrece en su obra Meditaciones sabios consejos para que los gestores de hoy en día sigan estrategias en las que el conflicto impulse el éxito.
El conflicto es inevitable
El conflicto no siempre surge porque las personas sean difíciles, aunque algunas veces sí. El egocentrismo, las malas actitudes y la política de oficina son habituales en la vida corporativa. Guste o no, hay personas que te complican la vida por el mero hecho de que solo les preocupa que la suya sea más fácil.
Una buena forma de empezar a gestionar conflictos en el trabajo es comenzar el día pensando que tendrás algún tropiezo y, así, no te disgustarás tanto cuando lo tengas. Anticípate al hecho de que otros cuestionarán tus decisiones, desperdiciarán tu tiempo y se aprovecharán de tu disposición a ayudar.
Si esperas este comportamiento, puedes prepararte mentalmente, saber cómo evitar involucrarte en tareas y discusiones que suponen una pérdida de tiempo y justificar tus decisiones cuando las cuestionen. Y, si las cosas salen mejor de lo esperado, te llevarás una grata sorpresa.
Esto también pasará
Uno de los principios básicos de la filosofía de Aurelio es que, en el gran conjunto de circunstancias, nada es para siempre. Por citar a un filósofo muy diferente, "La vida pasa demasiado rápido".
Con esto no se pretende desmoralizar, sino, todo lo contrario, liberar. ¿Por qué malgastar un valioso tiempo y energías en enfadarse por cosas que realmente no importan?
El hecho de que el jefe de marketing critique la idea de tu campaña no tiene tantísima importancia, aunque te parezca tremendo en el momento. Una buena dosis de perspectiva puede evitar que te preocupes por problemas que no harán más que distraerte de lo que realmente importa.
Agonizar sobre un conflicto solo sirve para empeorarlo
Enfadarse solo sirve para que una situación mala empeore. Enojarte porque alguien te ha hablado con menosprecio durante una reunión no te ayuda, sino que solo te inquieta más.
Y no es solo eso, sino que además alarga la situación. Lo que debería haber sido algo sin importancia, de repente se convierte en una fijación, ya que recreas el momento una y otra vez. De repente te das cuenta de que no has avanzado absolutamente nada en tu trabajo porque estás demasiado ocupado dándole vueltas... o, peor aún, quejándote.
A la única persona a la que perjudica tu ira es a ti.
¿De quién es la opinión que realmente importa?
¿A quién le preocupa si Sara, la de diseño, piensa que tu presentación de PowerPoint parece de 1986?¿Y qué importa si Pablo, el de marketing de resultados, dice que tus ideas son malísimas? ¿Por qué te importa que Laura, de marketing de contenido, siga borrando tus ediciones de textos?
Al final del día, respondes solo ante muy pocas personas. ¿Por qué importa lo que opina el resto? En lugar de dejar que te saquen de quicio, deposita tu confianza en el hecho de que las personas cuyas opiniones realmente te importan, la de los tuyos y la de los responsables de tu equipo, confían en tu rendimiento.
Criticar no es lo mismo que entrar en conflicto
Gestionar conflictos en el trabajo también empieza por no crear un conflicto de una crítica. Nadie es perfecto ni tampoco todo el mundo hace un trabajo perfecto. Realizar una autorreflexión honesta es fundamental para mejorar, por lo que debes agradecer que todas las personas te den su opinión.
Si alguien señala algún error en tu trabajo o en tu forma de pensar, no lo consideres automáticamente como un ataque. No es necesario que des demasiadas vueltas a tus carencias ni que te sientas inseguro por ellas; aprovecha la oportunidad para reconocerlas y hacer algo al respecto. Considera las críticas como algo constructivo.
Los conflictos surgen cuando las personas se preocupan
¿Te gustaría tener mejor un grupo de personas apáticas que digan sí a todo? ¿O es mejor contar con un equipo de personas que defienden con pasión aquello en lo que realmente creen?
Trabajar bien en equipo conlleva instar a los demás a que identifiquen pensamientos y procesos equivocados. Sin embargo, no todo el mundo estará de acuerdo sobre cuáles son los errores.
El departamento financiero respaldará la solución más económica, mientras que el de marketing abogará por la más eficaz. Ambas consideraciones son válidas, ya que la rentabilidad es tan importante como la optimización.
Otras personas no discreparán contigo por el hecho de que no les caigas bien, porque sean polémicas o porque están totalmente equivocadas; sencillamente están haciendo su trabajo.
Lo mejor que puedes hacer por tu equipo es solucionar de inmediato las tensiones subyacentes. Normalízalas y exponlas, para que puedan prever puntos de vista controvertidos y saber de dónde provienen.
La próxima vez que asistas a una reunión, comenta a tu equipo: "Espero que Lucas abogue por la solución más rápida, a pesar de los gastos, porque cumplir el plazo es una de sus máximas prioridades". Recuerda al equipo que todos estáis tratando de encontrar la mejor solución.
El conflicto puede impulsar la innovación
Si tienes algún conflicto con alguien y se está convirtiendo realmente en un obstáculo o te impide lograr tus objetivos, busca otra forma de conseguirlos. Considera la situación como una oportunidad para solucionar problemas de forma creativa. Adáptate.
Descarga la lista completa de citas y consejos para encontrar inspiración cuando surjan los roces en tu equipo.
Promover el conflicto productivo
Tu liderazgo es el punto de partida para ayudar a tu equipo a gestionar conflictos en el trabajo. Tu equipo necesita saber que estás ahí para escucharlos cuando surja algún conflicto y para ayudar a solucionarlo. No es algo que deban guardarse para ellos ni por lo que deban preocuparse en silencio.
Para empezar a gestionar conflictos en el trabajo de forma eficaz, no protejas a tu equipo de ellos ni de las desavenencias. Sé transparente en relación con las conversaciones y los debates que tienen lugar a nivel ejecutivo, sobre todo en relación a las decisiones que les competen. No tienes que airear trapos sucios, simplemente explicar de qué forma se han tenido en cuenta las diferentes perspectivas en la nueva decisión.
En el trabajo en equipo diario, fomenta las opiniones diferentes y anima a participar a quienes cuestionan las ideas. Demuestra a tu equipo que por discrepar no se va a pensar que trabajan mal en equipo o que se trata de personas polémicas.
En lugar dar gritos y señalar con el dedo, fomenta un tipo de conflicto que mejore el razonamiento y los resultados.
También hemos enviado el enlace del eBook a su correo electrónico para su comodidad.
Emily Bonnie
Emily is a former Content Marketer of Wrike. She specializes in leadership, collaboration, and productivity. Her brain is stuffed with obscure grammar rules, an embarrassing amount of Star Wars trivia, and her grandmother’s pie recipes.
Liderazgo a larga distancia: cómo aumentar correctamente un equipo remoto de más de 50 empleados
Nic Bryson trabaja como director sénior del servicio de asistencia de Wrike. Desde que entró en la empresa en 2009, el equipo de asistencia ha aumentado de tan solo una persona a una plantilla remota de más de 50 trabajadores que se encuentran en diferentes partes del mundo.
En los últimos 10 años, el trabajo remoto ha crecido un 103 % solo en Estados Unidos. Impulsada por una mayor satisfacción de los trabajadores, más productividad y un ahorro de costes medio de más de 11 000 $ por trabajador cada año, la tendencia en alza del trabajo remoto no muestra síntomas de desfallecimiento. Ahora es indispensable tener la capacidad de gestionar de forma eficaz un equipo remoto, especialmente en el caso de pequeñas empresas y equipos emprendedores que tienen que aprovechar una fuente de talento mundial y la oferta de autónomos para buscar trabajadores con las habilidades que precisan y en condiciones que se puedan permitir.
Aunque las ventajas de los equipos de trabajo remotos sean atractivas, no están exentas de dificultades, especialmente para los administradores y los responsables de los proyectos. Con la distancia se complican la comunicación, el seguimiento del progreso y las prioridades, la gestión de los recursos, así como las cuestiones logísticas, como las zonas horarias y las barreras lingüísticas o culturales. Incluso contando con las herramientas y los procesos adecuados para facilitar el trabajo cotidiano con los equipos remotos, se presenta una gran dificultad: la de ampliar tu equipo junto con un negocio en expansión. ¿Cómo se puede formar correctamente a los nuevos miembros del equipo y cultivar una cultura de equipo próspera? ¿Y cómo proporcionas a tu equipo oportunidades de crecimiento y desarrollo profesional si solo os reunís cara a cara algunas veces al año?
En Wrike, nos hemos enfrentado a estas preguntas con nuestro propio equipo de asistencia dirigido por Nic Bryson. En los últimos ocho años, Nic ha hecho crecer el equipo, en el que solo él trabajaba, hasta formar un grupo de más de 50 personas que se encuentran en Norteamérica, Sudamérica y Europa. Desde la contratación de nuevos miembros al desarrollo y el ascenso de responsables del equipo de asistencia, Nic ha experimentado en sus carnes las dificultades de ampliar un equipo remoto. Por eso, puede compartir algunas de las lecciones esenciales que ha aprendido en el proceso.
Consejos fundamentales para contratar trabajadores remotos
No todo el mundo tiene el carácter adecuado para trabajar de forma remota. Muchos teletrabajadores tienen que lidiar con el aislamiento, la presión de estar siempre disponibles y establecer un equilibrio sano entre la vida laboral y personal. Por eso es tan importante ir más allá de las habilidades técnicas y el conocimiento; hay que tener en cuenta si la personalidad de un candidato es compatible con el modelo de trabajo remoto. Al valorar a un posible nuevo empleado, ¿qué cualidades debes buscar?
Según Nic Bryson, director sénior del servicio de asistencia de Wrike, la clave es buscar a alguien que sea proactivo: personas que busquen respuestas a sus preguntas técnicas y que se esfuercen por conectar con sus compañeros de equipo.
En el ámbito de la asistencia, esa personalidad se encarna personas que no esperan simplemente a que aparezca una nueva solicitud, sino que buscan formas de mejorar los procesos y los proyectos. Como responsable, esto implica analizar algo más que la cantidad de casos resueltos o las tareas finalizadas, también la calidad del trabajo y la disposición para dar algo más de sí. ¿Quién no se dedica solo a responder a las preguntas de los clientes, sino a proporcionarles además otros recursos relacionados o se toma la molestia de realizar un seguimiento días después?; ¿quién tiene en cuenta cómo se lleva a cabo el trabajo y busca formas de hacer las cosas de una manera más eficaz?
La otra cuestión importante que hay que tener en cuenta es si el candidato es una persona sociable. Podría parecer que va en contra de la lógica que las personas extrovertidas prefieran puestos de trabajo remoto en el que se sabe que no van a interactuar con otras personas cara a cara, pero Bryson afirma que ese deseo de conectar con otras personas es fundamental. Estas son personas que no escatiman esfuerzos para interactuar con sus compañeros, ya sea a través de aplicaciones de chat o videollamadas, y serán un aporte esencial a una cultura de equipo próspera.
Estrategias de incorporación para que los trabajadores remotos se involucren desde el inicio
Los miembros del equipo remoto no pueden pasar sin más por tu oficina o acercarse al compañero que tienen al lado para plantear una pregunta rápida, por lo que hay pocas oportunidades de ver cómo trabajan los demás y aprender observando. Las conversaciones informales o durante el almuerzo con los compañeros de otros departamentos no se producen de forma natural, como ocurre en una oficina. Por lo tanto, para un nuevo miembro del equipo puede resultar difícil de comprender cómo funciona la empresa en conjunto.
Por este motivo, una formación exhaustiva es imprescindible al incorporar nuevos miembros al equipo. Los responsables remotos deben hacer un esfuerzo adicional por estar disponibles para sus equipos, responder a sus preguntas, ofrecer apoyo constante, así como proporcionar los recursos de formación y el contexto que permita la colaboración entre departamentos.
Bryson afirmaba lo siguiente: “Es tan importante para las personas saber lo que desconocen, además de comprender que no se espera que lo sepan todo. No hay preguntas malas y la gente siempre debe sentirse cómoda pidiendo ayuda. Tienen que ser capaces de servirse, o saber quién es la persona adecuada para responder a su pregunta”. Asegúrate de que tu equipo remoto tenga acceso a una formación continua y anima siempre a sus miembros a plantear preguntas, independientemente de cuánto tiempo lleven trabajando en la empresa.
"Liderazgo de servicio" y creación de una cultura de equipo remoto próspera
Establecer una cultura de empresa dinámica ya es lo suficientemente difícil cuando el equipo comparte oficina. Si te comunicas a través del portátil, es mucho más complicado cultivar relaciones laborales estrechas y una atmósfera colaborativa. Y, a medida que el equipo crece, la dificultad también aumenta.
Cuando el equipo de asistencia de Wrike estaba formado por unas pocas personas, los nuevos miembros dedicaron suficiente tiempo individualizado con sus compañeros para que las relaciones se establecieran de forma natural. Sin embargo, cuando el equipo empezó a crecer, Bryson se encargó de establecer una mentalidad de liderazgo de servicio. Ascendió a empleados a puestos de administración, no solo por su rendimiento en el trabajo, sino por su disposición para ayudar a los compañeros de equipo. Ahora el equipo de administración está compuesto por personas que buscan oportunidades para ayudar a las personas a su cargo y proporcionarles los recursos y el asesoramiento necesarios para sobresalir en el desempeño de sus funciones y crecer como profesionales.
Herramientas como Slack permiten al equipo estar en contacto constantemente durante todo el día y hablar sobre cualquier tema, desde problemas relacionados con el trabajo a novedades personales y culturales. Se anima a las personas a que se abran, comenten las dificultades que se encuentran y planteen preguntas. Bryson asegura que abrirse les ayuda a solucionar problemas del proceso, que son más difíciles de descubrir y diagnosticar como equipo remoto, donde la visibilidad es limitada. Además, los miembros pueden vacilar más cuando hay que admitir que tienen dificultades con algún aspecto de su trabajo.
Además, el equipo cuenta con Zoom para las reuniones del equipo, que permite el uso de 25 cámaras web. Bryson dice que poder encender las cámaras web durante las reuniones mejora mucho la situación; por eso, deja que el equipo se vea las caras todo el tiempo posible. “Si alguien no enciende la cámara web, sus compañeros de equipo empezarán a comentar algo como: ‘Venga, que queremos verte’. No estoy yo solo hablándole a una pantalla negra”, afirmó.
Es importante recordar que no solo se trata de la frecuencia de la comunicación, la calidad es fundamental. Cuando el equipo lee tus mensajes por correo electrónico, chat o la sección de comentarios del software de gestión del trabajo, se pierde una información importante, como el tono de voz y los gestos. Y si añades diferencias lingüísticas y culturales, esos matices son aún más difíciles de trasladar.
Incluso puede que compañeros de otros lugares que no ven los mensajes con tu misma perspectiva cultural podrían malinterpretar expresiones comunes que son naturales para ti. Bryson recordaba lo siguiente: “Al principio había comunicaciones con un representante del equipo de asistencia. En un punto determinado, el cliente dijo algo así como 'los estáis machacando'. Y la persona de asistencia respondió disculpándose porque pensaba que no lo habían hecho bien. Esta fue una de las ocasiones en las que te das cuenta de cómo influyen las frases hechas y el contexto cultural. Tienes que asegurarte de que el equipo comprenda las expresiones idiomáticas con las que puede que no esté familiarizado”.
Como los espacios de trabajo son cada vez más informales, el uso de emojis y gifs puede ayudar a dar pistas del contexto y facilitar considerablemente la comunicación con el equipo remoto (y hacerla más amena).
Conciliación de la dificultad del liderazgo y el desarrollo profesional en un equipo remoto
Aunque ofrecer asesoramiento y orientación al equipo es complicado cuando no les ves cara a cara muy a menudo, ofrecer oportunidades de desarrollo profesional es fundamental para conservar a los miembros del equipo con más talento a largo plazo. Si quieres que los empleados remotos crezcan con tu empresa, es indispensable fomentar el desarrollo profesional. Para Bryson, este es el motivo por el que las reuniones personales semanales son tan importantes.
En una cultura de comunicación constante, a veces las reuniones personales pueden parecer innecesarias. Como los responsables del equipo de asistencia siempre están disponibles en Slack, las preguntas se responden directamente y las conversaciones son continuas. Como explica Bryson, “a veces hay una sensación que te lleva a pensar: 'si hablamos constantemente, ¿qué sentido tiene reunirnos cara a cara?'. Es cuestión de distinguir entre formación y desarrollo”.
La formación es lo que una persona tiene que saber para realizar su trabajo. Eso es lo que se ofrece durante las conversaciones de Slack y las reuniones con el equipo. Es donde los responsables comunican los aspectos concretos: “esto es lo que tienes que hacer y así es cómo debes hacerlo”. Las reuniones personales son donde cada miembro del equipo dice: “Esto es lo que me gustaría hacer”.
Las reuniones personales semanales tienen como prioridad el desarrollo profesional, da a los miembros del equipo tiempo para que hablen sobre sus propios objetivos y su crecimiento profesional. Además, da a los responsables una oportunidad de delegar responsabilidades y ofrecer oportunidades a los miembros del equipo para que adquieran otras habilidades.
Cómo trabajan juntos los equipos remotos más exitosos
Como cada vez más organizaciones adoptan nuevas formas de trabajar, los responsables tienen que acabar con la idea equivocada de que los equipos remotos solo trabajan cuando tienen pocos integrantes. Los equipos que adoptan una estructura, transparencia y una cultura de intercambio de conocimientos pueden mejorar (y de hecho lo consiguen) de forma tan eficaz como los equipos cuyos miembros trabajan en el mismo lugar.
Liderazgo
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¿Realmente consiguen más los que sacrifican su vida personal por el trabajo?
La semana laboral media de Estados Unidos es de 41 horas, aunque más del 30 % de los trabajadores de este país trabaja durante 45 horas o más a la semana, en comparación con Alemania (18 %) y Francia (4 %). La cuestión es que muchos estadounidenses creen que esto es un mérito, lo que ha provocado la acuñación de un término nuevo dentro del ámbito de los adictos al trabajo: "mártires del trabajo”.
Liderazgo
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Retención de personal: el coste real de perder a los trabajadores con más talento
¿Cómo detectar a un excelente gestor?
Son personas que fomentan una cultura de productividad y excelencia, que hacen que trabajar con ellas sea ameno y que conectan con sus compañeros de equipo a nivel personal. Son personas que inspiran a los demás y dirigen a su equipo hacia el éxito.
En pocas palabras, hacen que los demás quieran entrar y quedarse.
Si la tasa de rotación del personal es baja, puede que te parezca que eres un buen gestor. A fin de cuentas, si pierdes a pocas personas del equipo cada año, algo debes de estar haciendo bien.
¿Pero qué pasa si esa alta tasa de retención del personal es negativa? ¿Acaso ello indica que no estás despertando el interés de los empleados ni creando una cultura de complacencia?
¿Qué sucede si las pocas personas que se van son precisamente las mejores y más brillantes?
La rotación de personal cuesta a las empresas estadounidenses 160 000 millones de dólares al año.
Sustituir a un empleado puede salirle a tu empresa por el doble de su salario anual. Y con un personal que rinde mucho y que produce aproximadamente un 400 % más que la media de los empleados, perder a algunos de tus trabajadores estrella puede tener una importante repercusión en las finanzas.
No solo cuesta más sustituir al personal que más rinde, un nuevo estudio realizado por SAP y Oxford Economics ha concluido que menos de la mitad de los empleados están satisfechos con sus trabajos, y uno de cada cinco afirma que le gustaría dejarlo en los próximos seis meses.
Fuente: Harvard Business Review
Ha llegado la hora de redefinir los conceptos de compromiso y retención del personal. Analizaremos el coste real de perder a un empleado, que van más allá de los gastos obvios de contratación, y descubriremos los motivos reales por lo que los trabajadores que más rinden y los grandes portentos dejan sus trabajos.
¿Has ganado 13 000 millones de dólares? El coste real de la rotación de personal
Según el departamento de Trabajo de Estados Unidos, el número de estadounidenses que dejan sus trabajos es actualmente el más alto de casi una década: 3100 millones de personas abandonaron voluntariamente sus trabajos en enero de 2017.
Semejante rotación de personal resulta cara. Anuncio del puesto y contratación, formación y pérdida de productividad: los costes se van sumando rápidamente en organizaciones que no pueden invertir activamente en su plantilla.
Gastos de contratación: entre anunciar los puestos vacantes, analizar las candidaturas y entrevistar a los candidatos, el proceso de contratación supone un gasto considerable para las empresas. Cubrir un puesto vacante cuesta 4000 dólares y lleva 52 días de media para las empresas estadounidenses, hasta 13 000 millones de dólares al mes.
Gastos de contratación: de media las empresas gastan el equivalente de entre seis y nueve meses de salario de un empleado en localizar y formar a su sustituto, sin incluir el valioso tiempo que dedica el equipo de administración y los supervisores durante la formación laboral.
Pérdida de productividad: estos gastos indirectos son más difíciles de cuantificar, pero siguen teniendo un impacto significativo en las finanzas de la empresa. Los recién contratados simplemente no son tan productivos como la persona a la que sustituyen, y podrían tardar entre uno y dos años en alcanzar el mismo nivel. Por no mencionar los posibles errores que pueden cometer los nuevos empleados, que no están familiarizados con los procesos, las herramientas y las políticas de la empresa.
Falta de interés: cuando un compañero se va, es inevitable que el resto de los empleados se pregunten por qué e incluso consideren la opción de dejar la empresa también. Este efecto dominó puede provocar un aumento considerable de empleados faltos de interés, que se traduce en un coste de hasta 550 000 millones al año de pérdida de la productividad para las empresas estadounidenses.
Para traducir estas cifras en términos más cuantificables diremos que en un trabajador asalariado que gana 60 000 dólares al año, tu empresa probablemente gastará 45 000 dólares en sustituirlo.
Síntomas de que alguien está a punto de abandonar la empresa
Como un jugador de póquer que da pistas de su mano, el comportamiento de un miembro del equipo puede avisarte de que pretende dejar su trabajo.
Un nuevo estudio realizado por investigadores de las universidades de Utah, Florida y Arizona describe un conjunto de 13 comportamientos previos a dejar el trabajo que los gestores pueden utilizar para identificar los posibles candidatos a abandonar el barco y tal vez intervenir a tiempo para convencerles de que se queden.
Entre las pistas conductuales se incluyen las siguientes:
Reducción de la productividad
Reticencia a comprometerse con plazos largos
Merma del entusiasmo mostrado por el objetivo de la organización
Menos disposición para colaborar
Los signos típicos del adiós inminente de un empleado, como llevar traje en una oficina en la que se viste informalmente o un aumento repentino del número de citas médicas, no se muestran como una evidente correlación estadística con empleados que abandonaron la empresa poco después.
Los investigadores también han concluido que la búsqueda de empleo sube un 6 % alrededor de la fecha de aniversario de su contratación, se incrementa en un 12 % en torno a los cumpleaños y se intensifica hasta el 16 % en reuniones no relacionadas con el trabajo, como reuniones escolares, cuando la gente es más propensa a reevaluar la situación de sus objetivos vitales.
Con estas cifras, es tentador aceptar la rotación de personal como un hecho vital. Sin embargo, muchos de los motivos del abandono de los empleados son sorprendentemente sencillos, incluso para quienes más rinden, y los administradores que no preguntan por qué se quieren ir sus empleados puede que estén perdiendo innecesariamente personas caras de sustituir.
El nuevo modelo de retención de personal
Aunque los paquetes de beneficios y los bonos competitivos siguen siendo una parte importante de la ecuación, ya no son suficientes para retener a las personas con más talento.
En los últimos años se ha producido un cambio considerable en la dinámica de relaciones entre empleados y empresarios: los jóvenes profesionales de hoy en día esperan trabajar para muchas empresas a lo largo de su trayectoria profesional, y pretenden cumplir sus objetivos y crecer personalmente en cada fase.
Este cambio contradice la necesidad de un nuevo modelo de retención de personal que empiece por la contratación y se extienda a la creación de un entorno laboral enriquecedor.
Las estrategias eficaces de retención del personal empiezan por contratar a la persona adecuada.
Uno de los motivos más habituales para abandonar sus trabajos durante los primeros 12 meses es la falta de satisfacción, así que no exageres el puesto ante los candidatos. Sé sincero con lo que implica el trabajo realmente y cómo se van a medir los resultados.
Lori Goler, directora de personal de Facebook en todo el mundo, comparte su pregunta favorita de la entrevista con The Wall Street Journal:
"'¿Qué has hecho el día en que llegas a casa del trabajo y piensas que tienes el mejor trabajo del mundo?' Quiero estar segura de que, independientemente del trabajo o el puesto al que se incorpore, la persona en cuestión pueda disfrutar de bastantes de las cosas que incluya en su respuesta. Ese es el modo de conseguir que alguien desarrolle sus puntos fuertes desde el principio".
La adaptación al puesto no es lo único que hay que tener en cuenta a la hora de contratar; la adaptación a la cultura es más importante que nunca.
Los millennials representan más de la mitad de la mano de obra actual, y el quién de su trabajo diario importa tanto como el qué. Quieren trabajar junto a personas de su agrado y con las que disfruten colaborando. Y si no lo encuentran en la empresa, lo buscarán en cualquier otro lado.
Entonces, ¿cómo puedes crear una cultura de compañerismo?
En un artículo publicado en LinkedIn Pulse, Josh Bersin, fundador de Bersin by Deloitte, pide a los administradores de las empresas que apliquen la jerarquía de necesidades de Maslow al cultivar una cultura vibrante en el espacio de trabajo que cumpla las expectativas de los empleados que más rinden.
Cuando el personal se siente seguro (bien pagado), quiere que su trabajo tenga un sentido, poder aplicar sus habilidades e intereses personales en él, sentirse apreciado y trabajar para una empresa de la que sentirse orgulloso.
El reconocimiento y las compensaciones económicas siguen siendo una forma importante y práctica de crear una cultura positiva, por lo que las subidas de sueldo, los ascensos y el reconocimiento público de tus mejores empleados son elementos fundamentales para mantener su interés.
Como explican Jean Martin y Conrad Schmidt en un artículo para Harvard Business Review, “incluso los empleados que no se consideran grandes portentos trabajan mejor en un lugar en el que lo bueno le sucede a aquellos que se lo merecen”.
Aunque el reconocimiento público sigue siendo un elemento fundamental en una cultura de empresa próspera, el alto rendimiento también requiere contacto con los superiores y frecuencia de reconocimiento por su parte.
El 50 % de los empleados que más rinden esperan como mínimo una reunión mensual con los superiores, pero solo el 53 % afirma que recibe la información que quiere de sus superiores.
Los directivos más ocupados deben sacar tiempo para las frecuentes reuniones personales con los mejores miembros del equipo o se arriesgarán a que estos se sientan poco apreciados o estancados en sus carreras profesionales.
Otro aspecto crucial de la cultura de una empresa que ayuda a retener a los que más rinden es el de la formación continua, que no solo beneficia a tu personal, también es bueno para tu organización. Los que más rinden y los grandes portentos representan el futuro liderazgo de la empresa, y dicho proceso debe iniciarse en las primeras fases de sus carreras profesionales.
Pero ya no es suficiente enviar al personal a conferencias, talleres o programas de titulación de tres días de duración. Los mejores empleados de hoy en día demandan oportunidades de formación continua que se imparte a través de innovadoras plataformas que se adaptan a sus calendarios personales.
La formación continua debe encontrarse entre las prioridades cotidianas y los calendarios del personal que más rinde. Incluso los directivos con poco presupuesto para formación pueden estructurar nuevos proyectos y asignaciones como oportunidades de formación para que los que más rinden sigan manteniendo el interés.
No obstante, aplicar todas las ideas anteriores sobre retención del personal no te garantiza la conservación de los mejores empleados.
Al finalizar la jornada, la gente simplemente no se quedará en una empresa en la que se sienta estancada.
Incluso después de controlar factores como el salario, el puesto de trabajo y el sector, un estudio realizado por Glassdoor determinó que los trabajadores que estaban más tiempo en el mismo trabajo sin cambiar de puesto son más propensos a dar un paso más en su carrera profesional e irse a otra empresa.
Para conservar a tus mejores empleados tienes que ofrecerles una ruta clara hacia el progreso, además de reconocerles como futuros líderes desde el principio.
Una gran empresa estudiada por Glassdoor solucionó este problema dando a los que más rendían acceso a foros exclusivos de discusión en línea, gestionados por la dirección general, que se centraban en los retos más acuciantes de la empresa. Los que más rendían compartían sus soluciones y se ofrecían para recibir nuevas asignaciones, lo que no solo aumentaba la transparencia y la implicación, sino que vinculaba directamente al equipo ejecutivo con las estrellas incipientes de la empresa.
Soluciones a la rotación del personal
Las empresas están experimentando un cambio hacia lo que Deloitte denomina la “nueva organización”, que se caracteriza por equipos y trabajadores con mucho poder de decisión.
Con el fin de conservar a los mejores empleados y seguir siendo competitivas, las empresas deben ir más allá de las estrategias de participación tradicionales como los paquetes de beneficios y los bonos competitivos. Los directivos más inteligentes reconocerán la necesidad de crear un entorno de trabajo interesante con una enraizada cultura de aprendizaje, y definirán un nuevo modelo de liderazgo y desarrollo profesional para sus equipos.
Como escribió Josh Bersin, "las empresas con un alto rendimiento dan el mismo buen servicio a sus empleados y a sus clientes".
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