En 2012, un profesor asistente de ciencias informáticas de la Universidad de Georgetown llamado Cal Newport publicó su tercer libro, titulado Tan bueno que no puedan ignorarte, que ofrecía una perspectiva única relativa al asesoramiento para la carrera profesional. Newport argumentaba que "sigue tu pasión" es el peor consejo profesional que jamás puedes suscribir. Y, sin embargo, es probablemente una de las perlas más generalizadas de la sabiduría laboral.
En su libro, Newport argumenta que la pasión viene después de la pericia y que el amor por el trabajo surge después de comprometerse con aprender todo lo posible sobre ello. Expone cómo una buena carrera profesional solo se construye realizando trabajos excepcionales y valiosos, algo que solo se puede hacer si dominas habilidades excepcionales y valiosas. Estas se adquieren por medio de la práctica deliberada de tu profesión. El mejor consejo entonces, según resume, es adoptar la mentalidad del artesano: con la que deliberadamente dedicas las "10 000 horas" de la teoría de Malcolm Gladwell (aunque los estudios sobre ella dicen que son menos) para aprender una habilidad y dominarla. Solo cuando domines tu profesión, podrás adquirir el "capital profesional" necesario, que después podrás intercambiar por más autonomía (control sobre cómo realizar tu trabajo) o por un objetivo (buscar un significado ulterior de tus tareas diarias), aspectos que conducen a una carrera profesional satisfactoria.
A continuación, Cal Newport da una charla en la conferencia de Behance que repasa los aspectos fundamentales de su libro:
Sigue siendo un punto de vista contradictorio, especialmente cuando colocas su libro junto a otros títulos sobre consejos para la vida laboral como Career Match: Connecting Who You Are with What You'll Love to Do, o bien What's Next? Follow Your Passion and Find Your Dream Job. Pero en su esencia se encuentra la idea de que en lugar de buscar un trabajo que te aporte algo, ¿por qué no buscar un trabajo al que puedas dar valor gracias al dominio de una habilidad que te interese?
El libro de Newport estaba pensado para el trabajador individual, para aquellos que van saltando de un trabajo a otro en su búsqueda de la horma de su zapato, o para aquellos que intentan descubrir su vocación para hacerla coincidir con su profesión. Aunque el libro no se escribió para directivos encargados de dirigir equipos, ni para empresas que luchan por atraer y retener el talento, Tan bueno que no puedan ignorarte comparte valiosas lecciones si estás dispuesto a hacer deducción inversa con el consejo de Newport.
Suponiendo que ya ofrezcas unos salarios y unos beneficios que estén a la par con los habituales de otros sectores, ¿de qué otro modo puedes crear una empresa que dé a los empleados un trabajo satisfactorio y unas fructíferas carreras profesionales? La respuesta incluye información de otro autor: Daniel Pink.
En su obra crítica acerca de la motivación y la neurociencia, La sorprendente verdad sobre qué nos motiva, Pink indica tres cosas que funcionan mejor que los premios y los castigos cuando hablamos de motivación, a saber: pericia, autonomía y determinación.
No puede haber pericia sin una cultura de desarrollo
Los empleados que son capaces de dominar una habilidad excepcional y valiosa1 son aquellos que experimentan la mayor satisfacción en sus carreras profesionales. Y ni siquiera importa qué sector o habilidades concretas sean esas. En un estudio que se centra en la satisfacción laboral entre ayudantes administrativos colegiados, había una correlación entre el número de años que un asistente ha dedicado a hacer su trabajo y la cantidad de satisfacción que ha obtenido de su profesión. Aquellos con cargos superiores tenían la experiencia necesaria y el conjunto de habilidades para dar mejor servicio a las personas con las que interactuaban. Consideraban que su trabajo era vocacional y experimentaban una mayor satisfacción laboral porque habían invertido el tiempo necesario y se habían convertido en expertos en su trabajo.
El problema es: ¿cómo se consigue que las personas se pongan manos a la obra y dominen los talentos profesionales específicos? ¿Cómo se inculca el deseo, o el gusanillo, para mejorar sus habilidades? Tienes que crear una cultura de desarrollo del talento:
- Toma la iniciativa. Sé el ejemplo por medio demostrando tu propia necesidad de desarrollarte y aprender, y probablemente consigas motivar a las personas para que hagan lo mismo.
- Refuerza y premia el comportamiento de aprendizaje. Celebra que alguien complete un programa de formación, finalice un curso o mejore sus habilidades para apuntalar la cultura de aprendizaje.
- Crea un proceso para el desarrollo. Formaliza un programa de orientación en la empresa para que los próximos talentos se puedan beneficiar de los conocimientos de los ejecutivos ganados con mucho esfuerzo. Incluye objetivos de aprendizaje y desarrollo entre tus metas u objetivos clave y, si es posible, busca la forma de subvencionar los costes de formación.
Peter Drucker, autor y renombrado consultor de gestión, escribió en un artículo de Harvard Business Review sobre la importancia de nutrir el talento de una organización:
"Desarrollar el talento es la tarea más importante de la empresa, la condición sine qua non de la competición en la economía del conocimiento. Si se deshacen de las relaciones con los empleados, las organizaciones también perderán su capacidad para que las personas se desarrollen: mal negocio".
Devolver la autonomía a los trabajadores
Autonomía quiere decir tener más control sobre las decisiones relacionadas con el trabajo: cómo realizan las tareas los trabajadores, cómo programan su día, cómo presupuestan los recursos, etc.; todo ello dentro de unos parámetros bien definidos, por supuesto. La gestión tradicional es estupenda si deseas cumplimiento; la autodirección es mejor cuando quieres compromiso. De hecho, es el polo opuesto a la microgestión, que tiene que ver con el control absoluto (y frecuentemente asfixiante).
Laszlo Bock, antiguo vicepresidente de operaciones personales de Google Inc., escribe sobre lo necesario para otorgar autonomía en su libro La nueva fórmula del trabajo: Revelaciones de Google que cambiarán su forma de vivir y liderar:
“Todo lo que hace falta es creer que las personas son fundamentalmente buenas, así como el coraje suficiente para tratar al personal como propietarios y no como máquinas. Las máquinas hacen su trabajo; los propietarios hacen lo posible para que sus empresas y equipos tengan éxito".
La afirmación de Bock pone de manifiesto una realidad humana básica: te implicas más cuando "eres dueño" del producto de tu trabajo.
Mira este estudio de Taiwán, que se realizó entre 1380 trabajadores de 230 centros sanitarios comunitarios. Se concedió a los trabajadores la autonomía para decidir qué hacer en varios ámbitos relativos a la gestión del centro de salud, entre los que se incluían los siguientes:
- Cómo planificar y organizar las tareas de los empleados
- Cómo planificar el uso del presupuesto gubernamental y los ingresos de los servicios médicos
- Cómo programar sus propias actividades y las del centro sanitario de la comunidad
- Decidir qué pacientes tratar y cómo hacerlo
- Decidir los premios y las penalizaciones de los empleados
¿Cuál fue el resultado? La autonomía laboral provocó una mayor satisfacción para los trabajadores y redujo las intenciones de dejar el trabajo o solicitar un traslado del centro sanitario en el que trabajaban. En resumidas cuentas, devolverles el control sobre su trabajo aumentó tanto el compromiso como la retención de los empleados de un plumazo.
Escucha este episodio de "El cerebro oculto", un podcast de NPR que incluye la colaboración de Laszlo Bock (26 minutos de duración). Habla sobre cómo Google permite a sus empleados "se dueños" del producto de su trabajo, lo que se traduce en satisfacción y excelencia:
¿Cuál es el propósito real de tu trabajo?
En 2014, Deloitte encuestó a más de 1000 ejecutivos y empleados sobre la importancia de la cultura corporativa, las creencias fundamentales, los valores y la determinación. El estudio, titulado “Culture of Purpose: A Business Imperative”, contiene dos conclusiones importantes para ese debate:
- Las organizaciones que se centran en algo más que los beneficios e inculcan un profundo sentido de la determinación entre sus empleados tienen más probabilidades de hallar el éxito a largo plazo.
- El 91 % de los encuestados que afirmaron que su empresa tenía un gran sentido de la determinación también dijo que su empresa poseía un historial de gran rendimiento económico.
Tener un objetivo que se haga eco en tus empleados afecta a los resultados finales. No es una menudencia. Conduce a una mayor satisfacción laboral, mucho más que cualquier ventaja que puedas promover. Cuando una empresa puede inculcar el sentido de la misión en su trabajo, las tareas dejan de ser pesadas. Un empleado encuentra más determinación en las acciones incluso más mundanas porque marca una diferencia para los demás.
Laszlo Bock escribe en La nueva fórmula del trabajo: "Hacer que los empleados conozcan a las personas a las que ayudan es la gran motivación, incluso aunque solo se traten durante unos minutos. Impregna el trabajo de uno con un significado que trasciende al arribismo o el dinero”.
Encontrar el sentido del trabajo de las personas depende de determinados factores: tu cultura, tu nivel socioeconómico o tu forma de ver el mundo. Según Michael G. Pratt, doctor y profesor de administración y organización de Boston College, hay tres puntos de vista que tienen altas probabilidades de dar sentido a los trabajadores: habilidad, servicio y relación. Estas son personas que hallan el sentido en el trabajo:
- porque se enorgullecen de realizar un trabajo excelente (habilidad),
- porque pueden ayudar a quien lo necesite (servicio),
- o porque disfrutan de un vínculo con los compañeros de trabajo (relación).
¿Cómo inculcas el sentido de la determinación en tu organización?
Identifica tus valores:
¿Qué defiendes? Si no hay un conjunto de valores global o unas creencias fundamentales, entonces es esencial que preguntes a tu personal qué cree que defiendes. Los valores corporativos serán el fundamento de todos los objetivos o declaraciones de principios.
Reformula tu discurso:
no se trata de ti. Así que busca el modo de replantear tus objetivos de, por ejemplo, "vender un millón de teléfonos" a "ayudar a un millón de empresas a comunicarse de forma más eficaz". Si lo haces, conseguirás reconducir tu atención lejos de lo que quieres lograr al modo en que la organización puede sobresalir.
Comunica tu propósito:
Cuando hayas definido tus valores, tu propósito y la forma de comunicarte, difúndelo por toda la empresa. Haz que todo el mundo lo interiorice. Establece incentivos o bonificaciones que premien el modo en que los empleados encarnan los valores compartidos. Incluye los valores en evaluaciones del rendimiento. Deja que todo el mundo sepa cómo pretendes hacer que el mundo sea un lugar mejor.
Crear un entorno en el que las personas deseen trabajar
Si te centras en estos tres factores y los inyectas en la forma de pensar y actuar de la empresa, crearás un lugar de trabajo al que acudirá el talento en manada.
No será por los almuerzos gratuitos ni por las mesas de pimpón (por muy atractivo que resulte). Tampoco será por ofrecer acciones (o no). Será porque los empleados verán que su trabajo importa y difundirán tu misión en sus redes de contactos. Será porque los candidatos al puesto de trabajo verán la capacidad de autogestión como un soplo de aire fresco. Será porque las personas ajenas querrán trabajar junto a tus expertos, esos trabajadores que en otras épocas se considerarían artesanos, para aprender de ellos y esforzarse con ellos. Será porque, a pesar de los defectos y las carencias de la organización, la mirarán y dirán: "Parece un lugar estupendo donde trabajar. ¡Cuenta conmigo!"
NOTAS AL PIE
1: Newport define una habilidad excepcional y valiosa como aquella que una persona cualquiera no puede repetir fácilmente con menos conocimientos que tú. Por ejemplo: publicar actualizaciones en Facebook es una tarea que cualquiera puede hacer fácilmente, por lo que no es una habilidad excepcional y valiosa. Sin embargo, crear una estrategia para las redes sociales que implique conseguir resultados cuantificables es una habilidad que no todo el mundo puede tener, puesto que requiere conocimientos específicos y exclusivos, además de formación.
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